企業文化如何落地正能量職場

A. 企業文化落地的方法都有哪些

企業文化的落地，指的是在員工要工作中去踐行企業文化，能夠按照公司的經營理念、管理理念、核心價值觀的引導，去幫助公司實現使命、願景。要做到這一點，僅僅是靠員工理解了企業文化，而自覺自願的去執行是很難達到的，因此需要從公司層面來推動：
1、將使命/願景分解為戰略路徑
在企業文化建設過程中，勢必要明確企業的使命、願景，使命是企業存在的意義，願景是企業最終要做到什麼程度，應該說使命/願景是企業的終極目標。使命、願景要想落地，要想實現，就必須規劃出從現狀到達終極目標的戰略路徑，如果可能得話，最好能針對戰略路徑制定出大體的時間表，以便於對戰略路徑達成情況的回顧和差距分析。
2、以戰略為牽引梳理職能職責
職能職責是每個部門、每個崗位工作任務的出發點，很多基層崗位其實根本不了解公司的戰略和文化，他們每天的工作指引就是職能職責，因此將公司的使命、願景、長期的措施、規劃轉化為職能職責，並落實到具體的工作任務上，同時結合公司的計劃系統、目標考核系統，使命願景就能與各級管理者和員工的日常工作結合起來，真正做到落地執行。
3、 持續貫徹政策、制度、流程和標准
以文化為源頭，按照企業文化理念中的核心價值觀、經營理念、管理理念、企業作風、企業宗旨等文化要素，對企業現有的政策、制度、流程和各類標准進行梳理，把不符合文化理念的內容、做法等去掉，把文化理念強調的內容通過獎懲、規范等等形式貫徹下去。更重要的是企業領導者對政策、制度、流程和標準的堅持與貫徹，企業領導者一定要明確出企業必須堅守的信念、理念，並且堅定不移的執行，絕不輕易改變。

B. 如何實現企業文化的真正落地

將企業文化建設真正落地的具體措施：

1、領導要提高對於文化建設的重視程度，企業文化很大程度上反映了企業家的價值訴求，並且由上而下進行才會更有效，所以領導人、老闆首先要重視，並且要率先踐行；

2、企業高層、中層必須統一認識、統一思想，強化對企業文化建設的認識，只有先在公司管理層形成共識、達成一致，才能為之後的有效推進，奠定有力的基礎；

3、企業應該制定標准作指導，要根據規劃方案，制定規范的「工藝」「操作」標准與流程，以便於實施過程中的「作業指導」、跟進落實，以使其順利進行；

4、企業應該營造環境、搭平台，營造良好的工作環境與濃厚的企業文化氛圍，強化企業文化儀式，使企業文化與日常工作有機融合，讓員工在潛移默化中受到熏陶；

5、企業應當建立相應的評估體系促進文化建設的成效，建立企業文化評估體系，定期對企業文化實施效果進行評價與信息反饋，並將企業文化建設成效與部門領導績效掛鉤，以此形成強有力的抓手，確保企業文化建設真正落地，發揮出應有的作用。

補充：
企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

C. 如何使企業文化落地

如何使企業文化落地

人與文化是企業競爭力的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力，文化管理是現代企業管理的發展趨勢，如何使企業文化落地，看看下面吧！

如何使企業文化落地

一、堅持把企業文化理念以管理制度和機制方式體現，多元滿足基層和員工需求，調動基層與員工參與的積極性

軟的管理，口號和理念，要真正落實下去，發揮作用。就必須落地生根。文化的「落地」，就是要將文化轉化為日常管理標准和員工的工作行為。也就是融入到崗位職責標准、管理考核方式、績效激勵機制、團隊內部關系、崗位工作流程、員工培訓體系、生產生活條件這些管理的各個環節中，形成全體員工統一遵守並遵照執行和渴望去貫徹的准則。這就需要把企業文化的理念以制度和機制的方來體現，從而滿足員工各方面的需求和興趣，調動員工參與的積極性。

首先要滿足員工精神需求。我們堅持開展的「每周班子重點學、每月機關專題學、每季幹部集中輔導學」的「三學」制度，開展的「固本強基聚內力，增產降本上台階」等主題宣講活動，及「珍惜人生路、遠離涉油犯罪」法制教育，就是從精神層面去滿足員工需要，從而打造出一支政治素質高，工作作風硬的員工隊伍。其次要滿足員工事業需求。我們確定的崗位員工「精一崗、通兩崗、學多崗」的素質提升計劃和大學畢業生「一年打底子、兩年壓擔子、三年出果子」的成才目標，在班站開展「個人天地」活動和學習型班組「五項練兵」，就是在為員工成長成才搭建多元舞台，成為員工展示自我，提升自我的有效途徑。第三要滿足員工情感需求。我們堅持的「四個必到」，「五個必談」，暑期「送清涼」，家庭「送溫暖」，節日「送真情」，「全家福」、「生日餐」等活動，體現了「家」的溫馨，激發了員工集體大家庭的歸屬感。第四要滿足員工成長需求，我們堅持實行班站員工打分考評機制、班站長競聘上崗機制、科技幹部公開招聘機制、兩級班子績效考核機制、典型選樹三項評優等機制，就是為廣大員工創造出了機會均等、公平競爭的成才環境，同時也調動起他們投身工作，立足崗位成才的積極性。第五要滿足員工文化需求。用團隊精神凝聚人，用人生格言鼓舞人，用文明行為引導人，用「八榮八恥」塑造人，用動靜相宜的文化布置和多元結合的載體活動打造「特油人」品牌，營造出文風撲面、觸手可及的文化氛圍，實現了員工價值與企業價值的緊密融和。

