雙匯集團企業文化是什麼

⑴ 雙匯發展的使命是什麼

堅持改革創新發展理念，堅持全球化發展戰略，加快全球擴張和資源整合，用好全球資源和市場，繼續保持和鞏固在全國、全球的領先地位，

在「調結構、擴網路、促轉型、上規模」的方針指引下，進一步做好產品，做大品牌，做強企業，持續提供健康、安全、放心、時尚的產品，為廣大消費者、股東和社會創造永續價值。

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雙匯制定「六大區域發展戰略」：圍繞北京開發京津唐地區，圍繞上海開發長江三角洲，圍繞廣東開發珠江三角洲，圍繞沈陽開發東北，圍繞重慶開發西南，圍繞河南開發中部地區。

先後在黑龍江、河北、河南、上海、廣東、四川、陝西、雲南等18個省市建成30個現代化肉類加工基地和配套產業，形成了供、產、運、銷一體化大格局，實現「建立一個工廠，開發一片市場，帶動一方經濟，惠及一方百姓」。

⑵ 雙匯和金鑼哪一個更強 ,,

雙匯強一些。

雙匯集團是中國最大的肉類加工基地，農業產業化國家重點龍頭企業。總部在中國河南省漯河市。

在全國17個省（市）建有30個現代化的肉類加工基地和配套產業，形成了飼料、養殖、屠宰、肉製品加工、調味品生產、新材料包裝、冷鏈物流、商業外碼等完善的產業鏈，年產銷肉類產品近400萬噸，擁有100多萬個銷售終端，每天有1萬多噸產品銷往全國各地，全國除新疆、西藏外，雙匯的產品都可以做到朝發夕至。

企業文化：

企業願景：做中國最大、世界領先的肉類服務商，締造百年雙匯。

企業精神：優質、高效、拼搏、創新。

管理文化：按標准做事、用數據說話、看結果評判。

核心價值觀：誠信立企、德行天下。

質量方針：消費者的安全與健康高於一切。

環保方針：走新型工業化道路，建設規模大、科技含量高、綜合利用能力強、效益好、污染少的綠色工業，實現可持續發展。

以上內容參考網路—雙匯集團

⑶ 肉製品的加工技術論文

肉製品(meat procts)，是指用畜禽肉為主要原料，經調味製作的熟肉製成品或半成品，下面是我為大家整理的肉製品的加工技術論文，希望你們喜歡。

淺析肉製品加工企業內部控制存在的問題

【摘要】 據央視報道，雙匯生產的部分冷鮮肉是用吃了瘦肉精的「健美豬」生產出來的，一時間轟動全國。該事件的產生有多方面的原因，最重要的還是雙匯集團內部控制制度存在問題。本文從企業建立與實施內部控制應當遵循的五大要素著手，分析了雙匯集團內部控制存在的問題，以便於肉製品加工企業有針對性地採取改進 措施 ，防止類似事件再次發生。

【關鍵詞】 雙匯「健美豬」事件 肉製品加工企業 內部控制 瘦肉精問題分析

據中央電視台每周質量315特別行動報道，河南雙匯集團下屬子公司濟源雙匯食品有限公司生產的冷鮮肉是用吃了瘦肉精的「健美豬」生產出來的，一時間轟動全國。雙匯旗下產品在全國各地紛紛被迫下架、召回、查封甚至銷毀，對國內消費者已經非常脆弱的食品安全信心，無疑又是一次沉重的打擊。無論是指責日益挑剔、挑肥揀瘦的消費者，斥責見利忘義、道德缺失的不法養殖戶、豬販子，還是責怪無所作為、權力尋租的監管機構，最重要的還是雙匯內部控制制度存在漏洞。雙匯集團在建立與實施內部控制過程中，在內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五大要素方面均存在問題。

一、內部環境：企業實施內部控制的重要基礎

內部環境一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、 企業 文化 等。雙匯內部環境控制失敗主要表現在以下幾個方面。

