你的企業文化該如何變遷

A. 企業文化的形成與變革

企業文化的形成與變革

企業文化的形成與變革

在競爭的壓力下，很多中國企業開始重新審視自己的戰略，並開始有意識地從職能型文化向流程型文化轉型，以適應市場變化和競爭的需要。

關於企業文化的定義有很多，1000位管理學家可能會有1000個定義，在Hay（合益）集團大中華區總裁陳瑋看來，企業文化是一種集體的價值觀和行為，它的直觀表現是當企業領導者不在時員工將如何表現，在員工面臨各類選擇時將如何抉擇。

“企業文化就像空氣，看不見摸不著，但不管你是否清楚地意識到，它確實存在，而且它要麼支持了戰略，要麼阻礙了戰略的實施。”全球管理顧問公司Hay（合益）集團對企業文化與戰略實施的關系進行了大量的研究，並在實踐中幫助眾多企業進行文化轉型以支持戰略的實施。

四種管理價值觀

根據Hay（合益）集團的研究和咨詢實踐，每家企業都存在著不同價值觀的相互拉鋸：

有一種價值觀強調自身固有的能力、技術和產品，認為只要把現有的能力、技術和產品做好就行了。典型的說法是：“我已經有這么好的技術和產品，客戶和市場一定會接受的”。

以前很多大公司都曾以這一價值觀為主導，IBM覺得自己的小型機最好，可口可樂認為全世界只需要喝可口可樂就行。

1908年10月，福特T型車正式推向市場，很快就贏得了美國消費者的喜愛，取得了巨大的市場成功。在此之前，汽車工廠是作坊式的手工生產，產量低但成本高。到了1921年，T型車的產量已佔世界汽車總產量的56.6%，福特公司也成為美國最大的汽車公司。然而到了1920年代中期，簡陋而千篇一律的T型車雖然價廉，但已經不能滿足消費者的需求。面對福特汽車難以戰勝的價格優勢，競爭對手轉而在汽車的舒適化、個性化和多樣化等方面大做文章，以產品的特色化來對抗廉價的福特汽車，推出了新式樣汽車。面對市場的變化福特汽車創始人亨利。福特仍然頑固地堅持生產中心的觀念，他甚至都不願意生產黑色以外的其他顏色汽車，“無論客戶需要什麼顏色的汽車，福特只有黑色的”。

那時，這些企業的組織模式、員工價值觀和行為方式，都表現出強調自身能力和技術的特徵。但過於強調自身能力和技術終究是行不通的，市場上有很多產品，客戶會有更多的選擇。可口可樂牌汽水固然有名，但有的人喜歡喝水、有的人喜歡不含糖的飲料——可口可樂並非顧客的唯一選擇。

所以，與此相對立的價值觀強調客戶的需要，認為客戶的需要決定了我們應該生產怎樣的產品和服務，典型的說法是：“客戶需要什麼，我們就應該提供什麼”。

現在，無論福特還是可口可樂，都根據市場作出了戰略調整，福特汽車由此前只賣黑色系改為多色系，可口可樂旗下的產品幾乎囊括了除酒精外的全部飲料。

另一類的價值觀強調可靠性，做什麼事都需要考慮可靠性和風險控制，典型的說法是：“這樣做會有什麼風險嗎？”；而與此相對立的價值觀強調靈活性，認為市場有機會我們就應該靈活應變，典型的說法是“以變應變”。

價值觀衍生出的文化風格

以上4種不同的管理價值觀相互組合或沖突，形成了4種風格不同的文化，Hay（合益）集團將它們命名為：職能型、流程型、網路型和速度型的文化。

職能型文化強調可靠性和自身能力技術的價值觀，它的特點是產品、服務和組織體系的穩定性、一致性和可靠性。它強調始終如一地提供穩定的產品和服務，控制風險。在組織形式上，強調專業化分工並且等級森嚴。在職能型文化中，部門之間往往壁壘森嚴，‘雞犬之聲相聞，老死不相往來’“。

隨著客戶力量的日益增大，以及客戶需要的日益多元化，企業發現固守原有的產品和技術，等級森嚴、過於強調可靠性的組織模式和文化越來越不能適應競爭的需要。於是，一些企業開始向流程型的文化演變。

流程型文化強調既要重視可靠性又重視客戶需要，其特點在於強調客戶滿意，注重團隊合作和持續改進。流程型文化要求企業圍繞客戶的需要來組織生產，大量的企業已經或正在從職能型文化向流程型文化轉型，賀曼卡片公司（Hallmark Card Inc.）就是其中的一家公司。

賀曼卡片公司是美國最大的500家企業之一，它也是世界上最大的賀卡公司。在以前，他們向市場推出一張賀卡要兩年，因為美工人員關注的是賀卡的設計和顏色，詞作者關注的是創作出動人的詞句，印刷部門關注的是印刷質量等等。在經歷了設計、美工、印刷、發行等各部門的獨立運作之後，才能推向市場。原來的職能型的文化導致了部門之間各自為戰，無法通過跨部門協作縮短項目周期。後來他們改變了運作理念和方式，設計、美工、印刷和發行人員坐在一起，從客戶需要出發，對圖案、文字和顏色進行協調和設計，設計一張賀卡的周期時間大大縮短了，有的甚至僅需要幾個小時。因為這樣，賀曼公司每年才可能推出幾萬種產品。

除此之外，陳瑋認為，“豐田汽車公司也是全世界最成功的企業之一，它可說是流程型文化的傑出代表。”

豐田汽車公司的文化和運作模式最好地體現了“客戶導向、團隊協作和持續改進”。他們的“持續改進（kaizen）”已經是國際管理用語，kaizen要求企業的每一位員工都尋求更好的方法去解決企業問題，例如改進一系列生產經營和管理過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工等等。在這個過程中，企業可利用Kaizen來逐步降低成本，提升質量，並提升盈利水平。

