如何應對跨文化障礙

㈠ 如何解決跨文化問題

現在和未來，國內的管理者將在一個更加開放、更加國際化的環境里工作。管理者在實施那些能提高功效的管理手段時，必須要考慮到被管理者的反應。而這些反應很大程度上是由被管理者背後深厚的文化背景決定的，人們經常用「文化沖擊」一詞來描述這種現象。這就是跨文化管理的問題，管理者在處理跨文化管理問題時，必須考慮到由此帶來的影響。跨文化管理問題，小的也可以成為困擾公司的障礙，威脅到公司運作過程中的效率和有效性，問題大的則形成文化上的沖突，甚至可以顛覆整個公司。本文現在就以廣州標致公司和上海大眾汽車公司為案例，來分析跨文化管理問題，並提出如何解決跨文化管理的辦法。

廣州標致是由廣州汽車製造廠、法國標致汽車公司、中國國際信託投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經營的汽車生產企業，成立於1985年，總投資額8．5億法國法郎，注冊資本為3．25億法郎。廣州汽車集團公司占股份46％，法國標致汽車有限公司佔22％(主要以技術入股)，中國國際信託投資公司佔20％，國際金融公司佔8％，法國巴黎銀行佔4％。廣州標致員工共2000餘人，由廣州汽車製造廠和法國標致汽車公司共同管理。1994年，廣州標致開始虧損，到1997年累計虧損已達29億元人民幣。廣州隨後以零收購方案收回各方股份，中法合作隨即終止。

廣州標致採用了法國標致的組織機構設置，實行層級管理，強調專業化分工和協作，同時採用法國標致的全套規章制度。法國標致的規章制度是總結了全球20多個國家建立合資企業經驗而制定的，有一定的科學性和合理性。但由於文化背景的不同和企業管理基礎的不同，使中外雙方在合作過程中存在很大的分歧。在中法合資之初，廣州標致公司從總經理、各部門經理到技術監督等重要管理崗位的重要負責人幾乎都是法方人員，他們採用的是生硬的、強制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人員的強烈不滿。教育上的落後使中方員工總體的文化素質相對比較低，甚至有某些積習難改的不良語言和行為習慣，與外方人員無論是觀念上還是在行為上都存在較大的差異和不和諧。雖然中法兩國的管理人員都對文化差異有一定的共識和心理准備，並且各自都在努力互相了解，但作出退讓的多數是中方，法方容易在許多情況下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人員產生逆反心理引發更大的矛盾和沖突，甚至出現罷工事件，最後由中國政府和法國領事館出面事件才得以解決。為什麼會這樣呢，該公司的中方員工道出了心裡話「法國人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣」。這實質上是兩國文化觀念上的沖突。

這種文化觀念上的沖突的表現主要有四種：（1）雙方對峙，沖突越來越大；（2）外來文化被本國文化所同化；（3）外來文化占上風；（4）雙方文化相互融合，形成「求大同存小異」的企業文化。第一種情況，是由於雙方對對方的文化沒有足夠的認識，沒有總結跨文化管理的經驗和尋找解決文化沖突的辦法所致。第二、三種情況在少數企業，或某一階段發生，不可能長期維持，因為，當一種文化完全壓倒另一種文化時，被壓倒的文化必然以某種方式表現出來，除非占上風的文化在某種程度上吸納或包容另一種文化。第四種情況是比較理想的狀態，大多數成功的跨國經營最後都會形成這樣的結局，兩種文化相互學習、取長補短，將沖突逐漸消融。

解決中外合資企業的跨文化沖突問題，其根本途徑是加強對合資雙方兩種文化的認識和理解，建立起文化選擇與調適機制，實現兩種文化的融合。國內有許多成功的案例，我們來看看與廣州標致具有相同背景的同是汽車合資項目的上海大眾汽車公司的跨文化管理。

德國大眾汽車是最早與我國汽車業合作的跨國集團公司。1985年 ，大眾汽車在我國的第一家合資企業——上海大眾汽車有限公司成立。1985年～2001年 ，上海大眾汽車有限公司相繼生產出「桑塔納」、「桑塔納2000」和「帕薩特」等產品。目前，上海大眾汽車有限公司和一汽－大眾汽車有限公司在中國生產的轎車總量已超過200萬輛，佔中國轎車總產量的52％以上。大眾汽車公司被視為當今世界在跨國經營和跨文化管理中最富開拓精神的汽車製造商!