1、公司治理結構不合理。公司治理結構要明確決策、執行、監督等方面的職責許可權，形成科學有效的職責分工和制衡機制。雙匯董事長萬隆將雙匯由資不抵債的小廠發展成行業霸主、納稅大戶，雙匯幾乎成了冷鮮肉的代名詞，品牌價值近150億元，萬隆也成了企業的精神領袖，創造了令人振奮的 「雙匯模式」，在企業發展壯大的過程中可以說其功不可沒。萬隆在雙匯工作四十餘年，在集團公司一把手崗位上擔任職務也近三十年。由於其長期在一把手崗位任職，加上對雙匯所做出的突出貢獻，在公司內形成了絕對的權威，設立的股東會、董事會、監事會和經理層都要聽他個人的指揮，不自覺地都會按他的行為模式做事，容易搞一支筆、一言堂，無法對其形成有效的制衡機制，不能更大限度地發揮各個職能部門和幹部職工的積極性和主動性，因而不可避免的出現了人管制度而不是制度管人的現象。

2、設立單一的質檢部門存在的弊端。目前包括雙匯在內的許多企業內部都設立了質檢部門，專門負責質量檢驗工作，雖然便於集中管理，看起來也比較規范，但也還存在著一些問題。一旦質檢機構失職，誰又能對它監督呢?沒有外部有效的再監管，只是自己監督自己，為了局部利益，很容易流於形式。沒有廣大媒體、非政府組織和民眾的直接參與，沒有建立以行政監管為基礎，以大眾輿論監督為補充，以法律法規為後盾的立體式、多層次的質量監管體系，諸如「瘦肉精」類的有害物品仍可能死灰復燃。

3、沒有建立有效的定期崗位輪換制度。古語雲：「流水不腐，戶樞不蠹。」一個人在某個崗位特別是諸如采購、質檢等關鍵崗位上工作時間久後，就會積累很多資源，不僅容易受人情、關系的束縛，如濫用職權，出現管理權力部門化、部門權力利益化、不當利益合法化的非正常現象，最終害國、害民、害己。而輪崗則可以規避因資源被個人壟斷而對企業利益形成的潛在危險，有助於預防腐敗。

4、企業文化「底板」不牢。溫家寶在2011年4月14日同國務院參事和中央文史研究館館員座談時說：「從一定意義上講，文化是制度之母。」雙匯「健美豬」事件的根源在於企業的核心部位――企業文化。企業的核心不是生產規模、加工設備、生產技術這些「短板」，而是企業文化這個「底板」。雙匯的失敗與其說是 企業管理 失敗，不如說是企業文化建設的失敗。 「誠信立企、德行天下」是雙匯企業文化的核心理念，我們不能因為雙匯出了瘦肉精問題，就說其倡導的誠信與德行的理念是錯誤的、虛偽的。然而這種文化理念在被認同上卻是失敗的，即便企業核心層是認同的和堅守的，但是其基層部門與幹部職工卻沒有認同和堅守這種文化，更不要說深入人心。而不能得到廣泛認同與深入人心的文化理念，實質上就是一條好看的 標語 、明亮的招牌罷了。一個管理有效的企業，經營的理念與制度的執行不僅要靠自上而下的命令，更要靠文化理念認同下的自覺與自願精神。上面提倡「誠信立企、德行天下」，下面的執行者卻放任瘦肉精一路綠燈，由此可見，企業文化這個「底板」不牢，其他軟硬體再先進完備，企業也會不堪一擊。

5、雙匯缺乏社會責任心。作為企業，必須肩負起應有的社會責任，做合格的企業公民。企業承擔的社會責任主要是通過其提供的優質產品來實現的，提供優質產品是其履行社會責任的前提。沒有正確處理好企業效益與社會效益、短期利益與長遠利益、自身發展與社會發展的關系，當然也就無法實現企業與社會的健康和諧發展。

