公司文化怎麼量化

❶ 企業文化如何考核

上一篇講述了企業文化考核的重要性，可是，文化聽上去那麼「虛」，該如何考核呢？

企業文化的頂層設計是使命、願景和價值觀，而最重要的是價值觀的考核。

對於員工價值觀的考核，可以從以下幾個方面入手。

所謂國有國法，家有家規，文化也有自己的規則。

能做什麼，不能做什麼，什麼是「紅燈」，什麼是「綠燈」，主張什麼，反對什麼，什麼是高壓線不能碰，都要說清楚，寫下來，不要讓員工琢磨，靠猜。

領導以為大家應該要知道的東西，很多人往往並不知道。所以明確規矩很重要。

在不同的公司，規矩的呈現的方式不一樣，有的叫「企業軍規」，有的叫「企業憲章」等等，叫法不同，都是一個意思。

制度是將規矩進行詳化，讓員工有具體的行為規范可以參照。

成功的企業，文化的傳遞往往來自於制度，而非領導個人。因為個人的影響力是有半徑的曲線，可制度並沒有邊界，可以管幾百人、幾千人，甚至幾十萬人。

所以，制定出可行性的制度，是企業文化評定的基本要求。

關鍵事件考核法如何用呢？

比如，考核員工是否有執行力，員工說，我特別有執行力，主管拿出關鍵事件記錄，某天某日交給你一個任務，本該三天做好，你一周都沒有完成，這就是沒有執行力嘛。

企業文化的要求，體現在員工的工作態度上，就可以用關鍵事件來考核。

多長時間考一次呢？可以一個季度考一次，一年考五次，第五次是總評，總評得出一個總分，一年的勞動態度就有了結果。

做量化是企業文化考核的重要手段。

對於每一項企業文化落地的措施，量化考核也是最有效的方式。

價值觀考核的，基於具體的規范和可量化的等級。同一條價值觀有不同等級的規范，從1分到5分，由低至高。比如「迎接變化，用於創新」這條，不同等級的要求也不同，

1分：適應公司的日常變化，不抱怨；

2分，面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；

3分，對變化產生的困難和挫折，能自我調整，並正面影響和帶動同事；

4分，在工作上有前瞻意識，建立新方法，新思路；

5分，創造變化，並帶來績效突破性的提高

將每條價值觀進行不同等級的量化，那麼企業文化的評估也會變得更具化。

領導經常布置一些常規任務，比如每天要發朋友圈圖文，有些人總是會忘記，思想上不夠重視。如果公司認為發這件事情很重要，就可以將這個任務納入考核。每個月底檢查一次，忘記發的根據次數扣分。再將分數和罰金掛鉤，這個任務的執行力度就會大大提高。

對於企業文化的考核，不同層級的要求也是不一樣的。

比如主管層，要著重考核培訓能力、帶團隊能力、學習能力等。

在美業很多主管做業績拿大單很厲害，可是文化程度不高，在瞬息萬變的時代，學習變得尤其重要。一年的學習計劃，每月至少一篇的讀書筆記都可以用來考核。

對於普通員工，著重考核執行力，每月一次的案例搜索，標准化課程講解等都可以做量化的要求。

通過考核，最終會有產生結果。有的企業有「721」原則，每年有20%的優秀員工，10%的員工要淘汰。

比如，企業文化考核不過關的員工，業績再高也是要慎重的。因為價值觀不符，短期內影響不大，日積月累之後，做出違背立場和原則的事以致損害企業利益的可能性卻是非常大的。

同時，有懲罰也要有激勵，考核和晉升、獎金等激勵制度，雙管齊下，增加員工執行的動力。

企業文化的考核的難點是，建立的考核機制，不要讓員工認為是在被「管」，被制度約束，而是要讓大家發自內心地認同企業的價值觀。

而考核的最終目標在於，不要讓認同文化的人吃虧，讓踏實付出的人得到回報，讓偷懶的人收到懲罰，用考核制度培養優秀的企業文化，而不僅僅用道德和說教。

相信制度的力量，優秀的文化是考核出來的。

❷ 企業文化在管理公司的過程中重要嗎企業文化該怎麼設定

企業是現代組織結構中最基本的「細胞」。文化是企業的靈魂。企業只有有了自己的文化，才能有真正的核心競爭力；否則，它將支離破碎。只有在優秀企業文化的指引下，一個企業才有前進的力量，每個人都能在企業中找到位置和價值。只有這樣，企業成員才能共同努力，共同實現企業目標，積累文化的能量，取得更大的市場成就，不斷創造新的輝煌。