“豐田式的‘持續改進’是‘以客戶為導向’的，豐田生產體系（TPS）也是持續改進的結果。”陳瑋介紹說，“很多企業都想學習豐田模式，希望學習精益生產方式，但很難真正學到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企業文化不支持。缺乏互相協作、互相體諒和尊重的文化，沒有時刻關注客戶需要的精神，是很難學到豐田模式的。”

除上述兩種文化以外，以網路和速度型文化為代表的公司已經或正在涌現。“網路與速度型文化是最近幾十年來才出現的，以微軟、谷歌為代表的一大批IT企業都體現了這一文化。”

速度型文化的企業是典型的'“快公司”，它們強調快速整合自己的技術和能力，從而第一時間推出新產品和服務，吃“第一口鮮”，當有眾多競爭對手湧入這一市場後，他們又會迅速撤出市場，再開發新的產品和服務。這一企業文化以微軟和蘋果公司為代表，它們都不斷推出新產品或新版本的系統，以確保和鞏固市場戰略地位。例如蘋果公司就不斷開發新產品，從iMac到iPod，再到iPhone手機，無不以產品研發速度和創新模式立足市場。

“這樣的文化對員工要求也高，組織需要擁有高度靈活性和快速的應變能力。”陳瑋說。

網路型文化因強調客戶的需要而形成聯盟。這種聯盟既有企業內部跨部門的，也有與外部機構的，通過長久聯盟或臨時性組合，用最快的速度生產出產品或推出服務，來滿足客戶的需求。

寶潔公司的C+D模式就很好地反映了網路型文化。所謂C＋D就是Connect（連接）與Develop（開發）。寶潔不追求什麼產品都靠自己去創造，而是充分運用社會資源，通過與外部資源進行聯盟，包括與研發機構、大學、供應商、客戶，甚至是競爭者合作，來開發新的產品和服務。

2000年的時候，寶潔已經有預警，華爾街的股票有問題，雷富禮上任後做了很多事，管理層換了一大批，裁員、創造新的團隊和文化？？寶潔位於美國辛辛那提市的總部原來11層一直是集團最高層管理者的專署，普通員工是不能進入的，但是他打破了這個觀念，讓五大部門的經理和自己部門的員工在同一層辦公。他還把豪華辦公室改掉，改成比較非正式的辦公室，自己帶頭不穿襯衣，使大家不要那麼刻板。現在，寶潔已經有一半的新產品是依靠外部聯盟來開發的。

穩中求變

“可以說，每一種文化類型都具有其優點和弱點，而每一家企業都具有這四種文化類型的特徵，最重要的是看它是否支持了企業的戰略。”陳瑋介紹說，六七十年代的西方企業中，大部分企業都是職能型企業文化，後來隨著市場競爭的加劇，消費者的日益成熟，這些企業逐漸向流程型文化過渡，這是一個逐漸演變的過程。

中國很多企業也處在這樣的演變之中。很多中國企業具有非常職能型的文化，而它們也在向流程型文化的方向演變，這種演變很大程度上是由競爭和消費者的成熟而驅動的。很多中國企業發現，職能型文化無法使它們通過內部協作，圍繞客戶需要快速地向市場推出產品和服務，因此在競爭中常常變成“慢公司”而無法與那些“快公司”競爭。

在我們的客戶中，很多企業重新調整了它們的戰略和管控模式，同時，它們希望通過企業文化變革來支持戰略的實現。但因為它們的戰略各不相同，因此它們在企業文化轉型中採用了不同的路徑和方法。“陳瑋說道。

在所有尋求戰略或文化變革方案的客戶中，Hay（合益）集團都無一例外地要先了解這家企業的戰略背景，之後再對其做一個名為“工作文化審計”的測評，“在對一家企業進行”工作文化審計“的過程中，我們發現這家企業是高度的”職能型“文化，它們非常重視等級體系，決策權力盡可能地集中於高層，這就拉長了決策鏈條，提高了周期時間。而它們的戰略則要求它們成為以流程型為主導的公司，需要更強調圍繞客戶需要，盡可能將決策權力下放，並重視團隊協作，來滿足客戶需要。”

“於是，我們在這家公司引導了一場‘自下而上、自上而下’的文化變革戰略干預。先是組織那家企業的高層團隊進行研討，認識到哪些價值觀與新的戰略相背，哪些管控方式和流程需要改進，哪些行為需要改變。同時，我們與客戶一起，改變管控模型和流程架構，並建立新的企業文化所需要的領導人行為模型，設計各種活動幫助企業各級領導人獲得這些新的行為”。此外，Hay（合益）集團還與客戶一起，發動員工進行討論，自下而上地明確核心價值理念和行為，以促進文化的變革，並創造組織環境將這些核心價值理念固化下來。

“世界上並沒有最優秀的企業文化，只有最適合戰略實施的文化。不同企業要根據當前的戰略和公司的發展狀況對文化進行適時的變革與創新，只有這樣才能取得可持續的成功。”陳瑋最後說道。

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B. 怎樣改變企業文化

轉載以下資料供參考

企業文化建設步驟
第一步：調查分析企業現狀、行業態勢、競爭狀況、企業最終目標等，得出企業存在的必要性、企業發展要求。
第二步：科學性、藝術性歸納總結企業遠景、企業使命、企業精神、企業理念、企業戰略、企業口號等。
第三步：依據已提煉出的理念層和企業實際需求，設計企業行為規范，包括員工行為規范、服務規范、生產規范、危機處理規范、典禮、儀式等。
第四步；進行企業形象系統規劃，一般要請專業設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業要求等。
企業在以上部分設計規劃完成後，應該首先實施企業視覺形象系統的應用，通過視覺形象系統的實施，可以使企業形象在極短的時間內發生巨大的變化，無疑會在社會中、行業中、該企業員工心理產生很大反響，員工對新的形象、新的理念、新的戰略目標產生興趣。由然而生自豪感。在這個時候，貫徹企業精神，企業理念、企業規章制度就會事半功倍。輔之以長期的培訓、文化活動，表彰優秀代表人物，倡導英雄事跡。企業風氣、企業環境氣氛煥然一新。員工個人目標必然會與企業戰略目標走向一致。企業文化也逐步走向強勢文化。但同時要求企業內要有一支勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。