與廣州標致公司不同的是，上海大眾汽車公司的中外雙方都在努力尋找文化的共同點和互補性，增加相互溝通和縮短彼此之間的距離。上海大眾合營初期，中德雙方也經歷過「小吵天天有，大吵三六九」的矛盾局面。當年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質量標准，德國專家毫不猶豫地把嶄新的配件扔進報廢箱。中方員工事後偷偷地撿了回來，打磨後重新利用。德方專家知道以後，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進報廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發了激烈的爭論。但是，在處理這樣的矛盾時，雙方並沒有陷入對抗和對峙。而是強調產品的質量的同時，更加關注「我們之間如何有互補性」，並最終達成共識。現在，嚴格的質量標准已經成為中德雙方的自覺追求。

德國大眾董事長皮耶希說：「盡管我們雙方存在著文化上的巨大差異，但這並不可怕，最重要的是大家一定要注意多溝通，這使我們相互之間很容易地建立起了相互信賴的合作關系。」他認為這是與中國合作成功的另一個原因。該公司總經理海因茨·諾德霍夫在對待文化觀念的差異上給我們作出了很好的表率，他說，「只要我們認同和尊重對方的文化，求大同存小異，就不會導致激烈的沖突，今後，『大眾』汽車在全世界都會得到發展，我們的前途將更加輝煌。我們現在已經為大眾汽車發展公司創造了一個極好的外部文化大環境和內部條件。」海因茨·諾德霍夫也被稱為大眾汽車跨文化管理的先驅。正是由於中外雙方有了共識的基礎，才使得彼此能做到互相支持，相互退讓，積極配合，加深了解，從上到下形成良好的團結合作風氣。

形成中外合資企業獨特的企業文化，是一個較為復雜、困難和漫長的過程，一般需經過沖突期、交匯期最終達到融合。在沖突期，外來文化和本土文化的差異和沖突首先表現在心理上，對對方文化產生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時就會出現，如談判、簽協議的過程，雙方的思想觀念不可能完全一致，分歧和差異可能以正式協議和合同簽訂的方式暫時得到解決，但此後的經營決策、日常管理和員工行為、生活方式等方面仍會出現種種不和諧。特別是受文化背景的影響，可能對協議與合同條文的不同解釋，從而造成雙方矛盾的不斷激化，使文化摩擦屢屢發生，潛藏著爆發沖突的危機。沖突期是不同文化「初期接觸」的必然反應，這個時期的文化沖突處理得好不好，將影響到企業管理工作的順利進行，也影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來自不同文化背景的企業管理人員要認真認識對方文化與己方文化的差異，從而表現出對文化的理解和尊重，要認識到尊重對方文化就是尊重對方個人，因為尊重對方文化是雙方心理溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對它方的民族性、國民性、行為方式、人格價值取向、風俗習慣有進一步的了解，才能從真正意義上尊重對方的人格，才能體會和捕捉到對方的觀點及在不同文化理念引導下的表達方式，達到真誠的合作。尊重對方的習慣，就是尊重對方的文化形式和心理文化積淀，是對他方行為方式的確認。

所謂交匯期，是指兩種文化的相互滲透的時期，在這一時期，人們能夠對它方文化進行接納和認可，對來自不同文化背景的管理者的觀念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優點，看到對方文化的不足，又能認清自身文化的缺陷，對方文化的長處，形成相互學習，取長補短的局面。

所謂聚合期，是指跨文化的全面融合期。在外商投資企業中形成既認可多元文化的存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統一的價值觀和行為准則。

在處理跨文化的沖突問題時，我們可以從廣州標致汽車的失誤和上海大眾汽車的成功中，總結出如下可吸取的經驗：

1、合資企業要解決文化沖突的問題，必須要形成共有價值觀。廣州標致成立12年以來，中法雙方的高層管理人員並沒有致力於共有價值觀的塑造。有人對廣州標致的企業文化進行過問卷調查，有27％的被調查者認為中法雙方的價值觀相互沖突，7％的被調查者認為企業沒有形成共有價值觀和明確的企業精神，沒有形成同心協力的群體意識，產生了文化沖突沒有及時緩解和解決，雙方的管理層對文化沖突沒有引起足夠的重視，失去了協調兩種文化沖突的最佳時機。

2、要實現員工文化、管理者文化和企業整體的制度文化三個層次的融合。企業的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。雖然廣州標致有一整套完備規章制度，但多數是沿用法國標致的，很多地方不符合中國國情，法方的管理人員要求中方管理人員和員工完全按法國管理模式行事，往往使中方人員產生逆反心理，企業整體的制度文化無法在全體員工、中方管理者中間得到落實和生根，結果形成員工文化、管理者文化、企業整體的制度文化三張皮相分離。