1、能深入每個人的骨髓

2、為了在潛意識中發揮作用

3.為了充分發揮大家的積極性和主觀能動性

最大化每個人的潛能可以最大化文化的力量，企業文化的作用會越來越重要，強制管理就沒有必要了。這些都是積極營造文化建設良好氛圍的方式方法，同時營造文化建設良好氛圍還包括通過各種載體進行宣傳造勢。只有企業文化的建設處於良好的氛圍中，才能最大限度地調動員工參與文化的積極性，也才能充分調動良好、積極、和諧的組織文化氛圍。企業文化最後要落實，要把企業文化轉化為員工的認知和認可，最終落實到員工的言行上。

不僅要求員工遵守最基本的禮儀規范、崗位行為規范、工作紀律等細節，提高基層一線員工踐行文化的能力，還要求員工在履行職責的同時積極踐行文化要求，內外展現良好的精神風貌，不斷提升行業文化軟實力。只有這樣形成的企業文化才是對充滿活力的文化的有效補充，也是具有持久生命力和競爭力的企業文化。

❸ 如何進行企業文化建設

導語：企業文化作為一種先進的科學管理思想和方式其核心是強調堅持“以人為本”，旨在承認和尊重員工的主觀能動性和創造性，提高員工的思想道德素質和科學文化素質，用員工認可的文化來約束管理員工，從而快速提高企業的綜合管理水平，持續增強企業的凝聚力、競爭力，最終實現企業的長期可持續發展。

如何進行企業文化建設

一、企業文化建設中應注意的問題

1.企業文化建設的可操作性

在企業文化建設中，一定要注意不要盲目地制定一些遙不可及的目標和虛誇的口號，要注意可操作性和可實施性，使企業文化真正能滲透到每一個環節。

2.企業文化建設效果的可衡量性

每一個企業的企業文化建設都要體現出效果，並且可以用量化標准來衡量效果，使企業領導者和企業員工一目瞭然，為制定下一步的發展方向明確標示。

3.企業文化建設的全員參與性

企業文化建設不是某個人或某幾個人的事情，也不是某個層面的事情，是全體企業員工、各個層面均要參與的一個系統工程，只有這樣才能構建客觀合理的企業文化。

二、企業文化的提煉與設計

企業文化始終浸潤在企業的歷史長河中。在企業十幾年、甚至幾十年的發展中，一定會沉澱一些支撐員工思想的理念和精神。這些理念和精神，包含在企業創業和發展的過程之中，隱藏在一些事件和人物中。把隱藏在這些事件中的精神和理念提煉出來，並進行加工整理，就會發現真正支撐企業發展的深層次精神和理念，這就是企業的精神和理念。這個原理孕育在企業的各個時間段和各個層面的人群中。我們稱之為“老中青”原理，它既包含時間概念，又涵蓋人的因素。

按照這種原理，我們可以設計出提煉企業核心精神的方法：

1.選人

按照“老中青”原理，挑選幾個貫穿企業整體發展過程的人，幾個工作中期的人，幾個工作一年左右的人;高管層、中層、基礎層面的各幾人。讓他們回憶自己經歷過的在企業中記憶深刻的人和事，以三到四個為限。

2.匯總

把上述人員的描述由專人記錄歸納匯總，統計出出現率最高的人和事，或者語言。

3.分析提煉

把專家和有關企業領導集中封閉起來，對記錄的內容進行、加工，從中提煉出使用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過加工，就是企業精神或企業理念。

三、企業文化的`強化與培訓

1.對全體員工進行企業文化培訓

全體員工可以分時分批進行，首先是培訓被大家提及頻率最高的人，因為這些人往往在企業中具有“核效應”，可以放射性地影響別人。培訓師可以是企業領導、故事的當事人，也可以是宣傳者或者專家。但是，不管是誰，必須按照事先的策劃講，要把企業文化想表達的理念講深刻、講生動，使每一個員工，都記住、理解，並主動向新員工講解這些理念。這樣，企業文化、理念、精神就活了。