只有滿足了員工這五方面的'需求，才能讓員工接受企業文化，參與企業文化建設，願意讓企業文化來影響和引導他們的工作和生活。只有企業文化的「落地」讓工作變得快樂，讓員工變得自信，才能讓企業煥發了生機，真正發揮出企業文化的活力。

二、堅持把文化內涵細化量化為具體措施和規范，增強文化的感召力和感染力

工業時代產生了一個最典型的管理制度：上班不能遲到。這一制度的出現，是由流水線作業要求規范操作每一個環節而產生的。對於社會化大機器生產來說，它極為有用，也的確清晰具體。這一制度下長期訓練的結果，就使得工人具有了農民及其它階層很難具備的一種文化素質：凝聚性和紀律性。任何企業都不可能沒有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，則取決於制度本身的文化進步程度和是否有很強的可操作性。因此制度越清晰明了、越具體，可操作性也就越強，一個企業的文化理念也就越易於滲透到企業的行為中去。

我們推行的特油3.3.4管理法就是在企業管理工作中，按照3.3.4比例分別確定生產經營和管理三個系統的考核評價評分權重和獎金分配比例，實行三級考核三項評優的3.3.4管理模式。通過對責任點的考核和責任追究，實現管理者對生產經營和管理工作各個環節的有效控制，從而達到提高企業管理水平的目的。責任點的劃分實現了責任到人，三項評優的確立增強了競爭意識，三級考核的實施規范了考核程序。以特油3.3.4管理法為核心的管理文化夯實了基層基礎工作，激發了員工工作熱情，形成了崗位職責更加落實，幹部技效更加突出，典型示範更加到位，競爭意識更加強烈的良好氛圍。收到了凝聚人、鼓舞人、激勵人的效果。

推行特油3.3.4管理法，實行逐點承包管理的工作方式，按業績和管理水平打分排隊評優選先的機制，讓廣大員工深刻感受到團隊績效優先，追求卓越的嚴肅工作氛圍。有了這些感受，時刻讓員工感覺到自身生產生活環境進步，感覺到與其它單位的不同，也讓每一個新來員工和外來人員感覺到這里擁有和別的地方不一樣的氣氛。這就大大提升了企業文化的感染力和感召力。有了這些感受，就會使廣大員工有了積極投入這種管理當中去，就會想盡辦法去改進和拓展這種文化的不足和領域，他們的這些想法和建設，正是我們更好地推進文化建設的強大動力。

三、堅持用典型推進方式，強化企業文化的落實工作

宣傳企業文化工作要用典型說話，必須求真務實。典型在哪裡，典型就在基層，在廣大職工群眾的實踐中，我們要開動腦筋、聚精會神、創新實踐、著眼基層，從基層大量鮮活的事例中積累素材，發掘培養選樹方方面面不同層次的典型，用典型推動工作。要注重在典型身上發掘、提煉時代精神和先進思想，使我們的宣傳企業文化工作更具有吸引力、感召力和生命力。就像大慶油田的「鐵人精神」，他們之所以能應對挑戰、走出困境，建設成全國最大的油田。最根本的一條就是始終繼承和發揚「鐵人精神」，堅持對國家高度負責，確保石油戰略安全的大局意識和奉獻精神不變；艱苦奮斗，開拓進取的創業激情不變；尊重科學，求真務實的作風不變；以人為本，關愛員工之情不變。「鐵人精神」成為中國石油的核心精神，也是中國石油的企業之魂。這些優良傳統是我們必須學習和繼承的，是我們決不能丟掉的文化根脈和基因。要做好企業文化的宣傳和落實，就必須堅持不懈地進行鐵人精神和優良傳統再教育，並不斷賦予新的時代內涵，使之發揚光大。

隨著時代的發展和進步，我們身邊也逐漸成長和涌現了一大批像鐵人王進喜一樣的典型集體和個人。我們要大力弘揚他們的先進事跡，提升凝煉他們的經驗和做法，形成具有本企業特點的核心理念。作為企業文化中的核心內容，用這些先進典型來推動企業文化在基層的「落地生根」工作。