企業文化建設方法

1、晨會、夕會、總結會
就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業文化的一部分。
2、思想小結
思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。
3、張貼宣傳企業文化的標語
把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。
4、樹先進典型
給員工樹立了一種形象化的行為標准和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白「何為工作積極」、「何為工作主動」、「何為敬業精神」、「何為成本觀念」、「何為效率高」，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。
5、網站建設
網站上進行及時的方針、思想、文化宣傳，企業網站建設專家米粒文化CEO指出，尋找專業的跟企業文化相關的網站建設公司進行，更符合、更貼近公司的企業文化。
6、權威宣講
引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。
7、外出參觀學習
外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。
8、故事
有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。
9、企業創業、發展史陳列室
陳列一切與企業發展相關的物品。
10、文體活動
文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。
11、引進新人，引進新文化
引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。
12、開展互評活動
互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，並由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。
13、領導人的榜樣作用
在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。
14、創辦企業報刊
企業報刊是企業文化建設的重要組成部分，也是企業文化的重要載體。企業報刊更是向企業內部及外部所有與企業相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。
15、企業文化培訓
企業文化培訓是企業文化建設過程中一個非常重要的環節，通過培訓能幫助企業全員明確公司戰略、目標，更加系統有效的推行企業文化建設。

C. 企業文化的變革與傳承

奧古特國際咨詢機構在為每一家客戶提供企業文化咨詢服務時，都會對企業成功歷史與發展過程中的整體文化機制進行全面而系統的診斷分析。奧古特專家發現，每個企業的成功因素各有不同，發展中的瓶頸也有千差萬別，但企業文化往往會成為推動發展或阻礙發展的重要因素之一。從廣義上來說，企業文化沒有好壞之分，只是適合與不適合或者說能否促進企業未來的發展。企業文化中能夠促進公司發展的優秀基因要傳承，中性內容要向優秀的方向提升和完善，束縛企業發展的內容要變革和改良，才能引導企業向更好的方向發展。
企業文化並不是一成不變的，企業存在一天，發展一天，企業文化就會成長完善一天，企業文化的傳承與變革貫穿在企業發展中的每時每刻。傳承與變革之間有一條看不見的黃金分割線，巨量調研分析中的一個重要內容就是要找到這條線，讓企業文化的傳承和變革在更加完美中實現。
一、優秀企業需要優良文化的傳承
無論在怎樣的社會和體制下，每個企業的文化都會有其自有的特色和軌跡。在奧古特機構的案例庫中我們發現，一個企業在創業時期，雖然資金、品牌的優勢尚未形成，但企業文化在激勵員工、贏得客戶方面發揮了積極而重要的作用，幫助企業從無到有、從小到大。企業在發展的過程中逐漸豐富沉澱了符合該企業個性和發展的企業文化，可以說成功企業所具有的共性之一是擁有優秀的企業文化。
但企業一旦經歷了快速發展，或者發生諸如領導者更換或者體制改變，原來的企業文化作用明顯削減，可以說，企業文化傳承的不完善成為企業發展的障礙，而這一現象不是某個企業的個別現象，很多企業的發展過程中多有發生。
企業文化如何才能有效的傳承下去呢？一方面要持續宣貫，另一方面要通過持續的行動來體現文化的內涵，主要通過三個方法來實現文化的傳承：
1、建立完善的企業文化傳承機制，搭設文化理念的貫輸通道；
2、將文化理念層層分解到組織行為、管理行為與員工行為中去，通過規章制度、作業流程、職能職責、工作標准使企業文化固化於制，達到文化與制度的融合；
3、把企業文化宣傳陣地、文化活動、評先樹模和管理者的表率作用作為重要的文化載體，使文化有效落地。
在文化傳承機制的建設方面，海爾走在了中國企業的前面，企業通過「來自員工的畫與話」來幫助海爾解決了企業文化理念抽象難懂的問題，海爾員工通過自己對企業理念的理解畫漫畫，通過漫畫和故事的形式，將深奧的企業理念故事化、形象化、直觀化、通俗化、簡單化，便於員工理解和接受，更利於企業文化的有效傳承。這些推廣和傳承企業文化的做法值得其他企業借鑒和學習。
在全球最大的零售巨頭沃爾瑪的企業管理層中，很流行一個頭腦游戲。這個游戲的核心問題是：「山姆先生會怎麼想？」，那就是問一問：山姆•沃爾頓（Sam Walton）會不會為今天的沃爾瑪文化感到高興？這個游戲幫助企業在較長的發展歷史中，無論出現了多少次的領導者更替，始終能保證沃爾瑪優秀的企業文化在企業內部得到有效的傳承。
二、傳承不是全盤接收，更需要變革和創新
對企業來說，文化的影響根深蒂固，要改變是最難的，不到萬不得已是不輕易改變的。但是，當一種企業文化已經成為企業經營發展的最大障礙時，不變革企業文化，不注入新的活力，企業就會坐等消亡，所以說企業文化變革決定企業的生存發展。傑克·韋爾奇這樣評價變革企業文化的關鍵作用：「如果想要列車再快10公里，那隻要加大馬力就可以了；但要是想讓車速提高十倍的話，那就必須得更換鐵軌了」。
美國通用電氣（GE）從愛迪生創辦電燈公司開始，歷經120多年，一直保持長盛不衰。特別是傑克·韋爾奇執掌的近20年，GE以每年10％以上的速度增長。1999年公司凈利潤達107億美元，銷售額1120億美元，通用股票市值更是當時世界上市值最高的公司。GE創造了全球跨國公司的奇跡，其成功在很大程度上得益於企業管理文化的變革。例如，在80年代初韋爾奇出掌通用時，GE正是美國最強大的公司之一，運營一切正常，當時年銷售額250億美元，利潤15億美元，資產負債良性。然而，韋爾奇從市場變化中看到了挑戰，意識到在經濟全球化的形勢下，二流的產品與服務將不能生存，只有那些堅持第一、低成本高品質以及在市場定位中擁有絕對優勢的產品與服務，才能在競爭中獲勝。為此，韋爾奇提出了「第一或第二」的經營戰略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業務，只保留那些在市場上占統治地位的業務，要求GE所有的事業部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關閉或出售，從而實現使GE成為全球最具競爭力公司的目標。
1、變革需要思想上的共識
企業在變革過程中都會面臨如何改造企業文化的問題。企業文化的變革是一個系統、全面的工作，不是全盤否定過去，而是要大膽拋棄原有的已經阻滯企業發展的文化，這需要外部環境的壓力，以及內在的認知到主動求變的動力。
首先是變革思想。企業上下都應該認識到，優秀的企業文化不是偉大的思想或響亮的口號，而是持之以恆的實踐精神，並形成統一的思想認識。
其次是變革領導意識。真正優秀的企業文化不是僅需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。
三是變革核心價值觀。公司一切行為都必須遵循其企業文化的核心價值觀，並在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義。
四是變革戰略觀。優秀的企業文化所要指導的不是一個企業圍繞一個戰略目標苦苦掙扎，企業無論何時都要遵循優勝劣汰的自然淘汰法則，隨時准備結束一個走不下去的戰略，或改變戰略計劃。
五是變革人才觀。具有優秀企業文化的企業，根本不容納不願或不符合它的標準的人。哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外。
2、變革需要統一的行動落實
企業文化變革並不是喊口號、做樣子、發冊子，要有行動上的落實。在企業組織體系的框架內，將願景、使命和核心價值觀、戰略目標關聯起來，在關聯的過程中不斷檢驗、執行。企業從組織結構、招聘到評估文化的繼承性，最終要轉化到每一天的決策和行為上。變革最重要的就是管理者。變革成功最重要的因素和最大障礙，均來自於管理者自身，管理者作為表率，要在三個方面身體力行：
第一，管理者要引領變革，以積極的心態投入到這場變化，並且帶領員工加入變革;
第二，要為經營業績變革。管理者對公司承諾的要通過考核系統考察，承諾的經營目標必須兌現;
第三，要為超越自己變革。最關鍵的一點是要不斷地否定自己和超越自己，這是對管理者的要求。
三、傳承是發揚，變革是發展
優秀的企業擁有厚重的企業文化資源，會形成完整的企業文化體系，會培育一代又一代的企業新人，將優秀的企業文化傳統一直延續、傳承下來。
優秀企業文化的傳承中要不斷創新，這是揚棄、是發展。要傳承企業優秀的文化精髓，並賦予新的企業特色和時代內涵，就需要企業文化的變革機制不斷幫助企業剔除不適應新體制、新觀念、新背景及不適應企業發展的內容。需要系統整合理念文化、制度文化、行為文化，從而構建出具有企業自身特色的企業文化體系。
奧古特國際機構歡迎企業界朋友們一起來深度探討企業文化變革與傳承。
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D. 企業文化變革的內容有哪些