2.樹立和培養典型人物

在提煉和設計出企業文化並進行宣傳培訓之後，有一部分人能夠直接認同並接受下來，並用理念做指導，做出具體的行動。這就是企業的骨幹。這時，企業把這部分骨幹樹立為典型，充分利用其示範效應，使理念形象化，從而使更多的人理解並認同理念。

具體方式是，每個月，要求每個部門都要在本部門本月發生的案例中，尋找一個最符合企業核心精神或本系統理念的案例，寫成書面材料，上報企業文化中心;由文化中心在所有部門上報的案例中，選出一個最符合企業核心精神的案例，作為企業的典型案例;

年底，在12個典型案例中，再選擇一至兩個最能代表企業核心理念的案例，作為全年的典型。這樣，隨著生產經營活動的進行，企業積累的文化典型逐漸增多，員工對理念的理解也逐漸加深;更重要的是，各部門為了尋找出更加合適的案例，會主動按照理念的要求處理遇到的具體事件，用企業的核心理念指導自己的各項工作，從而使企業文化理念對行為的作用真正發揮出來。把企業文化建設與生產經營活動結合為一體。

3.以企業文化理念與價值觀為導向，制定管理制度

企業文化要與制度相結合，使之量化、具體化。通過制度的強制，使員工發生符合企業理念與價值觀的行為，在執行制度的過程中，企業理念與價值觀不斷得到內化。最終使員工自己的理念與價值觀，與企業的核心精神相吻合。

只有順應企業的發展規律，人為地設計和引導，才能凝練出適合企業自身發展的企業文化。嚴格來說，企業文化的建設過程就是企業生產經營活動全過程。也就是說，企業文化建設不能獨立於生產經營活動之外進行。

任何“權治”式的企業文化建設都可能使企業文化獨立於生產經營活動之外，效果自然不會好。企業文化需要有目的的設計和引導，更需要有目的的宣傳和培訓。通過人為的主動提煉、設計和引導，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對企業文化、理念的理解深刻化、認同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉澱和人為設計的關系，是企業文化建設方法中的關鍵。

❹ 企業文化怎麼量化為指標

舉例：「顧客就是上帝」是某企業的企業文化理念之一
量化指標：每月客戶投訴數<1
這樣就量化為指標了。

❺ 作為公司人事，怎麼進行企業文化方面的考核

當前，越來越多的企業開始重視企業文化的建設，但是，在建設企業文化的過程中，很多企業都遇到了企業文化成為「口號」，難以落地的情況，員工們也對「口號」不以為然，不加以重視，最後導致企業文化建設「流於形式」，「文化建設」止於「口號」的尷尬局面出現。因此，越來越的企業開始探索將企業文化融入績效考核體系中，使企業文化能夠真正落地，影響員工們的日常工作習慣。

（4）用比喻

一定要聯想和比喻，讓價值觀更加鮮活，易於理解。可以用顏色、物體等等。例如

激情：用紅色，代表燃燒激情的歲月；誠信：只有誠信才能點亮前行的綠燈等

面試中HR常用提問情景模擬的方式判定候選人是否符合價值觀，某互聯網的問題庫，其實很多問題是沒有標准答案，重點是洞悉答案背後的思考方式、價值觀、心智模式。以下案例分享僅僅為引發大家思考，切勿生搬硬套，拿來主義。