3、文化差異最小化處理。對待和處理文化差異的另外一種組織戰略是將其帶來的影響最小化。這種方法的根本出發點是：正視文化差異的存在，最小化方法意味著將各種文化均勻化、產生一致性；而應用的主要手段可以是建立全球化的企業文化(一致性)。一個強有力的公司文化體系就像是一個大熔爐，可以減弱不同國家文化帶來的影響。

4、從文化差異中得到競爭優勢。利用文化差異的戰略能夠產生競爭優勢，所以，與其讓一種文化控制另一種，或是採取同哪一方都不對立的折衷「安全」解決方案，不如讓我們面臨一個挑戰——採取積極的解決文化差異的方法，使得總體共同作用產生的結果優於各部分作用的簡單加和。多樣性就是將來自不同背景、具有不同期望、處於不同生活階段的人們集合到一起，在給公司帶來盈利性和競爭力這一力量的驅使下共同工作。文化多樣性的優勢在於：（1）市場方面，提高公司對於地方市場上文化偏好的應變能力；（2）資源獲取方面，提高公司從具有不同國家背景的人中聘用員工、充實當地公司人力資源的能力；（3）成本方面，減少了公司在周轉和聘用非當地人士擔任經理方面花費的成本；（3）解決問題方面，更廣闊的視角范圍和更嚴格的分析提高了制定決策的的能力和決策質量；（4）創造性方面，通過視角的多樣性和減少關於一致性的要求來提高公司的創造力；（5）系統靈活方面，提高了組織在面臨多種需求和環境變化時的靈活應變能力。

㈡ 防範跨文化風險的措施

1、樹立正確跨文化管理的觀念
樹立正確跨文化管理的觀念是跨文化管理風險防範的首要策略。跨文化管理的風險是客觀存在的，也是復雜多樣的，因此企業在進行國際經營的過程中要有充分的思想准備。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。各國特有的語言、價值觀念、思維形式等文化因素在跨文化管理中會形成障礙，從而影響跨國經營戰略的實施。理解文化差異是發展跨國文化管理能力的必要條件，因而要重視對他國語言、文化、經濟、法律等知識的學習和了解。同時不同類型的文化差異可以採用不同的應對措施。因管理風格和管理方法的不同而產生的沖突可以通過互相學習來加以改變；因生活習慣和行為方式不同而產生的沖突可以通過文化交流解決。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。
另一方面，文化差異在跨國經營和管理中也有有利的一面，即文化差異可看成是一種優勢。恰當地利用不同文化所表現的差異，為企業發展創造契機，文化差異能給企業開展國際運營帶來機遇。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻不一定互相排斥，有時可能互為補充，這時「跨文化」就成為優勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其單一性。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典範。而且，不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出新的企業文化。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同於母公司企業文化，又不同於當地企業文化，是兩種文化的有機整合，從而體現跨國企業競爭優勢。
2、跨文化管理中沖突管理策略
跨文化管理中最棘手的問題是文化沖突。不同形態的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。一份對不同文化背景員工的調查顯示：如果對不同文化背景的員工管理不力，會導致企業嚴重的內耗，決策不當，效率降低，從而對企業的日常基本運作產生影響。從表面上看，跨國企業經營管理過程從某種意義上是不同文化的碰撞與融合過程。那麼對於跨文化管理，只有找到不同文化的結合點，實施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解。在管理過程中首先尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為准則，從而最大限度地利用企業的潛力與價值。不同文化背景的人彼此相處，必須應建立跨文化溝通的機制。企業領導集體需要有意識的建立各種正式的和非正式的、有形的和無形的跨文化溝通組織與渠道。要注重「文化融合」,即不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上,相互尊重,相互補充,相互協調,從而形成兩者合一的全新的組織文化,這種統一的文化不僅具有較強的穩定性,而且具有「雜交」優勢。
3、重視跨文化培訓的重要性
跨文化培訓，是解決文化差異和跨文化管理中一個有效的途徑。跨文化培訓的內容包括對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通、沖突處理及地區環境模擬等。跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，特別是母公司外派員工進行文化敏感性訓練。這種訓練的目的是加強人們對不同文化環境的反應和適應能力。具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。增強每個人對不同文化環境的適應性，加強不同文化之間的合作意識和聯系。這樣可減少駐外管理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境，維持企業內良好的人際關系，保障有效溝通，實現當地員工對企業經營理念的理解與認同等，造就一批高質量跨文化管理人員。
4、本土化策略
本土化策略已經被許多跨國經營企業證明為一條有效的跨文化管理策略。要本著「思維全球化和行動當地化」的原則來進行跨文化的管理。通常跨國企業在海外進行投資，就必須僱用一部分當地職員。因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府的各項法規，這不僅有利於跨國企業在當地拓展市場，而且有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的反感情緒。
摩托羅拉跨文化管理戰略中，本土化就是其核心戰略。摩托羅拉在華投資取得成功的一個重要原因就是向中國轉讓世界領先技術，並且積極推進技術研究和開發的本土化和當地化。摩托羅拉在華投資的合資企業和生產基地均引進了摩托羅拉的先進技術和一流產品。摩托羅拉公司在中國開展了一系列技術合作項目，在這一系列合作中，跨文化交流與融合對企業的發展起到了巨大的推動作用，使跨國合作不斷得到深化和發展。