四、堅持以多元模式，宣貫和倡導企業文化，不斷轉變和引導員工的個人行為

要使企業文化落地生根，就要不斷拓展文化載體，豐富文化活動。利用現有的各類文化資源，進一步鞏固文化宣傳陣地，加強對員工的文化理念的正面宣傳和引導，通過各類文化宣傳陣地和載體，幫助員工樹立正確的行為規范，不斷提高員工對企業文化的認知程度。逐步完善榮譽展示體系，展示在各方面取得的成績和榮譽，幫助員工樹立榮譽感和責任感；要充分挖掘員工的文藝體育潛能，建立員工文體人才檔案，要以每年的文體活動為載體，逐步打造高品味的精品文化活動項目，逐步參加對外的文化交流活動；要以網路和簡報等喜聞樂見的載體，逐步創新形式，擴大企業對外影響力；繼續開展以生產一線為單位的勞動競賽，使競賽活動更貼近生產實際，切實解決公司生產過程中的難題，激發員工的熱情。只有建立起多元宣貫模式，不斷增強員工對企業文化的了解和認知程度，企業文化的「落地生根」工作才會有可靠的保證。

D. 企業文化落地方法和步驟有哪些

“制度化”是 企業 文化 落地的保證。下面我告訴你企業文化落地的幾個步驟和 方法 。

企業文化落地四步驟
一是“知”，讓員工認知感受文化，認識到什麼應該、什麼不應該;

二是“信”，讓員工認同企業倡導的價值觀;

三是“行”，行為受價值觀支配，繼而從行動養成習慣，堅持企業核心價值;

四是“創”，員工的心智模式改善了，思考問題的角度變了，能從本質上學會如何面對工作中層出不窮的問題，從源頭上去思考並解決問題，從而由內而外地改變行為模式，開發出“對”的潛能。

企業價值觀有效實現的基本途徑在於其系統地滲透經營管理全流程。領導者將價值觀傳播、灌輸給組織和下屬，並通過教化、約束、激勵、示範等多種方式，強化核心價值觀，使員工認可並將其內化為行為准則。這就要求領導者率先垂範，一切活動都以核心價值觀作為准則;組織文化形成後，成員可按價值准則行動並自我激勵，其效果是廣泛的、持久的。

價值觀管理是一項復雜的系統工程。它要求企業遵循員工和群體心理活動規律，正確處理內部與外部、企業與員工、企業與社會、傳統與時代、現實與未來等一系列關系，使之既有現實基礎，又有一定的前瞻性。

目前，我國正處於轉型階段，企業更要大力培育健康的價值觀，逐步邁向“義利合一”“人企合一”“知行合一”的文化境界。
促進企業文化落地方法
(一)提高員工的認知度、認同感

認知是認同的前提，認同又是實踐的前提，員工如果不了解企業的文化，不知道企業提倡什麼，反對什麼，就不會認同和自覺踐行企業文化。

(二)加強企業文化培訓灌輸力度

要突出三點：

1、系統性：企業文化理念是高度凝練的產品，沒有經過系統的研習，深入的思考，並不是所有的員工都能領悟的，因此，引導員工結合自己實際對企業文化理念進行深入的系統思考，乃是企業文化培訓的關鍵。

2、經常性：根據實際統計表明，一個理念一定要重復7次以上，才能被員工接受，因此，制定一個企業文化培訓的長期規劃，規范企業文化培訓是必要的。

3、層次性：在全員普及性的培訓之後，對不同層次的人員提供不同的培訓內容和方法，是必要的。

(三)要多傳播文化案例

榜樣是一種向上的力量，是一面旗幟，在朝夕相處的工作環境里，榜樣的言傳身教能直接影響到身邊的員工，讓我們難於直接告訴員工你要怎麼做的難題，在企業里的其他人已經在怎麼做中得以解決，讓更多的員工成為先進典型。因此我們要通過企業文化踐行先鋒的評選表彰，以及企業文化 故事 、案例徵集、評選等工作的開展，營造統一的文化氛圍，切實發揮企業文化推動企業和諧發展的作用。

(四)要強化企業文化儀式

營造濃厚的企業文化氛圍，是企業文化建設取得成功的標志之一，而利用文化儀式可以達到有效營造企業文化氛圍的目的。每個企業都有自己的傳統儀式，我們要善於利用，充分引導，加強儀式管理，使之與企業價值觀的要求相一致。
企業文化落地的企業文化
企業文化的組成：

1、理念;

2、制度和行為;

3、環境;

4、形象。

文化在哪裡?

1、文化在細節中;

2、文化在員工的習慣中;

3、文化無處不在。

落地的“地”包括：

1、發展戰略、目標;

2、經營與管理活動;

3、管理制度;

4、品牌;

5、崗位主人翁、崗位將軍或榜樣;

6、員工的言行;

7、體現文化理念的 事跡 或故事;

8、參與社會活動與自主組織的主題活動;

9、企業環境;

10、文化載體。

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E. 公司企業文化的落地方法

公司企業文化的落地方法

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。下面，我為大家分享公司企業文化的落地方法，希望對大家有所幫助!