❻ 企業文化如何測評

企業文化測評是為建設企業文化，總的來說企業文化測評包括企業文化診斷以及應用兩大功能。企業文化測評需求包括組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向不同維度。
丹尼森的組織文化模型
衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的著名教授丹尼爾.丹尼森（Daniel Denison）創建的「丹尼森組織文化模型。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究後，總結出組織文化的四個特徵：適應性、使命、參與性和一致性。
參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特徵上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與並承擔工作的重視程度。
一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。
適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。使命（mission）：用於判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼於制定系統的戰略行動計劃。
上述四個特徵中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響。
組織氣氛測評
組織氣氛測評通過問卷來使人們了解組織氣氛或工作環境以及組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響。
1、組織氣氛的涵義、測量與對企業的意義：組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪裡？組織氣氛決定企業70%的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業人力資源管理的關系。
2、組織氣氛的維度：包括進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性等六個維度。
3、組織氣氛建設的方法：
1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向
2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制
3）明確性：建立企業願景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望
4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創新
5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止
6）凝聚性：通過團隊活動、工作環境、人際互助關系等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團隊自豪感。
4、組織氣氛的測度與診斷輔導：包括問卷測度與分析、診斷與建議、跟蹤改進
員工滿意度測評
員工滿意度調查（Employees Satisfaction Survey）是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度，員工滿意度調查主要功能有：
通過「員工滿意度調查」這個行為，企業向員工表示對其的重視；
搭建一個新的溝通平台，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；
系統的、有重點的了解員工對企業各個方面的滿意程度和意見；
明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；
檢測企業重要的管理舉措在員工之間的反映。
企業文化現狀評估測評
1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企業文化測量和優化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用於組織分析的模型和用於企業文化研究的步驟。其模型包括七個方面：
（1）社會——經濟環境(包括社會文化環境和市場競爭等；
（2）管理哲學（包括使命、價值觀、原則等）
（3）對工作情景的組織（包括企業組織結構、決策過程等）
（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）
（5）反應：組織行為（包括工作滿意度、工作壓力.工作動機和歸屬感等）
（6）企業經營業績（質和量兩方面）
（7）個人和組織變數（包括年齡、職位、個人價值觀等）

正如一個木匠不能用錘子解決所有問題一樣，管理是一項復雜的工作，毫無捷徑可言，沒有任何新方法能讓一名管理者從平庸走向出色，或者立竿見影地扭轉大局。然而，優秀的管理者是那些不斷尋求更有效的思想、方法與實踐並囊之於工具箱中，再輻射到商業環境中去的人。
接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變許多管理行為；；改變管理行為，才能使企業不斷追求卓越。

❼ 做公司的企業文化要怎麼做

一、建立企業文化：

1、企業內部要組建企業文化戰略委員會等相關部門，由專人負責（最好是企業最高領導），並與專業咨詢機構合作組建企業文化執行小組。

2、調查分析企業現狀、行業態勢、競爭狀況、企業最終目標等，得出企業存在的必要性、企業發展要求。

3、科學性、藝術性歸納總結企業遠景、企業使命、企業精神、企業理念、企業戰略、企業口號等。

4、依據已提煉出的理念層和企業實際需求，設計企業行為規范，包括員工行為規范、服務規范、生產規范、危機處理規范、典禮、儀式等。

5、進行企業形象系統規劃，一般要請專業設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業要求等。

6、企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為准則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

二、企業文化的狀態和作風

1、有活力的企業文化。特點是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好，責任心強。

2、停滯型企業文化。特點是：急功近利，無遠大目標，帶有利己傾向，自我保全、面向內部，行動遲緩，不負責任。

3、官僚型企業文化。特點是：例行公事，官樣文章。

三、企業文化的性質和規模

1、溫室型。這是傳統國有企業所特有的。對外部環境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。

2、拾穗者型。中小型企業特有。戰略隨環境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價值體系的基礎是尊重領導人。

3、菜園型。力圖維護在傳統市場的統治地位，家長式經營，工作人員的激勵處於較低水平。

4、大型種植物型。大企業特有。其特點是，不斷適應環境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。

(7)公司文化怎麼量化擴展閱讀：

企業文化建設對企業凝聚力、吸引力、戰鬥力、公信力等的形成和提高具有重要意義：

1、凝聚力--是一個企業的核心力，如能將員工比作一根線，那企業就是由線擰成的一股繩，繩的結實程度就是凝聚力。優秀的企業文化就是一雙編繩的巧手。

2、吸引力--是一個企業的向心力，讓員工貼得更近，讓外界人員靠得更近，這就是企業文化的魅力。

3、戰鬥力--是員工的作戰能力，優秀的企業文化能讓員工思想統一，而思想統一才能步調一致，步調一致的團隊才有戰鬥力。

4、公信力--健康的企業文化，不但是企業員工的精神支柱，也能提高企業的公眾信譽，給企業帶來難以估計的社會效益。