㈢ 面對跨文化適應障礙如何進行認知調試

面對跨文化適應障礙，進行認知調試的方法如下：

1、培養跨文化意識。具體來說就是導入要進行跨文化溝通對象的文化要素，樹立文化差異的意識。在有了這個意識的基礎上，要主動地學習對方的語言、句式、文化，聯系聽說能力，以便更好地與對方進行溝通。

有了語言的基礎後，就可以有針對性地比較溝通對象的文化與自己母文化的差異，提高對異文化差異的察覺。

2、在有條件的情況下可以通過模擬真實情景（通常可以與熟悉目標文化的人員進行拍檔），加強語言實踐，強化文化差異性的適應能力。

㈣ 怎樣克服跨文化交際的三大障礙

1，摒棄傳統的思維方式，提高思維創造性；
2，摒棄傳統的價值取向，把個人競爭和關心集體相結合；
3，摒棄傳統的倫理道德，把創新精神和謙虛謹慎結合起來。
順便提一句，沒懸賞分是沒什麼人搭理你的，哈哈，英子~~~~~

㈤ 怎麼克服文化交流障礙

在國外留學生活如何克服文化差異許多留學生到了國外陌生的環境中，由於沒有充分的心理准備，在文化適應上花了很多時 間，這不僅影響了學習，也造成了不必要的浪費。下面我整理了克服文化交流障礙的方法，供你閱讀參考。

克服文化交流障礙的方法：文化適應的過程

每個初次出國留學的人都會經歷興奮、文化碰撞和習慣三個階段。根據每個人的心理素質、教育背景、年齡和語言能力的不同，這三個時期可長可短。初次出國的人剛剛踏上異國他鄉往往感到十分的興奮。其心理反應有同一個遊客，對什麼都感到好奇。這時他並沒有真正地接觸當地社會，因而對文化差異的容忍度也較高。

一般來說，如果沒有友好的向導，那麼蜜月期很快就會過去(有人做過計算，認為通常是兩周)，隨之而來的便是失望和失落——失落在我們所不熟悉的環境中，衣食住行都要從頭學起。文化的碰撞從生活的小事開始，其影響卻是在人的心靈上。等慢慢地我們理解並習慣了所在國的行為准則，言行舉止也有意識地無意識地向當地文化靠攏，那麼我們就進入了適應期了。我們不再感覺到無所適從，對當地的生活方式不再少見多怪，也覺得自然了，漸漸形成了自己的圈子。

但在國外留學生活值得注意的是，文化磨合的時間太長勢必會影響到一個人的學習。那麼為什麼有的人文化磨合期較長，而有的人卻能很快地適應異國生活呢這取決於諸多因素。這些因素既有主觀的也有客觀的。例如，我們對所在國文化、人情世故、風俗習慣的無知;無法擺脫自己“文化的有色眼 鏡”等。客觀的因素有年齡、語言溝通能力、地理環境等等。一般來講，出國學習的年齡越小，語言能力越強，就越容易適應。另外，有的文化本身就是一個雜交的文化，例如美國的移民文化，這種文化特別容易讓人適應。而另一些文化比較古老和單一，如歐洲的一些本地文化，這種文化對差異的包容性較之前者會差一點。適應這種文化環境中的生活需要更多的努力。

克服文化交流障礙的方法：克服文化差異的障礙

我們不是宿命論者。文化偏見的形成是信息流通不對稱的結果。如果一個人沒有親身體驗一種異文化，就只能通過他人的經驗或大眾媒介的宣傳來形成自己對這一文化的看法。在上個世紀80年代中，有人曾問我中國女人是否還裹著小腳。這個比較極端的例子說明他們還沒有獲取關於中國文化的新信息，因而產生誤解或曲解。但是，人是可以改變的。只要我們善於溝通，採取正確的策略和手段，就能改變周圍人的看法，改善自己的生存環境。建議即將跨出國門的學生要盡量在語言和文化上多做准備。例如盡可能多地找機會接觸在華的外國人，請他們介紹他們在中國的跨文化體驗和國外的生活習慣等等。到了國外後，亦要大膽結交當地的朋友，在生活方式和行為規范上盡量做到“入鄉隨俗”。這是一種消除文化壁壘的有效手段。不顧一切地“我行我素”，到頭來只能淪為“孤家寡人”。