(一)領導推動力

企業文化與領導者是同一枚硬 幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者「信以為真」，才有員工的「信以為真」。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業對質量的關注。現在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業。

領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的「大腦管理」。員工未必相信領導者說什麼，但是一定會相信領導者做什麼。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領導者定期關注、衡量和控制什麼;領導者對重大事件和組織危機作出反應 ;領導者如何分配珍貴資源;領導者特意做的角色塑造、教育和培訓;領導者如何分配獎賞和地位;領導者如何招聘、甄選、晉升和解僱組織成員。 這些管理行為是領導者最需要關注的。

其次，是「身體管理」，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動並結合活動分享文化理念的價值。

最後是「影子管理」，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視頻的文化資料傳播擴散出去。

(二)培訓學習力

通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進而引導員工採取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓;海爾則通過海爾大學，對新員工進行系統的文化培訓。

在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的了解文化培訓的需求;具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓運作方式;不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的運行情況，以便持續改善。

在培訓中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業文化與領導藝術、企業文化與戰略管理、企業文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的.重點是企業文化建設方法、企業文化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業文化理念的理解、員工行為守則、企業文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節奏和過程，並設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的「記得住」、到「想得通」、「信得過」、「做得到」、「幫得著」、「教得好」，最後實現 「信得真」的目標。第三，採取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。

(三)教練驅動力

所謂教練驅動力，就是培養企業文化志願者，使其成為文化教練，發揮出自發的文化培訓力量。筆者所服務的一家食品巨頭，發揮不同管理層級的員工做文化教練。比如中層管理者，強調講個人成功經歷和文化故事，文化部員工則提供專業的文化管理方式培訓，幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發展為文化志願者，創作了大量作品，比如文化故事集、文化先進人物集、文化「三字經」、文化「八榮八恥」等等。

這樣做的好處在於：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓更容易讓人信服。道理很簡單，員工更傾向於身邊的同事，而不是領導者。第二，降低人力資源成本，不需要設計更多的文化培訓崗位。第三，教是最好的學習方式，當志願者幫助他人學習文化理念的時候，他自己也會加深對文化的理解和認同。筆者曾服務過的一家企業，在每個部門都會選擇一至三位業績未必好但是深度認同公司文化的人，目的通過他們促進部門的文化建設。

文化志願者自發傳播文化的方式多種多樣，比如寫文化流行語、寫文化踐行故事、探討文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫，創作文化歌曲等等。這方面海爾做得很好，所以我們可以看到海爾大量的漫畫和員工故事。

(四)行為轉化力

這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利於員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導「愛」的文化為例，在「9?11」事件之後，整個航空業都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧願遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司「愛」文化的認同。於是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

這里介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，並將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推動員工成為文化志願者，員工越是願意承擔志願者的義務，就說明他越認同文化。方法很多，這里僅舉以上幾例。

(五)管理固化力

所謂管理固化力，就是通過採取符合企業文化理念的管理策略與制定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標准。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值觀考核占據了50%的比重。

那麼，如何創造管理固化力?這里以某著名互聯網公司創新文化的落地為例來說明。

第一步，通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。如下：

創新的釋義

勇於突破現狀，事事皆可創新——創新觀念

創新最終要能夠創造價值——創新原則

勇於嘗試、善於總結、包容失敗——創新方式

第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。

比如在創新方式上，設立年度創新獎，其中「最佳創新獎」，旨在獎勵在產品創新、技術創新、流程創新上表現卓越的團隊和個人;「最佳失敗獎」，則是獎勵勇於嘗試，結果雖然失敗但是有所總結和收獲的創新團隊和個人。

再比如在創新觀念上，搭建「Open Idea」，建立一個專門的內部創新交流平台，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的 Idea，經可行性分析後分配資源予以落實。同時，設立創新基金，按一定比例分配給各部門，用於獎勵部門內具有創新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創新意識，體現事事皆可創新。

第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，並制定出相應執行時間節點。

(六)反思改善力

在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什麼樣的問題?我對待此問題的態度、理念和行為是什麼?這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適，那麼我應該怎麼做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和採取行動的?

古人講「三省吾身」，自我反思是中國文化傳統。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強，能夠進行文化反思的企業家也會不斷多起來。

(七)戰略導向力

通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。

具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所採取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的?繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前採取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展?哪些不能，如何改進?