企業文化通常是由企業的理念文化、企業的制度文化、企業的行為文化、企業的物質文化等四個層次構成的。 一、企業的理念文化 企業的理念文化是用以指導企業開展生產經營活動的群體意識和價值觀念。 正確的經營理念，可以激發全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁。因此無論從哪個方面來說，經營理念都非常重要。對於企業來說，技術力量、銷售力量、資金力量以及人才等等，雖然都是重要因素，但最根本的還是正確的經營理念。只有在正確的經營理念的基礎上，才能真正有效地使人員、技術和資金發揮作用。 二、企業制度文化 企業的制度文化是由企業的法律形態、組織形態和管理形態構成的外顯文化，它是企業文化的中堅和橋梁，能夠把企業文化中的物質文化和理念文化有機的結合成一個整體。企業制度文化一般包括企業法規、企業的經營制度和企業的管理制度。

E. 企業文化建設的轉型方法

企業文化建設的轉型方法

在社會主義市場經濟條件下，企業應當如何開展企業文化建設呢？

對於企業而言，要把傳統的、泛政治化而與現代企業發展不相適應的思想政治工作，實現向現代的企業文化轉型，我們首先應轉變目前思想政治工作在認識和實踐上比較普遍地存在的一些誤區和差距。

那麼，在社會主義市場經濟條件下，企業應當如何開展思想政治工作和企業文化建設呢？

與我們常講的思想政治工作所不同，實施這種新型的企業文化模式，其基本意義就在於以同一的價值觀念為基礎，以文化管理為手段，人們把這種管理模式稱為「企業文化管理」。在這種模式下，企業在思想文化層面上具有以下幾個基本特徵：

首先，傳統管理方式是「以物為中心」的，即企業管理著眼點或重心在於機械設備、施工技術和資金、產值等，而企業文化管理則主張「以人為中心」，並且是以員工群體為中心，即企業員工既是管理的客體，也是管理的主體，而是企業管理的本身內容，不再是政治性的，而是管理技術性的。