跨文化交流最要避免的兩大誤區。一是仇外，二是媚外。兩者都是文化偏見極端化的表現。跨文化交流，我們應該暫時放下自己的標准去理解他人。但是不等於要放棄自己的文化價值觀而全盤西化。其實，差異並不是件壞事。經驗告訴我們，差異往往引起他人注意和好奇。如果我們能夠把差異轉化為一種溝通的動力，利用好奇來加強溝通，那麼我們就可以交到很多朋友。不同的文化之間只有差異沒有優劣。

正確的跨文化交流的態度應該是謙虛好學、不卑不亢、以禮相待、勿用自己的標准去評價他人的行為。也要學會保護自己，維護自己的民族自尊。否定自己的民族自尊決不會換來他人的尊重。

另外，在國外留學生活中小城市的人對外國人比較好奇，人也質朴，比較容易交朋友。筆者留法期間在北方的某一中型城市度過兩年，在那兒深切地感受到北方人的友好。在遠離祖國的日子裡，每一個留學生都會知道這種友誼是多麼的重要。記得第一次去市立圖書館借書時因為“中國文化”結識了兩點陣圖書館員，她們後來給予我的幫助是我能順利度過適應期的一個非常重要的因素。到了巴黎後，這樣的機會就少多了。

㈥ 跨文化溝通技巧

溝通，說到底是一門妥協的藝術。溝通一般總是以相互妥協而告終，而反映在溝通語言上則是以措辭折中為特色。下面我整理了跨 文化 溝通技巧，供你閱讀參考。

跨文化溝通技巧1、-怎樣排除跨文化溝通中的障礙：
如何消除跨文化溝通中的障礙?磊石跨文化教會您首先要正確對待文化差異，承認文化差異的存在，保持積極的溝通心態。這是進行有效跨文化溝通的一種基本要求。只有端正態度，盡量使不同文化相融合，才能促進溝通雙方的溝通與協作，減少由於文化沖突所帶來的組織關系的失諧。因此，在溝通之前溝通雙方應該先了解對方文化與自己所在文化存在的各方面的差異，做好相關的准備。在溝通不定期程中，針對不同的情況作出相應的處理。在溝通結束後要進行 經驗 總結 ，盡力找出溝通規律。同時在溝通過程要注意做到既要保持自己的文化特色，又不侵犯對方的文化。承認文化差異性的存在，要對溝通對方的文化給予充分的理解和尊重，不要以自己標准和行為習慣去衡量對方，更不能忽視別人的價值觀而強把自己的價值觀念加在別人頭上。要記住任何霸權主義的行為都不會得到別人的歡迎這一真理。其次，在培養跨文化的理解能力。進行跨文化培訓。文化是隱含的，大多數人並沒有確切地意識到他們的民族文化是如何塑造他們的，因此對任何民族文化差異的了解通常都是不容易的。企業進行跨國經營，進入別的國家或地區時，要減少跨文化帶來的矛盾和沖突，除了採用和當地人進行交流的方式外，還要盡量去了解當地人的 思維方式 和行事習慣。了解他們的文化背景、風土人情，企業可以事先聘請專家對組織內部人員進行當地文化背景的講授，通過培訓使他們避免只站在自己文化的立場對別人的言行進行理解和評價。要學會換位思考，從對方異國文化的角度上思考問題，這樣才能減少偏見和歧視。

在合資公司和企業中要消除跨文化溝通的障礙，首先實施本土化策略，加強與當地社會文化的融合，減少當地社會對外來資本的危機情緒。其次實施多元化文化相容策略，刻意模糊文化中最容易導致沖突的部分，保存其比較平淡和微不足道的部分，從而減少"文化摩擦"。在一個員工文化背景眾多的企業內，有必要建立一種新的、共同的價值觀，前提是要對各種文化以充分的尊重和理解，並在此基礎上找到各種文化的結合點，能充分發揮各自的優勢，從而慢慢建立起統一的價值觀。同時對員工進行跨文化培訓，加強他們的文化適應能力，避免在異文化交際中的"自我休克"。
跨文化溝通技巧2、跨文化視角的多元文化下溝通技巧
在管理概念里,溝通能力屬於 領導力 的范疇。溝通能力包括了解自己和他人的能力、激勵他人能力、說服能力、號召力、團隊精神等等,是軟技能。在西方，跨文化溝通已成為一門跨領域的新學科，也是世界一流國際商學院的必修課。