這種方式，實質上，是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯系起來，避免了文化的虛化，增加了戰略的動力。筆者接觸到的企業家中，現在有不少已經建立了這樣的意識，並逐步採取相應的舉措。

企業文化建設艱難而漫長，但是如果企業能「信以為真」，採取科學的方法，一步一步、老老實實的投入文化建設，就一定能產生超出預期的回報。最後，以管理大師明茨伯格的一段話作結：「確立一個企業文化可謂困難重重，而要改變文化也得耗時數年，但是，如果疏於管理，企業文化則很容易毀於一旦。我與那些久負盛名的企業的管理者在一起的幾天中，發現他們都非常重視保持企業文化，原因就在於此。」值得回味!

F. 企業文化如何才能落地

企業文化落地的前提是要有一個能落地的文化（或者說文化體系），這個看似廢話，其實是很多企業在推行文化時的硬傷——根本就無法落地的文化，怎麼費力氣都沒用。

從這方面來說，我想首先推薦企業的領導者及從事企業文化相關工作的經理人看一本書叫《企業文化必讀12篇》（ 這本書只能從其官網獲得，請自行網路書名 ）。這本經典教材可以快速幫助管理建立對企業文化的認知及掌握企業文化建設的相關方法，總之就是提升企業文化管理方面的綜合素質。正所謂磨刀不誤砍柴工。

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可落地的文化怎麼落地？回答這個問題要先清楚一個完整的企業文化包含哪些內容（大小組織都如此，概無例外）：

1、所謂的核心價值觀，簡單的來說，就是老闆或決策者希望是一群 什麼樣的人 在一起做一件（或一系列） 有特殊意義 的事情，其中特殊意義和什麼樣的人是關鍵；核心價值觀可以很簡單，也可以很正規，看企業發展到什麼程度，如草創期的企業就是一群 能吃苦 （吃苦的精神）的人把一個小項目 做大 （做規模）。把這個總結出來，反復的對新老員工講（注意講的方式，不能光照本宣科，要會講故事），讓他們知道、明白、認同、擁護。

2、制度和行為准則。 制度和行為准則是為核心價值觀服務 的，同樣的制度，因為核心價值觀不一樣或者說老闆的想法不一樣，出發點和具體要求也會有很大的差異；按照這個邏輯，企業文化的落地就要求有一套合適的（合適很重要，不能多而全）與文化相適應制度，堅定不移的執行（哪怕制度有問題，也要堅持執行，有問題的在執行中調整）制度，就是在推行文化，就是文化落地的過程。在文化推行的早期，根據核心價值觀和企業相關制度提煉出來一些 提倡的行為規范 和 禁止的行為規范 ，並在企業內嚴格執行，這對文化的推行很有幫助。

3、環境的營造，或者說視覺、聽覺、觸覺系統。員工在工作環境中看到的、聽到的甚至是觸摸到的都是和企業文化相關標語、圖畫、顏色、視頻、標志物等等。如企業的標准色，員工的辦公桌、名片、office模板、服裝、工牌等等都是企業的標准色，時間長了，標准色會印在員工的腦子里，如果企業對標准色有一個出彩的故事進行詮釋，這個故事也隨著標准色印在員工的腦子里。

價值觀是核心，制度、行為規范和環境是載體，缺一不可。但企業要根據自身實際情況制定合適的推行計劃，不同時期要有所側重，什麼都抓那就什麼都抓不到，切忌大而全。

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企業文化落地的方法和步驟

企業文化可以很虛，只存在於創始人或高管的豪言壯語中、呈現在企業的宣傳渠道上。企業文化可以很實，如果能確實可感地讓員工體驗到、如果能內化為員工的工作準則。

如何使企業文化由虛轉實？說出來、定下來、做出來，這三點是可以參考的有效路徑。

說出來

謊言說多了也會變真理，企業文化更需要清晰、長期反復說出來。首先得清晰，將企業文化定義清楚。例如，阿里巴巴將其文化中的「激情」定義為「樂觀向上，永不放棄」(梁宵，2014)，而神州數碼則將其文化中的「激情」定義為「立志高遠，滿懷熱情與執著，追求卓越」(大街網，2014)。清楚文化的具體含義之後，就需要長期反復地傳播，即通過全媒體平台娓娓道來，潛移默化、塑造態度。例如用「講故事」的方法：廣泛收集與企業文化相關的真實案例（包括成功與失敗），精心整合成為易敘述、易記憶與傳播的故事，再通過多種渠道講述，如：編輯製作培訓課件；貼在公告欄；印在公司文具上；由員工自辦自演，製作成視頻等。

定下來

「說出來」、讓員工知道企業文化的具體含義是第一步，接下要讓這些含義內化為行為標准。面對趨利避害的人性，將企業文化納入考核制度是相對最為有效的方法。將企業文化在其定義的基礎上細化為可量化的行為標准，並設定相應的考核分值。

在「樂觀向上，永不放棄」的定義之外，阿里巴巴將其企業文化中「激情」一項分解為5個具體方面(梁宵，2014)：「喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化；熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失；以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績；始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊；不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求」。