其次，傳統管理方式的約束機制主要在於理性的制度管理和灌輸式的思想教育，而企業文化管理則主張建立一種理性與感性交融的柔性管理，即以企業價值觀為導向，由員工來營造一種積極和諧的文化氛圍，來規范和統一企業整體的行為，這既有助於消除員工在制度管理下所形成的被動服從的消極心態，又有利於促使員工自覺地產生一種強大的自我約束和自我激勵的力量。

再次，傳統的企業管理方式實際上是將企業作為封閉系統，側重於調節企業內部運作機制的，而企業文化管理則將企業視為開放系統，來強化企業與社會的政治、經濟和文化的聯系與調適。

最後，企業文化管理不僅是「以人為中心」的管理，而且是「以人為目的」的'管理。它與那種以片面追求利潤為目標的管理方式大相徑庭，而主張在企業內部不僅生產產品，而且要培養和造就具有現代化素質的員工；在外部，企業經營管理的目的在於為社會和消費者服務，而利潤只是企業為社會服務所應得的報酬而已。

從以上分析可以看出，從傳統的以生產文化為中心的思想政治工作模式，轉變到以經營文化為中心的企業文化模式，蘊含著企業管理方式的變革，意味著思想政治工作在內容和形式上全方位多層面的變革，簡單來說可以從以下幾方面著手：

一、提煉和建立系統。 企業文化管理系統包括價值層、制度層、物質層三個方面。其中提煉企業價值觀是核心，價值觀不能是空洞的「團結、開拓、求實、奮斗……」口號，而要視企業管理實踐，有針對性地指出系統、科學、可行的企業道德評價標准。

二、培訓和規范行為。 企業長久的計劃經濟歷史和流動施工的工作經歷，造成職工有許多不適應市場經濟的行為方式和處事規范，通過企業文化管理系統對員工培訓，對一切不適應企業價值觀的行為進行改造。要對決策層、管理層、作業層等不同層次的員工以不同的方式進行培訓。對決策層要培養其事業心，依靠制度管理企業的習慣，寬容、尊重人才的管理氣度等；對管理層要培養其上進心，合作、服務的觀念，遵章守紀的習慣，誠信正直的為人等；對作業層要培養其敬業心、嚴謹的工作習慣等。

三、考核和示範。 要使企業價值觀得到切實的貫徹，被全體員工的認同和實踐，必須建立企業道德評價指標體系，通過成文的獎勵、倡導、禁止、處罰制度和不成文的口頭輿論、慣例習慣等潛規則，引導、修正員工的言行。

四、朝著目標與時俱進。 要達到企業文化管理的高度，是一個逐步漸變的過程，要堅定信心，朝著目標不斷前進。可以依據對企業內部和外部條件的分析與預測，把長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，在初創階段、上升階段、成熟階段、變革階段等不同階段設計不同的方案。制訂方案要貫徹可行性准則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應變方案，使各級管理人員和職工明確各自的責任體系和任務網路，以保證各種實施活動能真正體現出企業核心價值觀。最後通過一定的評估方案，選出理想的最佳方案或理想的綜合方案。

總之，在企業文化管理方面企業在理論和實踐上還都還需繼續探索，這就要求我們大膽、積極地學習和借鑒先進企業的企業文化建設和企業經營管理的經驗。要向國內外的先進企業學習，大膽「拿來」，只有這樣才能達到企業文化管理的高度。

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F. 企業應如何系統地改變企業文化

組織中的管理者總是因為他們完成指標的能力而獲得升職。他們懂得如何設立並完成目標。他們也會對自己的行為負責。但是在公司階層里不斷攀爬的過程中，他們或許無法在某一個職位停留足夠長的時間以學會有效激勵員工並使他們全心投入。盡管他們適應了在忙碌的間隙設定預算表或寫商業計劃書，但對於管理「軟」的一面卻有些無所適從——他們可能會把公司的文化視為一個最好不要去觸碰的黑匣子。然而，文化卻往往是幫助戰略成功執行的重要因素。無法設立文化目標的管理者很可能也會犧牲或減弱他們的戰略目標。

我們為這樣的管理者帶來了好消息。他們可以通過系統化的管理建立起和諧的文化氛圍——而不需要通過刻意討好的方法。高績效的組織激勵員工的方法並不神秘：它們對於軟性東西的要求十分嚴格。換句話說，它們像對待商業業績一樣嚴格、精確地對待員工激勵和敬業度管理。它們知道如何培養員工的.技術能力和創造力、在哪些場合鼓勵合作、在什麼時候慶祝成功。通過觀察一家擁有4000名員工的企業，我們能夠發現企業應該如何系統地改變它的文化、提高績效並達到戰略目標。

一、改革企業

一家消費品行業的企業的新任首席執行官希望改變其組織的文化。他曾經成功地轉變了公司在其他兩個小國家的運營狀況，但是對於他的新任務卻尚未達到相同的效果。組織的文化似乎十分層級化，決策的時間過長，而內部運營則十分拖沓。他希望能夠創建一個這樣的組織：

能夠對市場需求的變化做出迅速反應

組織內部合作親密無間

做出更快更好的決策

為員工提供更滿意的工作體驗，隨之帶來員工激勵度和生產力提高

調查、訪談和焦點小組的調查結果證實了公司首席執行官對組織的直覺。一些業務和職能部門顯示了各自為政的行為和官僚化的思想。所以，毫無意外的，合作十分薄弱。同時，公司內部溝通不暢，領導力也十分匱乏。這位首席執行官相信公司需要從根本上轉變員工的基本行為模式。為了明確改革的重點和動力，他召集了己的高層團隊一起設立一套公司員工需要的共享文化願景。這個願景有五個核心組成部分：

領導力

對於高績效的激情

團隊合作

授權

能量

接著挑戰轉變成為如何將這些因素貫徹於整個組織。在超過18個月的時間里，這家公司開始了旨在改變企業文化的兩個方面的系列改革，這兩個方面是紀律和敬業度。當紀律和敬業度與有效的戰略結合的時候，它們能夠提高績效。