在國際商務交往中，僅僅懂得外語是不夠的，還要了解不同文化之間的差異，接受與自己不同的價值觀和行為規范。成功的國際化人才應該做到在任何文化環境中能夠游刃有餘。

文化源遠流長，包羅萬象，無處不在，很難有統一的定義。根據世界著名跨文化培訓與管理專家GeertHofstede的定義，文化是一個人群的成員賴以區別於另一人群成員的共同思維方式，文化包括價值體系，價值觀是文化的基石。

為了讓人們更好地了解文化，Hofstede把文化比喻成一個洋蔥，有很多層。最外表的一層稱象徵物(Symbols)，如服裝、語言、建築物等等，人的肉眼能夠很容易看見;第二層是英雄人物性格(Heroes),在一種文化里，人們所崇拜英雄的性格多多少少代表了此文化里大多數人的性格，因此,了解英雄的性格,很大程度上也就了解英雄所在文化的民族性格;第三層是禮儀(Rituals)，禮儀是每種文化里對待人和自然的獨特表示方式，如中國文化中，主要場合吃飯時的位置安排，很有講究，又比如日本人的鞠躬和進門脫鞋;最裡面的一層是價值觀(Values)，指人們相信什麼是真、善、美的抽象觀念，也是文化中最深邃，最難理解的部分。

各國價值觀和准則的差異，造成各國人們的思維方式和行為規范的不同。在國際商務中，這些差異很容易導致交往雙方的誤解。公司經理人由於不了解 其它 文化，造成了不勝枚舉的笑話和大錯特錯的事例。美國著名國際商務學者DavidRicks，把大公司在國際商務中由於對它國文化不了解而釀成失敗的事例編成《國際商務誤區》(InternationalBusinessBlunders)一書，這些失敗和教訓大部分都是因為公司高層管理人員不了解他國文化和具體國情造成的。目前，他的書還在不斷加厚。

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㈦ 文化沖突的原因以及如何解決

文化是由物質文明和精神文明相結合的綜合體。文化雖然有共性, 但文化所秉持的價值觀念體系由於地理, 歷史, 文化, 風俗等方面的原因, 使得中西方在文化方面有著較大的差異, 從而在交際中容易產生沖突, 甚至成為群體相互排斥的一個原因。、

「人類學家認為, 價值觀念是文化的核心。」 不同民族, 社區和集團的文化, 有不同的價值目標和價值取向。基本價值觀的不同是產生文化沖突的重要原因。一個人的行為方式或文化內涵是通過他的基本信仰, 行為以及所屬的特定群體的價值觀表現出來的。只有了解了這種特定的文化, 特別是它的基本價值觀, 才有助於理解文化沖突。

端正態度對待文化沖突

不同民族的文化, 都有不同的價值目標和價值取向。每個民族都有其優秀文化傳統。要學會欣賞對方的文化, 合理地看待外來文化, 從而「去其糟粕, 取其精華」。

了解文化沖突的原因

因不了解當地的文化習俗, 而使擁有不同文化背景的人感到不愉快。

文化沖突發生時, 我們首先應該熟悉外來朋友所在國的文化基本價值觀, 然後盡力克服由文化沖突引起的不愉快。另外, 還要積極學習當地人的生活方式。因為只有通過交流, 才能了解異國文化。

㈧ 解決企業管理中的跨文化溝通問題

解決企業管理中的跨文化溝通問題

跨文化溝通是發生在不同文化背景下的人們之間的溝通。隨著經濟全球化進程的加速，跨國、跨文化的交往活動日益頻繁，大量跨國公司的出現使得勞動力的文化背景多元化趨勢日益明顯，企業管理者迫切需要解決在跨文化條件下由於文化差異所產生的各種矛盾和沖突，從而有效地實現跨文化溝通。

一、文化差異對跨文化溝通的影響機制

進行跨文化溝通時，根據對對方文化的了解程度，可能出現三種情況:完全陌生;有一定了解，但過於簡化或不準確;比較全面的理解。在這三種情況下,文化差異可能影響溝通的方式是不同的，分別表現為文化遷移、文化定勢和逆文化遷移。

1.文化遷移

文化遷移,指跨文化溝通中,人們下意識地用本民族的文化標准和價值觀念來指導自己的言行和思想,並以此為標准來評判他人的言行和思想。發生文化遷移的主要原因在於對文化差異的不了解，在這種情況下,文化遷移是一種無意識的行為;文化遷移也可能是有意識的，這主要是由於文化中心主義。了解不同文化、價值觀念取向的差異是消除文化遷移的必要前提。