品牌，通俗地講就是品質與牌子的結合體，品牌的正面是牌子，它的背面就是品質。一個企業要打造出長久不衰的品牌，就必須注重品質的錘煉。而一個變了質的牌子只是「金玉其外，敗絮其中」，就不再成為消費者心目中的品牌。雙匯作為全國馳名品牌，一味地追求的自身利益，忘記了誠信是企業的經營之本、立業之根，忘記了質量就是生命，打著18道檢驗的旗號銷售瘦肉精豬肉，置消費者的身體健康與生命安全於不顧，完全喪失了起碼的社會責任意識，無疑是鼠目寸光的自毀之舉。馬克思曾形象地說道：有50%的利潤，資本就鋌而走險;為了100%的利潤，資本就敢踐踏一切人間法律;有300%的利潤，資本就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。這充分說明了企業利慾熏心，直接導致了這次重大食品質量事故的發生。唯利是圖的代價，就是社會責任感的嚴重缺失。社會責任感的缺失，最終帶來的就是品牌的受損。

二、風險評估：企業建立與實施有效內部控制的重要前提

風險評估是指企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，並合理確定風險應對策略。雙匯風險評估缺失主要表現在以下幾個方面。

1、肉製品加工企業的檢測指標存在偏差。雙匯集團執行的「瘦肉率的高低最終決定生豬價格」的定價經營策略是導致「健美豬」事件的一個重要誘因。據了解，包括雙匯在內的不少肉製品加工企業在收購生豬時，最為嚴厲、苛刻的指標並非瘦肉精或豬尿液檢測，而是生產流程中一項叫瘦肉率的檢測，它是最終生豬賬款結算的主要依據。雙匯為了自身的蠅頭小利，片面強調瘦肉率的高低，沒有評估其中所包含的巨大風險。

2、「殺豬不養豬」的經營發展策略存在問題。雙匯「殺豬不養豬」是因為擔心養豬風險高、資產投入大、疫病問題多、成本變動快、產出效益低。這樣確實規避了養豬的風險，不過卻陷入了食品安全的更大風險。據報道，目前雙匯集團的自建養豬場一年出欄生豬約為30萬頭，而每年的生產則要消化3000萬余頭。也就是說，這家國內最大的肉製品加工企業每年肉類深加工所需的絕大多數生豬都來源於基地以外的各種養殖戶，當然還包括散養戶。而處於整個產業鏈上游的養殖環節，由於是千家萬戶的分散經營，小、散、亂的現象特別突出，由此導致在源頭就埋下了食品安全的隱患。

雙匯集團在短短的20多年裡，年銷售收入從不足1000萬元發展至突破500億元，可以說是與大量中小養豬戶的低成本對接有著密切關系。「健美豬」事件發生後，雙匯集團的冷鮮肉銷售基本停止，連帶著其他產品也大量滯銷，每天銷售額與以前同期相比減少1億元左右，因瘦肉精事件累計損失將超過121億元。據測算，建一座1萬頭的豬場需要投資1200萬元，如果雙匯集團把巨額損失早一點拿出來建豬場，1000萬頭的豬場都可以建起來了。

3、不重視質量監管。對瘦肉精的危害性及其產生的風險所帶來後果的嚴重程度估計不足。黨的十七大 報告 指出：「健康是全面發展的基礎，關系千家萬戶幸福。」因此，對廣大國人來說，最大的威脅不是千里之外的日本地震，而是食品安全問題。為了實現「十二五」銷售收入突破1000億的目標，為了追求所謂的速度、規模和效益等指標和業績，實現與外方協議的高增長從而能夠為自己帶來的高額獎勵，雙匯管理高層將經濟利益置於消費者身體健康之上，忽視了對瘦肉精的檢測和對產品質量的重視，結果一方面危害了消費者的身體健康，另一方面企業也將面臨產品超市下架、銷售停滯、查封銷毀、客戶易幟、工廠停產、股票跌停、重組受阻、信譽大損的重創。雙匯「健美豬」事件再次給中國食品企業敲響了警鍾。