旨在建立紀律嚴明、績效導向的工作環境的第一組活動，通過增強一些關鍵商業領域以及人力資源的流程和平台的建設，並確保它們能夠為新的行為提供支持。

公司建立了許多新的團隊來改進績效管理、招聘、培訓、職業發展以及升職的流程。流程是隱藏在文化背後的基石，沒有支撐的底層結構來引導、監控並測量組織中的技巧、行為、領導力與合作，文化改革幾乎註定失敗，因為它沒有受到戰略目標的束縛。

第二組活動集中在更傳統的文化變革操作上——但是有一定變化。公司通過幾個步驟建立起一支高度敬業的員工隊伍，但這並不是讓每個員工高唱和諧之歌，而是預先設計了便於測量的方法，來努力加強領導的能力、提高合作和溝通以及慶祝業已取得的成功。

通過結合這兩種做法，公司不僅僅將目光放在與績效有關的紀律上，因為那樣會使員工感到工作壓力過大並且缺乏認同。它也不是僅僅關注員工情感上的敬業度，因為那會導致員工精力充沛但卻思想不集中。相反，事實證明公司通過同時注重紀律和敬業度，能夠創建高績效的文化。

二、統籌組織系統

許多領導者團隊低估了組織系統對於員工行為的影響力。以各自為政的行為為例，職能部門不願意合作，因為公司並沒有以促進合作的方法來測量並評價它們的工作。為了促進合作，公司重新定義了部門責任和評判標准。例如，雖然有不少部門的部分職能在於確保公司擁有足夠的存貨來滿足客戶的需求，客戶服務部門卻獨自承擔了缺貨的全部責任。

新系統的重新設計使與供求計劃有關的四個部門同時承擔責任。這家公司對於其490項職能進行了類似的改革，以確保每一項職能都有適當的測量和評估機制。它也開發了反饋機制，用於測量並正式關注高質量的服務。

公司開始根據理想的行為標准來評價所有的員工並以此成為能夠升職的一個基礎。公司要求員工評價自己的行為。在績效評定中，經理比較員工的自評與他對於該員工的評價。最後，在設計中，高層經理職業發展的時候，公司希望職工能夠遵守理想行為標准，這樣才能夠獲得升職的機會。這有助於進一步增強行為的重要性並促使職工與經理進行有意義的談話，討論他們在該公司的職業前景。這些改革展示了公司對於改變文化的決心，而員工給予變革正面的回應，員工激勵度增加且優秀員工流失率有所下降。

G. 公司如何發展好自己的企業文化

公司如何發展好自己的企業文化

企業文化代表的是企業的核心價值觀，引導著企業的長足發展，是企業員工的核心凝聚力所在，優秀的企業文化可以引導和感染員工長期的為企業奮斗。接下來我整理了公司如何發展好自己的企業文化的相關內容，文章希望大家喜歡！

制定一份文化手冊

首先，公司的企業文化應該以一種可視化的方法讓員工感受到，公司應該有企業文化手冊，企業讀本，讓員工從文字方面感受到企業文化的力量。

多參加實踐

其次，企業文化的潛移默化來源於實踐。公司應大力宣傳提現企業文化的`行為事跡以及發展歷程，讓員工深切的感受到企業文化在公司日常運營管理中產生的作用。

對員工要關懷

此外，企業文化的豐富多樣性應該體現在員工關懷方面，節日關懷和福利，日常的關心和照顧，企業可以設置一崗專門負責，對員工細心照料，讓大家感受到公司的溫暖。

適當的團建活動

談到企業文化，團建是必不可少的。適當的團建活動可以增進各部門之間的交流和溝通，打破部門牆，更好的讓企業文化沁入工作的方方面面。

企業文化納入員工考核

關聯員工的晉升、調薪、調動。讓企業文化關聯到員工的實際利益，讓他們認同公司文化，認識到跟公司一條心可以獲得共贏的道理。

H. 企業文化演變趨勢與啟示

企業文化演變趨勢與啟示

隨著新經濟時代數字和網路化為特徵的信息技術的迅猛發展，知識已成為社會發展和進步的決定因素，在這種新經濟浪潮的沖擊下，企業所面對的競爭環境、管理對象、市場需求以及企業自身的經營方式、管理方式等都發生了根本性的變化。以下是我為您整理的企業文化演變趨勢與啟示，希望能提供幫助。

摘要： 新經濟一方面為企業文化增加著新的內容，另一方面也賦予企業文化以新的形式，呈現出新的演變趨勢。在這種背景下，企業要打造具有國際競爭力的企業文化，必須重組文化建設，將企業文化作為企業核心競爭力的重要組成部分。

關鍵詞： 企業文化趨勢啟示

隨著新經濟時代數字和網路化為特徵的信息技術的迅猛發展，知識已成為社會發展和進步的決定因素，在這種新經濟浪潮的沖擊下，企業所面對的競爭環境、管理對象、市場需求以及企業自身的經營方式、管理方式等都發生了根本性的變化，從而使企業文化管理在企業經營管理實踐中凸顯出來。綜觀中外成功企業的發展不難看出，他們的背後都有著優秀的企業文化作為支撐。如美國通用電氣公司、日本松下電氣公司、中國海爾集團等，其經營績效長盛不衰的主要原因就是有著優秀的企業文化。實踐表明，企業文化已經成為企業之間溝通、交流和合作的通用話語和基礎。可見，新經濟一方面為企業文化增加著新的內容，另一方面也賦予企業文化以新的形式，呈現出新的演變趨勢。