不同分值的「激情「都有具體行為標准，績效考核時，員工依次舉出工作案例向考官說明。至於企業文化在績效考核體系中的權重，則視各企業的情況而不同，一些企業會將其設置佔到50%的權重，甚至更高。

做出來

一方面，管理層的日常行為要體現企業文化，以向其他員工提供範本。2002年遭遇重大經濟損失的蘇黎世保險需要變革企業文化以回到正軌，其中一關鍵點為：通過加速信息從基層到董事會的流動創造開放的氛圍。為實現這一點，公司要求高層領導人提高出現在基層的頻率。為此高層領導人定期在辦公室走動辦公、與員工交流，鼓勵員工主動思考如何優化工作流程，並詢問「目前需要做的是什麼？」(Lewis,2014)。

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​另一方面，通過定期的儀式性活動將企業文化固化為企業的「習慣」。如萬達集團的「十個一」工程(萬達，2014):一個全媒體宣傳平台，包括集團官網、月刊雜志、手機報、電梯視頻、移動客戶端等；每年一套內部出版物，包括萬達集團年度畫冊、企業社會責任報告、萬達故事、演講集等；每年一本董事長推薦圖書；每年一次演講比賽；每年一屆員工才藝大賽；集團所有公司成立義工站，每個員工每年至少做一次義工；每年一系列員工運動會；每年一次心靈之旅，訪貧問苦，扶危濟困；每年一次幸福假期，給予優秀員工及其家人報銷兩人往返機票，任意選擇全國萬達酒店免費度假；每年一次集團年會，即萬達人的「春晚「。

G. 如何將企業文化建設真正落地

前段時間，有朋友給出了一個話題，讓我分享一下：“應該如何才能將企業文化建設真正落地”以及我們“具體做了哪些有益的措施來幫助和實現公司文化的落地”。說實在的，這個話題還真是比較大、比較難以回答的。尤其是難以回答好。

一提起企業文化，許多專家、學者、企業管理者都是振振有詞，滔滔不絕。可以說是眾說紛紜，仁者見仁，智者見智。然而，盡管有很多人在研究，但至今也沒有統一口徑，沒有一個統一的標準定義。而我本人則對以下的定義比較認同：“企業文化是指企業全體員工在長期的生產經營活動中培育形成，並共同遵循的最高目標、價值標准、基本信念及行為規范，企業文化是一種管理文化、經濟文化及微觀組織文化。”

從以上的定義可以看出，企業文化主要包含四方面的內容，即：“企業的最高目標或宗旨、共同的價值觀、作風和傳統習慣、行為規范和規章制度。”而這些內容，都是可以實實在在的引導、規范、固化於員工的意識形態和日常行為中的。

關於企業文化，傑克韋爾奇曾經說過這樣的話：“我們必須讓正確的處事態度滲透到公司每一個員工的頭腦里。我們要創建一種環境，允許人們——事實上，應該是鼓勵人們——按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主觀願望的方式，來處理事情。”由此可見，企業文化在管理中滲透與根植的必要性與重要性。

說白了，企業文化就是一種思想、一種思維方式、一種處事方式和作風、習慣。而企業文化的落地，就是要讓全體員工都認同、並且都養成本企業的一種正向的思維、作風與習慣，讓這種正能量成為員工自身思想、工作、生活的自覺行動，以此增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力、向心力，激發員工的士氣、鬥志和創造力，以這種文化的力量推動企業的進一步發展，從而實現企業、員工乃至社會的共贏。

在回答“應該如何才能將企業文化建設真正落地”以及我們“具體做了哪些有益的措施來幫助和實現公司文化的落地”的課題之前，我想先談一下“怎樣才算是落地?”對於“怎樣才算是落地”，大家的衡量標准肯定不盡相同。

而我認為的落地，可能標准並不是很高。譬如：我們的員工在外面代表公司開展業務時，他的思維方式、言談舉止、工作風格，處處都顯示了我們公司的“做派”;一位員工離職以後來到一家新的公司，不自覺的就會把我們的這種“做派”帶到新的公司，並且影響了他們;員工在業余時間、在日常生活交往中，不經意的就會從口中流露出諸如“我們公司怎樣、我們是怎麼做的雲雲……”這樣充滿自豪感的語言等等。我認為：這樣，我們的企業文化落地就算是“卓有成效”了。就像是一個優秀的職業軍人，盡管他沒穿軍裝，但他的一言一行、一舉一動都彰顯著一個軍人的作風、素質與品格，因為他經過了軍隊文化的塑造與洗禮，軍隊文化已深深地“凝固在他的頭腦中、融化在他的血液里、綻現在他的行為上。”這就是文化真正的落地。

“企業文化建設不是空喊口號，真正落地才是關鍵。那麼，如何做到文化落地?我們可以在制度層面、物質層面、行為層面和精神層面等，通過採取各種有效舉措，藉助各種文化網路，去宣導、實施和落地。”具體我們是這樣做的：