2.文化定勢

定勢也稱作定型，指的是人們對另一群體成員所持有的簡單化看法。文化定勢可能是由於過度泛化而導致，即斷言群體中的每一成員都具有整個群體的文化特徵。也可能是由於忽視文化具有動態性和變遷性而引起。由於人信息處理能力的有限，為了幫助不同文化的人們相互了解,就必須概括文化差異,建立某種文化定型，從這個意義上說，一定程度的文化定勢也是不可避免的;然而這些定型對於差異的“過分概括”或“標簽化”又可能人為地製造屏障,妨礙文化間的'交流和理解。

3.逆文化遷移

文化差異從溝通的角度來講，也就是對符號編碼或解碼規則的不一致。靜態地來看，在一次具體的溝通過程中：如果雙方對對方的文化都一無所知，顯然會出現以己度人的情況，“誤把他鄉做故鄉”，發生文化遷移，但是如果雙方都對對方的文化很了解，並在假定對方編碼或解碼方式不變的前提下，去適應對方，編碼和解碼規則不一致問題只是換了一種方式存在。這與文化遷移很相似，但是卻以反向的形式出現，因此稱之為逆文化遷移。

在實際的管理溝通中，上面幾種問題常常會同時出現。比如，在具體實施跨文化管理之前，管理人員通常會接受相應的異文化培訓。經過這種文化培訓,他們對異文化有了一定程度的了解。在頭腦中建立起一種在培訓基礎上形成的他們所認為的該文化,即期待文化。由於這種了解通常是比較簡括的，因而在溝通中就可能出現文化定勢;同樣這種了解也不可能是面面俱到的，因而在差異意識的空白處，管理人員還是會有意無意地受到原文化的影響，產生文化遷移;隨著管理人員與員工互相了解的深入，出於真誠溝通的願望，他們很可能會互相體恤，但是如果不能就彼此的參與結構達成一致，那麼就可能出現逆文化遷移的狀況。

二、克服跨文化溝通障礙的有效方法

1.端正態度,認真對待文化差異

不同國家和民族之間或同一國家的不同地區間存在一定的文化差異,這是一個客觀事實,因此相關的企業管理者就必須端正態度,要以積極的心態來尋求發展。積極心態在於保持自己文化的特色和優勢,但又不侵犯對方文化。只有這樣,才能促進企業內部上下級的溝通與協作,減少由於文化沖突而帶來的組織關系的失諧。發生跨文化誤解時,一定要靜下心來慢慢想想自己和對方的文化差別,這樣,才能防止錯誤或急躁的舉動;同時還能因此拋卻自身的無力感,重新樹立成功的信心。

2.進行跨文化培訓

人與文化的關系就如同魚和水的關系一樣:魚總是在水裡生活,但是常常意識不到水的存在。同樣,文化是隱含的,大多數人並沒有確切地意識到他們的民族文化是如何塑造他們的。因此,企業跨國經營,要減少跨文化帶來的矛盾和沖突,除了採用和當地人進行交流的方式外,還要盡量去了解當地人的思維方式和行事習慣。企業應該通過有效的培訓,在這些方面對管理層和內部員工進行培養和訓練,通過文化認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及處理跨文化沖突的技巧、地區環境模擬等方面的培訓,促進不同文化背景的員工對公司經營理念及習慣做法的理解。

3.完善組織架構的設計

為有利於企業進行有效的跨文化溝通,可以在企業組織機構里專門增設跨文化管理中心,設置專人專門負責不同文化背景人員、群體或組織之間的溝通和協調,消除來自不同國籍、不同文化背景的員工在觀念、心理和行為方式等方面的差異和偏見;加強文化的整合管理工作,促進員工的相互信任和理解,在企業中營造一種和諧的氛圍,促進不同文化的相互融合。

4.解決多元化團隊本國化問題

有些企業認為把不同文化背景的人放在一起，他們就會自然而然地相互學習。其實不然，多項研究表明，跨文化團隊里，在有壓力的情況下，隊員會更趨於本國化，如中國隊員會變成更加中國人，美國人更加美國人，管理不好，團隊的績效會變得一塌糊塗。建立高效跨國團隊是個很有挑戰性的任務，根據跨文化團隊建設的經驗,一些具體的作法可以參考:在任務前，讓跨文化團隊一起來做准備工作;設立共同的目標和遠景;每個隊員對任務都應有參與感並對結果有共同責任;對任務的組織結構和每人的角色都要很清晰和清楚。