一、企業文化的演變趨勢

趨勢之一：人本文化趨勢

新經濟時代強化了企業文化的 “人本性”。一方面，人們對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的創新使人在經濟活動中的地位和作用更加突出。要求企業具有強烈的人才意識，並運用各種手段激發人才的積極性和創造力。我們知道，高品位地不斷創新是新經濟的特點和要求。而創新的源泉來自於人的能動性和創造力，這就要求企業把開發人的潛能、調動人的積極性、激發創造力和想像力作為企業的中心和主題。另一方面，人的思維方式、價值觀念也發生了巨大的變化，人的自主性、個性化、自我價值實現的願望等都將得到充分的尊重和鼓勵，這些都促使企業在管理之中把對人的關注、人的個性和能力的釋放放在首要位置，人的積極性的調動推到了空前的中心地位。可見，新經濟時代的企業不是片面地發掘人的體力，更重要的是挖掘人的智力資源，發揮人的創造性。這一時代的企業文化的本質特徵就是倡導以人為中心的人性管理，主張將培育進步的企業文化和發揮人的主體作用作為企業管理的主導環節，與此相適應的企業文化發展戰略，也必將更加重視以人為本的思想。

趨勢之二：融合文化趨勢

新經濟時代揭示了企業文化發展將在各民族文化的沖突、嫁接中逐漸融合的歷史趨勢。各國跨國公司在地域上的相互交叉與滲透，跨國界跨地區的企業戰略聯盟，生產銷售合作、合資企業，跨國兼並企業等合作形式使不同文化交流、開放的進程日益加快。企業要融入世界，實施跨國經營戰略，面臨著交往過程中如何縮小文化差異，如何增強企業學習、吸收外來高新技術，提高自己的創新能力，如何應對西方文化的滲透，吸取國外先進的企業管理文化要素，並有效地抵制其腐朽文化的侵蝕，這些都是亟待解決的企業文化戰略新課題。即使同一國家內的企業，也面臨發揮各自優勢、資源重新整合、創造更大發展空間的重大問題等，這些都給企業文化建設提出了新的要求。

趨勢之三：品牌文化趨勢

品牌服務是未來企業發展的最終目標，有優秀品牌就意味著有市場競爭力、有實力、有利潤。因為企業的品牌形象表徵著市場對企業產品、服務、價值觀、信譽、企業家形象等文化因素的認同和接受。一方面，消費者的消費觀念漸漸經過以價格為主到以質量為主的消費階段開始重視產品的文化含量和服務品牌。當產品價格、質量接近的時候，那些服務周到、文化含量高、美譽度好的產品便成了消費者的首選品牌。未來企業，其企業文化的重點無疑會圍繞創建品牌進行，這種企業文化建設既強調提高內在的凝聚力、向心力和吸引力，更注重提高企業外在的知名度、美譽度和顧客忠誠度。另一方面，將來的企業文化將不再是企業制度的衍生物或副產品，它將會和生產、服務連為一體，實現企業贏利。生產出好的產品，必須有與之配套的優質服務，才能獲得消費者的稱贊與青睞，才能提高消費者對產品的忠誠度。面對消費者這種心理，促使企業加強品牌意識、職業道德和文明禮儀的教育，在生產、服務上不斷注入科技、文化和情感含量，便成為未來企業文化建設的主要取向。

趨勢之四：學習文化趨勢

近年來，人類的知識大約是以每年一倍的速度向上提升，老知識很快過時，知識就像產品一樣頻繁更新換代，使企業持續運行的期限和生命周期受到嚴重的挑戰。在這種情況下，學習將勢必成為企業生存的生命之源。因此提高企業學習能力、創建學習型組織是增強企業核心競爭力的必然選擇，是企業文化管理的一項重要戰略目標。企業終將要成為具有學習能力的有機體，將個人和團隊的學習納入管理的軌道，這將是企業文化發展的一個必然趨勢。

趨勢之五：生態文化趨勢

隨著新經濟時代環保運動的興起，對企業提出了必須與環境協同、必須重視周邊的生態環境的要求。生態文化作為一種新型的管理理論，它包括生態環境、生態倫理和生態道德，是人對解決人與自然關系問題的思想觀點和心理的總和。如果企業在企業文化建設過程中，只重視人的價值，忽視對周邊環境的影響，肯定會被環境的惡化及末端治理付出沉重的代價。因此，生態文化融入企業文化，不僅可以擴大企業文化的外延，而且有利於企業樹立良好形象。另外，未來的消費群體更青睞於綠色產品，企業通過“綠色浪潮”來提高產品的生態含量，也將是一個發展趨勢。可見，由於長期的傳統企業發展習慣問題，大部分企業在企業文化建設過程中，一味地追求經濟效益，重視了人的價值，卻忽視了對周邊環境的影響，為環境的惡化及末端治理付出了沉重的代價，迫切需要生態文化建設。

趨勢之六：信用文化趨勢

企業的誠信作為一種無形資產，它反映了企業的信用、實力和形象，是企業安身立命之本，也是經濟發展之本。從2001年美國安然公司破產案、安達信會計師事務所信用危機案到2002年世界通信公司虛報利潤案，無不說明沒有高度內外一致的、以誠信為核心的價值觀體系、期望和行為，企業最終將失去競爭力並被逐出舞台。可見，一個企業最大的危機就是誠信危機，如果出現誠信危機，也將危機到企業的生存與發展。因此，積極倡導企業誠信經營，推廣誠信文化建設，是企業文化建設的當務之急。

二、企業文化演變的幾點啟示

啟示之一：構建“以人為本”的企業文化

一是建立求才、用才、育才、激才、留才的有效機制，形成有利於人才脫穎而出和創造性發揮的文化氛圍和有效模式。二是在注重員工的知識、技術的同時，要重視員工的職業道德、思想情操和人生觀、價值觀。三是採取有效的措施，建立人才激勵機制。明確舉賢任能的條件，為人才的脫穎而出創造平等條件;健全獎勵考核制度和分配機制，以情感人，徹底激發企業文化中人才要素及其價值的開發與利用。四是提高企業技術創新和技術開發能力。加大技術開發和技術創新的投入，建立起以市場為導向的企業技術創新體系和運行機制，不斷開發適合市場需要的、具有文化內涵和審美韻味的新產品，提高企業的市場競爭力。