4、沒有建立重大風險預警機制。發現瘦肉精的消息算不上一則「新」聞，每次曝光也就熱熱鬧鬧的爭吵一番，事件過後一切還是按部就班，不久同類甚至同樣的事件又死灰復燃。雙匯「健美豬」事件發生之前，我國已經發生過多起瘦肉精中毒事件。如2002年廣州某飼料公司違規添加瘦肉精導致480多人中毒;2006年上海全市9個區300多人發生瘦肉精中毒現象;2009年廣東商販從湖南買入的問題豬肉導致70餘人出現中毒症狀;2010年廣東省13人因食用含瘦肉精的蛇肉而中毒。其同行雨潤食品2009年也發生過「瘦肉精門」。早在2002年國家有關部門就將瘦肉精作為禁用葯品，明令禁止在飼料和動物飲用水中添加，實際上它就是添加劑中的「海洛因」。瘦肉精對於一個肉製品加工企業來說，應該是最顯而易見也是最重要的風險。然而，就是一個本應得到「非一般重視」的問題，卻把號稱有「18道檢驗」的雙匯擊倒了。作為年銷售額超過500億元的超大型企業，卻沒有從中吸取教訓，沒有引起高度警惕，沒有真正意識到肉製品加工行業既是朝陽產業又是高風險產業，從而建立重大風險預警機制，加強質量監管，防微杜漸。

三、控制活動：建立與實施有效內部控制的重要手段

控制活動是指企業根據風險評估結果，採用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。雙匯控制活動不到位主要表現在以下幾個方面。

1、沒實行有效監控，容易造成監控盲區。包括雙匯在內的眾多肉製品加工企業認為，企業內部控制制度管理的是單位內部職工，而養豬戶、豬販子是「外人」，沒有必要也無法將其納入到內部控制的管轄范圍內。這種錯誤認識使養豬戶、豬販子游離於本單位可控范圍之外，無法做到對其日常養殖販運進行有效監控，造成監控的空白死角，讓不法養豬戶、豬販子有機可乘。事實上，農業產業化「公司+農戶」模式是最容易在農戶方面出現問題的。另外，現代化的肉製品加工企業，規模大，節奏快，而農戶是分散的，他們之間的結合必須要把握好中間的交易環節――豬販子。豬販子如果與養殖戶及公司采購員、質檢員相互勾結，進行暗箱操作，就容易存在質量隱患。

2、企業內部控制制度的缺失。雙匯集團發展壯大後考慮的是如何給投資者回報，如何整體上市，沒有堅持與時俱進的精神，用動態發展的眼光調整、補充和完善與其規模相適應的內部控制制度，特別是缺乏 對子 公司的有效監控。

近年來大家可以發現一個很奇怪的現象，當中國企業發展壯大後，更多的是讓人眼花繚亂的資本運作、上市改制、配股圈錢、整體上市、走向國際等等，而鮮有企業會在企業管理特別是質量管理上繼續下功夫。隨著雙匯集團實力的不斷增強，其規模不斷擴大，子公司不斷增多，卻沒有建立與其規模相適應的內部控制制度，即使有也只是擺設，沒有將其有效地進行貫徹落實，特別是缺乏對子公司的有效監控，最終導致「健美豬」事件的發生。

對於目前最能觸動中國人敏感神經的食品安全問題，只要有一點風吹草動，對於品牌都是毀滅性打擊。100噸豬肉只要有1噸出現問題，人們就會認為剩下的99噸全都有問題，這是中國廣大消費者所習慣的一種推論思維。「健美豬」事件發生後，盡管雙匯責令事發之地濟源雙匯停工檢查，盡管雙匯不停為其全國的經銷商打氣，盡管多個地方的雙匯產品出示了檢驗合格證明，由於品牌的連帶性，消費者已經將瘦肉精與整個雙匯品牌劃上了等號。