應該注意的是，單獨了解各種文化差異，並不會對跨文化溝通產生幫助。只有在了解不同文化差異背景的前提下，一方面在實際過程中不斷加深對文化差異的了解;另一方面,在溝通過程中保持問題意識，綜合運用各種溝通技巧，不斷地化解差異,才會不斷推動跨文化溝通的順利進行。

㈨ 為什麼說國際營銷是一種跨文化營銷 如何跨越文化障礙

國際營銷有幾種層次，面對的文化障礙也各各不同。
第一種層次是代理商形式，跨國公司主要與大代理商打交道，由於大代理商也是國際規則的遵循者，相互間的溝通障礙應該不多，主要是市場需求的適應。譬如對當地市場宗教、道德、習俗的適應，產品必須能夠幫助目標人群增加價值。
第二種層次是分公司管理形式，渠道分層更多，跨國公司不再是熟悉的規則中行走，他們面對著各省各市代理商或者生意人，這時候就是真正與當地市場商界開始交往，面臨商業規則的適應，眾所周知中國人早期的商業習慣是很差的，沒有現金要挾，合同就等於一張廢紙，現在好一點了，但還有待改進。
第三種層次是當地生產或采購的形式，涉及到的層面就更多了，甚至一些違反國際商業規則的事情，也必須遵守，譬如中國的勞動法與國際上也未必相同，裁員可能要更加謹慎，等等。

㈩ 中西方文化差異的應對策略

一、中西方語言和言談的差異 每種語言都各有特點，語言之間本身的差異，對我們的交際產生了巨大的影響。薩皮爾-沃爾夫假說認為，每種語言都有自己的結構，這些范疇使思想成型。雖然他們的觀點是不符合唯物史觀的，和現實社會生活相沖突，但是，我們也不能忽視每種語言所獨具的特點。西方語言較發達的形式邏輯思維使其具有明顯的形態標志和嚴密的句法規則,可以說是一種「形合」「法治」的語言,主張「以形統神」,注重語法的嚴密性。而漢語的孤立結構在天地自然理念的影響下被粗泛地歸為「意合」語言、「人治」語言,講求「以神統形」,「得意而忘言」,傾向於語義的表達。[1] 正因為語言內部的差異，導致我們的言談也產生了很大的差異。在中國人見面時常聽到：「老張，近來你又發福了」，因為漢語的「以神統形」，中國人喜歡用委婉的表達方式，「發福」表面上是「體型變胖」的意思，但是卻暗含稱贊對方生活狀態很好的意思。但是西方語言強調邏輯思維，如果說「You are fat」，外國人會感到很尷尬，由胖可能直接推測出體型不美。 面對語言本身所帶來的差異，我們中國人在同外國人交談的時候，應該適當地調整自己的表達方式，以達到溝通中對彼此言語的更好的理解。盡量直抒胸臆、減少委婉的表達方式。 二、價值觀的差異是核心 造成中西方文化差異的核心是價值觀的差異。價值觀的差異對我們的語言表達產生直接的導向作用。Clyde Kluckhohn認為:價值觀是個人或群體所特有的一種顯型或隱型地認為什麼是可取的觀念，這一觀念影響人們從現有的種種行動模式、方式和目的種做出的選擇。[2]同時，價值觀和交際之間也存在著緊密的關系。一方面，價值觀對人們的交際起決定作用，價值觀支配著人們各種形式的交際。例如：自古以來，中國就十分重視社會關系的和諧，奉行東方文明的中庸之道，人們樂於追求美好事物和這種處事的價值觀。所以中國人習慣含蓄委婉地表達自己的意圖來與人交際，但是西方人在這一點上就和中國人有很大的區別。西方人更樂於直接表達個人觀點，以達到最高程度的溝通，完成交際的目的。中華文化在長期的歷史演變中，受特定的地域、政治、經濟、哲學等方面的影響，中華文化價值觀念中集體主義觀念較強，儒家工作動力這一獨特的文化價值的作用突出，文化中代表男性的品質突出，道德紀律標尺的作用也相對重要。 我們面對價值觀上最根本的差異，首先，我們要能正確地認識了解西方的文化特點；其次，我們要能合理應對跨文化交際中的障礙。全球化的進度越發加快，我們應該盡力去了解異國文化的特點，這也逐漸呈現出必要性。我們在日常的學習生活中，要藉助多種媒介，如網路、電視、書籍等來了解西方文化的不同之處，進而減少交際時發生障礙的可能性。並且應該抱著認識和理解的態度去看待他國文化，尊重他國文化，擺脫刻板印象。在我們遇到一些文化沖突的時候，民族中心主義會阻礙我們的交流與溝通，用自己民族的價值觀為標尺去衡量其他文化是不可取的