啟示之二：重視跨國界、跨區域、跨企業的融合和並購企業之間的文化整合

一是提煉核心價值觀。

在分析融合、並購雙方現有企業文化的優劣成分及其對企業未來發展影響程度的基礎上，確定最有利於形成新企業文化的積極的文化成分，篩選出符合本企業特點的核心價值觀。

二是進行跨文化培訓。

通過相關知識的學習，使員工增加對企業經營和公司現行決策的理解，促使融合、並購雙方員工對新企業文化的認同，強化每個員工對不同文化環境的適應性，提高不同文化間的.合作意識，維持新組織內良好穩定的人際關系，保持企業內信息流的暢通和決策過程的效率.加強團隊協作精神和新企業的凝聚力。

三是加強雙方溝通和交流。

彼此尊重融合、並購雙方對方宗教信仰、風俗習慣。了解對方行為方式和處事原則，減少對對方的文化偏見，消除種族優越感，促使雙方平等地進行雙向交流，加強雙方之間的理解與互助。

四是構建新的企業文化。

在調研的基礎上，找出融合、並購雙方文化的差異，根據對文化的共性的認識和認可程度，尋找新企業文化的形成趨勢。剔除一些消極的、不利於新企業文化形成或阻礙企業發展的落後的文化成分，繼承和吸收雙方企業文化中的優秀成分，在相互滲透與充分融合的基礎上.找到雙方文化的結合點，再根據企業的發展戰略和生產經營目標、員工對雙方文化共性的認識程度及理想的企業文化整合模式，創立一種全新的企業文化。

啟示之三：建立學習型企業文化

一要優化學習型組織結構。設計能充分發揮員工的聰明才智，鼓勵集體學習、知識創新和知識共享，促進組織內部人際關系的溝通和部門之間的信息渠道暢通的學習型組織，保障組織對外部環境變化和學習任務調整的適應性，進而使組織在競爭中處於有利態勢。

二要確立組織學習和創新的模式，借鑒和合理引進外國成功經驗，根據自身的體制、行業特徵和組織能力設計組織學習模式。

三要建立充滿活力的學習激勵機制。在組織學習目標的制定上要注重與成員成功欲相匹配.與個人職業生涯相結合，使員工在個人事業發展上最大限度實現自我價值.最終實現組織與個人共同發展。

啟示之四：實施企業品牌文化

現代企業必須自覺引入企業形象設計，以優質的產品、優良的服務為基礎，通過企業經營理念、行為規范和視覺識別系統的設計和推廣，把企業的經營理念、基本價值觀、社會責任感、商品風格、員工素質、服務質量等傳播到消費者和社會公眾中去，全方位塑造企業形象，提高企業品牌的知名度，從而形成具有鮮明特色和文化內涵、擁有廣泛市場影響力的企業信譽、形象和品牌。

啟示之五：企業要注重誠信文化建設

一是要把誠信作為企業文化建設的一項重要內容。將誠信觀念的培養列為企業文化建設的核心內容，揚棄傳統的誠信觀念，樹立現代的誠信道德資源觀，把“誠信為本”納入到實施的舉措中去，指導企業和職工樹立誠信為本的理念。

二是要把企業誠信看作是企業對社會的一種責任、一種應盡的義務，是企業應有的形象。企業的經營活動應有助於提高全體社會成員的生活品質.推動社會風氣的凈化和文明程度的提高，注重自然環境的保護和社會可持續發展，進而實現企業與社會、企業與自然的和諧統一、協調發展。

三是企業內部要建立嚴格科學的管理制度。在企業內部建立嚴格科學的管理制度，建立監督及風險管理機制，保證誠信原則能夠得到有效的實施。

四是要完善立法，強化誠信的法律保障，懲治失信行為。在立法上就是對誠信原則予以明確規定，充分保護債權人的利益，強化違約責任追究。在執行方面應當加強力度，除對逃避債務的企業予以處罰外，還要對直接責任人員和企業高層管理人員追究法律責任，切實保護債權人的合法權益。推行使“失信成本”遠遠高於“守信成本”的懲治制度。

總之，企業文化作為企業管理的一種新的理念，越來越受到企業重視。企業要在紛繁復雜的市場經濟運行中求得生存和發展，必須更新思想和管理方式，注重企業文化戰略的實施。

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I. 如何重塑企業文化

一個一味追求利益的企業註定要滅亡，企業只有融入文化，才能根深蒂固。但是企業注入文化並不是一件容易的事，這是一個長久的時期。

企業以追去利益為主，如果能夠在追求利益的同時也注入一些文化，這就一舉兩得，雙管齊下了。其實，這個相對來說是比較簡單的，就是在產品設計時加入一些文化元素，例如可以在產品包裝上下點功夫，增加一些文化元素，也可以為產品增加一個傳統文化故事等等方式，都是在追去利益的同時增加一些文化元素的。

當然，企業也可以在宣傳時期，以文化為媒介，以文化為手段，其實，有時候用文化手段來宣傳，更能吸引人們的注意。

最後，企業也可以多舉辦一些文化活動，例如文化節和文化周等等活動，來塑造企業的文化，提升企業的文化素養，豐富企業的文化底蘊。

J. 職場中，企業文化是怎麼變化的

什麼樣的企業文化就會培養造就出什麼樣的員工。而對於初涉職場的職場小白來說，如何快速融入公司文化則是相當重要的。比爾.蓋茨曾經說過：「熟悉本公司是每個員工的必修課，因為只有熟悉本公司情況，才有可能把公司情況介紹給你的客戶，反之，必將引起客戶的懷疑。"