四、信息與溝通：建立與實施有效內部控制的重要條件

信息與溝通是指企業及時、准確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。雙匯信息與溝通不暢主要表現在以下幾個方面。

1、信息收集傳遞遲緩，正常信息處理程序被過往 經驗 和僥幸心理代替。雙匯集團在2010年至2011年2月間已先後發現3起生豬添加瘦肉精的事情，但都沒有引起集團公司足夠的重視，直至央視315質檢特別報告曝光事發，招致消費者的嚴重不滿和口誅筆伐。如果沒有媒體的揭露，雙匯「健美豬」不知道還要毒害到何時。上述事件的處理過程表明，雙匯集團已經發現存在瘦肉精問題時，並不是積極主動地收集、處理和傳遞相關信息，尤其是沒有第一時間向政府相關部門報告情況，沒有積極主動地向社會披露信息以承擔責任，最後錯過了最佳的改正時機，給無數消費者帶來痛苦的同時，自己也因此付出了慘痛的代價。

2、採取推卸責任、迴避問題的消極態度，突發事件應急處理方式不妥當。面對「健美豬」走上自己的生產線，雙匯集團只是發表聲明，蜻蜓點水式地承認給消費者帶來的是困擾而不是傷害， 反思 不深刻、道歉不真誠、措施不到位。在隨後的全國供應商視頻會議上，雙匯集團將養殖戶當作自己的替罪羊，跟當年三鹿高層將責任推給「奶牛」一樣，雙匯集團高層又想將責任推給不能說話的「瘦豬」。還將責任推給國家抽檢標准漏洞，並且宣稱自己的產品經得起檢驗。更有甚者在後來的萬人大會上，並不是忙著給他們的消費者一個說法，卻忙於計算自己的損失。由此可見，雙匯集團出了質量問題不去主動自省、自責、自強，不是與受害者進行有效地溝通，而是推卸責任。作為一家知名企業，在事發後如此缺乏擔當，無論之前的牌子有多響、資產有多高，最終將自己扳倒自己。

品牌的塑造，不僅在於質量的把握，更在於出事之後的認錯態度。勇於承認錯誤並積極尋求解決之道的企業，往往能安全渡過難關;只有真誠地道歉、及時地彌補、積極地查處、主動地改進，才能及時挽回企業的形象;也只有積極承擔社會責任的企業，才能贏得消費者的同情和理解，重新找回公眾的信任和尊重。雙匯集團如果不能從「健美豬」事件中認真反思，吸取教訓，不能正視自己內部控制存在的問題，不能加強質量監管，仍然只是徒有其表，那麼今後的發展之路將布滿荊棘。

五、內部監督：建立與實施有效內部控制的重要保證

內部監督是指企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。雙匯內部監督失效主要表現在以下幾個方面。

1、沒有對生豬采購環節進行有效監控。消費者挑肥揀瘦的偏好讓肉製品加工企業願意為瘦肉型生豬開出高價，但其前提是收購健康豬而不是「健美豬」。雙匯的采購人員明知自己收購的是吃了瘦肉精的生豬，仍存在僥幸心理，喪失了最起碼的道德底線，與不法分子沆瀣一氣，在利益的驅動下不但不制止添加瘦肉精的不法行為，反而高價收購「健美豬」，給群眾身體健康和生命安全造成極大隱患，違背了「堅持誠信經營，恪守企業道德」的承諾。

在行政監管存在漏洞的情況下，利益誘惑使得一條由瘦肉精串起的黑色生豬鏈就此誕生：肉製品加工企業為了滿足消費者的需求、豬販子為了滿足肉製品加工企業的需求、養豬戶為了滿足豬販子的要求，添加瘦肉精成了很自然的選擇。豬肉市場各環節都可以從「瘦肉精」豬肉中獲利，相比之下，消費者最終付出了更多的金錢，卻買回了安全隱患。