我們認同“企業文化是一個生態系統，保持核心價值觀在一定時期內穩定的同時要不斷隨內外環境的變化作出相應的調整。企業文化是個動態的概念。”因此，我們根據企業文化的結構(“制度層、物質層、行為層、精神層”)、性質(“無形性、依託性、相對穩定性和連續性、個性”)和作用(“導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、輻射作用”)，結合公司不同的發展階段，採取不盡相同的措施，以便使企業文化建設不斷推向深入。

我們認為，通過各種形式、藉助各種文化網路去傳播、宣導、培訓、實施，那隻是方法，而要使企業文化真正有效落地，以下幾方面是必須的：

1、“一把手”重視是關鍵。因為企業文化很大程度上反映了企業家的價值訴求，並且由上而下進行才會更有效，所以，關鍵是企業家(或領導人、老闆)首先要重視;並且要率先踐行;

2、統一思想是根本。企業高層、中層必須統一認識、統一思想。只有先在公司管理層形成共識、達成一致，才能為之後的有效推進，奠定有力的基礎;

3、規劃設計是前提。要較好的推進企業文化建設，必須做好規劃設計方案，尤其是要確保企業文化建設方案的可行與可操作性;

4、制定標准作指導。要根據規劃方案，制定規范的“工藝”“操作”標准與流程，以便於實施過程中的“作業指導”、跟進落實，以使其順利進行;

5、營造環境搭平台。營造良好的工作環境與濃厚的企業文化氛圍，強化企業文化儀式，使企業文化與日常工作有機融合，讓員工在潛移默化中受到熏陶;

6、領導催化很重要。高中層管理者不僅要率先垂範，更要言傳身教，並且要起到“催化師”的鼓動、拉動、推動作用;

7、形成制度有保障。建立健全檢查、監督和考核機制，形成制度保障，確保企業文化推進過程的順利執行與有效監控;

8、評估體系促成效。建立企業文化評估體系，定期對企業文化實施效果進行評價與信息反饋，並將企業文化建設成效與部門領導績效掛鉤，以此形成強有力的抓手，確保企業文化建設真正落地，發揮出應有的作用。

，是我們公司成立30年，公司要以此為契機進行產業調整、規模擴張。而公司在如此長久的發展歷程中，形成了許多獨特的、鮮明的文化傳統，隨著企業生存環境、企業追求目標的變化，這些傳統文化因子有的需要改造，有的需要拋棄，有的需要張揚。因此，企業文化也需要進一步科學的整理、提煉和升華。也就是說，為了持續提高公司的綜合實力和競爭力，進一步加強企業文化建設，整理、提煉、揚棄傳統文化，繼承升華、創新再造公司全新的企業文化，勢在必行。

鑒於此，我們在去年，根據公司的戰略發展需要與公司的中長期規劃，制定了我們公司的《企業文化三年建設規劃》，現正在按計劃實施中。

在之前的分享里我多次提過，我們是典型的家族企業，雖然公司發展這么多年，企業文化建設也一直在進行，但更多的是表面上搞得熱熱鬧鬧、形式多樣，背後卻是企業文化建設與企業管理效果、績效的脫節，從而導致企業文化真正發揮的效用微乎其微，其根本原因首先就是老闆沒有真正重視起來，公司的管理層也沒有統一認識。最近幾年，公司老闆意識到了這一點，因此也就下決心來改變、來變革。我們提出的口號是“轉變觀念轉變作風，讓企業文化生生不息!”由於老闆的思想轉變了，也就輕易地帶動了公司上下的思想統一，企業文化有效落地也因此有了保障，收到的效果也日益顯著。

“文化是一種運行之道!企業文化滲透於企業一切活動之中，而又流溢於一切企業活動之上。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。”

“企業文化的落地是個系統的工程，從狹義上說是企業文化理念的推廣、滲透、考核與完善過程，但廣義上看，是企業本身成長的過程，是一個長期動態演變的過程。”因此，如何根據企業戰略發展需要、結合企業實際，在繼承優秀傳統文化的基礎上，以先進的理念、制度、行為、形象推動企業文化的不斷演變、升華並真正落地，使之成為企業不可或缺的軟實力，為實現企業的長遠目標提供強大的文化支撐，尚需我們HR們不懈的去努力!