2、雙匯集團管理嚴重失控，違背了「把好原料關口，保證產品安全」的承諾。作為采購的後續環節，生豬的驗收是企業的重要風險控制點，但雙匯的質檢員卻沒有把好這道進廠關。質檢員質量安全意識差，生豬檢驗只核對有號稱通行證的三大檢驗檢疫證明手續，別說是檢查瘦肉精，就是普通的豬尿檢也不做，生豬檢驗如同走過場，內部檢驗成了擺設。「產品質量無小事，食品安全大如天」僅是 口號 ，只是印在紙上，貼在牆上，掛在嘴上，沒有記在心裡，更沒有付諸行動。即使檢查，在實際的操作中也只檢測瘦肉精中最普遍的一種――鹽酸克侖特羅，萊克多巴胺只是偶爾檢測，因為其檢測成本高，其他五種則根本不檢測。事發後雙匯集團在其官方網站首次對外發布的多份檢測報告也均顯示只對鹽酸克倫特羅的檢測合格，而對另一種瘦肉精――萊克多巴胺沒有提及。在不法養豬戶中，使用這兩種瘦肉精的比例是差不多的，其他五種是否使用，根本就不知道。結果，18道檢驗道道落空，18個放心個個讓人懷疑，並不難檢驗出來的瘦肉精堂而皇之地出現在其產品中。

3、通過ISO9001、ISO14001和HACCP等質量管理體系認證後沒有進行制度的落實工作。諸如「雙匯」這樣的知名公司，通過各種管理體系的認證並不奇怪，企業對於產品質量標準的文檔也必然齊備。但是執行力的缺失使一切質量認證成為一紙空文。眾所周知，認證是一回事，有效執行則是另一回事。以HACCP質量管理體系為例，它是確認、分析、控制生產過程中可能發生的生物、化學、物理危害的一種系統 方法 ，是一個十分嚴密的檢測體系。如果雙匯集團能夠嚴格認真地按照HACCP程序、步驟進行危害分析和關鍵點控制，絕對不會釀成最後的滔天大罪。實際上他們卻將通過類似認證當作一種形象工程，至於相關的程序文件認證後往往束之高閣，在日常生產經營管理過程中極少發揮作用，以致於「18道檢驗」成了擺設和口號。

的確，這是一次生死攸關的考驗。俗話說「置之死地而後生」，瘡疤既然已被揭開，雙匯當務之急是痛定思痛，以此次「刻骨銘心的教訓」為鑒，擺正心態，直面現實，查找原因，積極應對，真正重視食品安全，狠抓內部控制建設，提高風險防範能力，重塑雙匯品牌形象，真正做到把好質量關，才能挽回影響，才能重新獲得信任和認可。食品同行也要捫心自問，自查自糾，消除隱患，為消費者提供安全的「菜籃」。惟其如此，才不會重蹈雙匯集團的覆轍，食品安全事件才不會重演。

【參考文獻】

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[5] 王芳：基於三鹿事件的企業內部控制環境研究[J].會計之友，2009(6).

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⑷ 為什麼雙匯冷鮮肉比別的肉都好吃

"雙匯冷鮮肉"又稱雙匯冷卻肉，是對經過嚴格的檢驗檢疫後屠宰的畜酮體進行迅速冷卻加工，其肌肉深層中心溫度0~7℃，並經過充分的排酸成熟過程，在後續加工、流通和銷售過程中始終保持在0-7℃條件下的鮮肉。雙匯冷鮮肉首創瘦肉精檢測等檢測環節在線逐頭檢測，確保出廠產品安全可信，經過排酸成熟，味道鮮美、口感細嫩、營養衛生，是最符合科學要求的食肉，始終在0～7℃環境下加工、存放，微生物生長被抑制，致病菌不再分泌毒素，比傳統熱鮮肉品質更好、安全系數更高、營養成分更豐富。
所以雙匯冷鮮肉不僅吃著好吃，而且吃的放心。

⑸ 企業文化是什麼

企業文化是企業在長期經營發展過程中逐步形成的、具有本企業特色、能夠長期推動企業發展壯大的群體意識和行為規范，以及與之相適應的規章制度和組織機構的總和。

它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為准則、歷史傳統、企業制度、企業內外部環境、企業經營行為、企業社會責任、企業的產品和形象等，其中體現企業價值觀的企業精神和經營理念是企業文化的核心內容。企業文化，作為一種文化，不僅是觀念形態的東西，而且是物質形態的，是精神和物質的結合。

（一）企業文化的由來

20世紀70年代中後期，世界經濟史上最為震撼人心的事件莫過於日本經濟的迅速崛起。一個資源匱乏、疆域狹窄的東方島國，在短短二三十年內，以難以置信的速度迅猛發展，一躍撤女工委世界第三大工業國（後來成為第二大工業國），這一事實使整個世界大為震驚。 於是在上世紀70年代末、80年代初，在管理學界掀起了一場日美管理比較的研究熱潮。學者認為，美國的管理注重「硬」的方面，強調理性管理；而日本管理不但重視「硬」的方面，更注重「軟」的方面：注重企業中的文化因素。注重企業全體職工所共同具有的價值觀念；注重強化職工對本企業的向心力和忠誠度；注重企業中的人際關系。學者們將這些「軟」的特點認為是一種企業的文化。1982年，以泰倫斯.狄爾和愛倫.肯尼迪撰寫的《企業文化》一書為代表的一系列著作面世，標志著企業文化研究的興起。

上個世紀80年代，改革開發打破了大鍋飯的企業制度，我國企業才真正開了從壟斷走向競爭的進程，「企業文化」才開始被我國的理論界與企業界所關注。1984年海爾公司的張瑞敏在企業虧損147萬元的情況下，首先提出文化先行、企業理念先行，為中國企業界進行企業文化建設注入了強心針。

（二）企業文化的內涵

下面從以下幾個角度闡釋企業文化的內涵：

1、企業文化從形式上看是屬於思想范疇的概念。

企業文化屬於人的思想范疇，是人的價值理念。這種價值理念和社會道德屬於同一種范疇的。我們提出治理社會，首先提出要依法治國，人們要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的時候。法律失效了靠什麼約束?靠社會道德，所以既要依法治國，同時也要以德治國。管理企業也是一樣，首先依靠企業制度，但制度再完善也會有失效的時候，企業制度失效了靠什麼約束?靠文化約束。由此可見，企業文化是和社會道德一樣，都是一種內在價值理念。都是一種內在約束。即人們在思想理念上的自我約束，因而都是對外在約束的一種補充，只不過社會道德是對社會有作用，而企業文化是對企業有作用，它們發生作用的領域不同而已。所以從形式上看，企業文化是屬於思想范疇的概念。

正因為如此，所以企業文化是極為重要的。例如：財務制度失效了，但是一個人如果有不是我的錢就不拿的價值理念，那麼即使企業制度對他沒有了約束，他也不會拿不是他自己的錢。相反，如果一個人有著不拿白不拿的價值理念，那麼財務制度一旦失效，他就會去犯錯誤。

2、企業文化從內容上看是反映企業行為的價值理念。

企業文化在內容上：是對企業的現實運行過程的反映。具體講，就是企業的制度安排，以及企業的戰略選擇在人的價值理念上的反映。或者說，企業的所有的相關活動，都會反映到人的價值理念上，從而形成了企業文化。

由此可見，從內容上講，企業文化是與企業的活動有關的價值理念，而不是別的方面的價值理念，它是反映了企業現實運行過程的全部活動的價值理念，是企業制度安排和戰略選擇在人的價值理念上的反映。例如：一個企業如果在制度安排上要拉開人的收入差距，那麼這個企業在企業文化上就應該有等級差別的理念；又例如，一個企業要在經營戰略上擴大自己的經營，那麼這個企業就要在企業文化上有誠信的理念，等等。

總之，企業文化在內容上看是反映企業行為的價值理念。

3、企業文化從性質上看是屬於附諸於實踐的價值理念。

價值理念實際上可以分為兩大類，一類就是信奉和倡導的價值理念，一類就是必須付諸實踐的價值理念，企業文化既屬於企業信奉和倡導的價值理念，又屬於必須付諸實踐的價值理念。企業文化真正的約束員工的行為，是真正的在企業運行過程中起作用的價值理念。

因此，我們在談到企業文化的時候，就應該明白，它其實是已經對企業發生作用了。企業文化沒有付諸實踐就失去了它應有的作用，就是一紙空文。

4、企業文化從屬性上看是屬於企業性質的價值理念。

文化可以說是與物質相對應的范疇，因而文化的內容是極其豐富的。也就是說，對於價值理念來說，如果從其擁有的主體上劃分類別的話，可以分為自然人的價值理念，民族的價值理念，國家的價值理念，法人的價值理念和企業的價值理念，而企業文化則是屬於企業的價值理念，是企業的靈魂。

5、企業文化從作用上看是屬於規范企業行為的價值理念。

企業文化作為企業的價值理念，是對企業真正發揮作用的價值理念；企業文化對企業的行為以及員工行為起到非常好的規范作用。例如：企業文化中關於責、權、利對稱性管理理念，規范著員工的責權利關系；企業中的共享、共擔、理念、規范著企業與員工在風險承擔及利益享受上的相互關系。

總之，企業文化的核心是企業的價值理念。其核心要素是企業共同的價值觀念。

（三）企業文化的構成

綜合國內外各種定義和經驗，企業文化主要分為四個層次，包括：理念層、制度層、行為層和物質層，根據分層，建立的四層同心圓模型如下：

理念層——也叫道德層，是企業文化的核心層面，它明確了企業的指導理念、目的、願景和使命，包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業口號、企業風貌等，是公司社會價值的主要體現。高尚的社會價值能夠獲得公司幾乎所有利益相關者的認同，並對股東、公司高管、公司員工具有持久的激勵作用。如《企業文化》的作者迪爾和肯尼迪發現，在他們所調查過具有明確信念的公司中，2/3的公司不以利潤目標而以一些崇高的信念作為最高目標。

制度層——它明確了如何去實現企業的目標，主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三方面。具體來說包括企業的經營規模、運作方式、治理形式、人際關系、管理制度、激勵機制、利益分配等多方面內容。

行為層——它明確了企業成員實現目標的行動規范和要求，包括企業家行為、企業模範人物的行為、企業員工群體行為。

物質層——它明確了企業目標的外在表現，包括企業所提供的產品、企業環境和企業容貌、企業生產環境、技術設備的現代化與文明程度。

⑹ 雙匯的企業文化是什麼

雙匯企業文化理念

上圖是雙匯的企業文化理念，但是企業文化理念能否成為企業文化（全體員工的共同信念）還未必，因為企業文化是企業全體員工的共同的信念。比如：雙匯的核心價值觀是誠信立企、德行天下，但是從最近成為熱搜的董事長萬隆與前總裁萬宏建的父子決裂之爭透漏出的信息可以看出，其核心價值觀並沒有得到高層的嚴格遵守，建立企業的企業文化可能需要創始人的千辛萬苦，但是毀掉它卻是一瞬間的事。

⑺ 雙匯集團的營銷理念，及其企業文化

然而，人類正確的思想觀念、處事方式和行為習慣不完全是天生的，更多的是來源於後天培養。人的一生就是一個不斷改變思想觀念、思維方式和行為方式的過程。在企業里，正是可以通過企業文化來塑造員工的行為，最終才能使員工成為符合企業發展的優秀人才，自覺自願地為企業發展做出最大的貢獻。