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6.企業文化管理的“道、法、術、器”

7.讓企業文化起來

8.重塑低迷期的文化土壤

H. 如何讓企業文化深入落地

1.加強員工對企業文化的認同感。如果說企業和員工沒有形成利益共同體，那麼很難形成讓員工認同的企業文化。作為企業文化踐行者的員工，除了領導要有自己的文化主張之外，還需要以員工為本，從員工最關心的利益入手，建立雙向互動溝通渠道，共同建設讓員工認可的企業文化，增強員工的主人翁意識，不知不覺的轉化為員工的行動，增加員工對企業的責任感。
2.用領導的影響力加強宣傳。領導者是影響員工的關鍵人物，領導者的言行舉止能夠助推企業文化對員工的影響。如果領導還是我行我素地按照老樣子來做事，與公司的企業文化背道而馳，是不用妄想員工能夠自動的接受好企業文化的。海爾集團首席執行官張瑞敏為了讓員工重視產品質量的問題，發生了砸冰箱的故事，用行動告訴員工有缺陷的產品就是廢品，之後才能在中國冰箱行業里拿到第一塊國家質量金獎。
3.企業內部營造文化氛圍，強化感召力。企業文化若是想要讓員工深刻的認識，可以加大培訓、宣傳的力度來強化員工對文化的感知。比如說在企業文化內部系統、員工培訓課程、公司的社交網路上、內部刊物上等等進行引導、或是建設文化宣傳欄、在辦公場所的顯眼位置擺放標語等等進行企業文化形象的宣傳，適時的舉辦一些關於文化的問題活動、評選活動，甚至還可以善用一些獎金的激勵，用各種方式去宣揚、讓文化深入員工的「心」，深深的植根於文化當中。
企業文化落地任重而道遠，如何讓企業文化落地需要採取科學的方法，一步步去改善去落實，讓員工從內心深處認同企業文化，才能夠真正促進企業源源不斷的發展動力。

I. 如何將企業文化建設真正落地

企業文化建設如何落地，一直是一個讓很多管理者都倍感頭疼的問題。

筆者認為，企業文化之所以管理不善，在很大程度上是因為管理者或經理人缺乏與企業文化相關的成體系的專業知識。

而要獲得這些知識，最有效的途徑無非就是讀書了。

關於企業文化的書籍比較推薦大家看《企業文化必讀12篇》。企業文化方面的書籍多如牛毛，但真正能講到點上的並不多，這本《企業文化必讀12篇》算是其中一個。注意，這本書只能從其官網買，請自行網路，且價格要遠高於普通傳統書籍，但個人認為一分價錢一分貨，還是對得起這個價錢的。

1、豐富文化生活，體現人文關懷

落實企業文化建設必須堅持以人為本，為員工提供盡可能寬松的工作和生活環境。建設文化體育活動場所，豐富企業物質文化、精神文化生活，為員工生活休閑提供方便，要營造充滿信任與親情感的文化氛圍，讓員工團結友愛、精神飽滿、情緒高昂，積極投入到企業文化建設中來，推動企業和諧發展。日本企業在上世紀80年代的突飛猛進，其中最為成功的經驗之一就是在企業中營造充滿信任與親情感的文化氛圍。

2、強化制度文化建設，規范企業管理

制度、辦法是文化的一種表現形式，在推進企業文化落地過程中，企業要將企業文化內容形成相關的企業管理制度，這就是變無形為有形，變柔性為剛性，形成規范化、人性化的約束機制，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證。要規范戰略制定，明晰業務流程。在企業戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網路中，要找出幾條主線，根據企業的實際情況，明晰企業的每一個工作流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什麼，應該怎麼做，能使企業管理不斷向科學化、制度化方向發展，使企業文化真正落實到企業的各個工作流程中。

3、傳播企業文化，提升企業形象

企業文化理念向外界的傳播，不僅是企業形象提升、品牌塑造的需要，也是對企業內部員工進行鼓舞和激勵的需要。企業通過實踐自己良好的社會責任承諾「做得好」，再通過文化理念和文化造勢「說得好」，塑造出良好的社會形象，員工就會以身為企業中一員而自豪，從而充分激發起內在的積極性和創造性。

4、改善職工的心智模式，提升工作效率

美國管理大師彼得·聖吉在《第五項修煉》中說：「心智模式的核心是支配人們行為的理念。而現實中，不少人的上進心經常被一些錯誤的理念包裹著，妨礙了他們正確地認識事物，使個人和企業的發展都受到影響。」所以，讓企業文化落地，不可缺少的一步是改善職工的心智模式，讓先進的文化抵制、排除消極文化。對企業來說，要建立以人為本的激勵機制，對工作態度好、效率高、業績突出的個人進行獎勵，進行重點宣傳，讓努力工作的員工獲得更豐厚的物質回報，滿足其更深層的精神需求，提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意願；要塑造有價值的願景，為員工描繪出企業與個人共同發展的遠景，確立員工與企業共同成長的前進方向和奮斗目標，讓員工在企業中有強烈的歸屬感與責任感，心甘情願地為企業的發展奉獻自己的忠誠與才能，成為企業競爭的核心力量。

J. 如何將企業文化建設真正落地

企業文化只有植根於企業才能決勝市場，只有落地才有持久的生命力。推進企業文化落地工作取得實效的關鍵是找准切入點，採取各種方法，從不同角度、不同層面拓寬文化落地途徑。企業文化的落地是個系統的工程，從狹義上說是企業文化理念的推廣、滲透、考核與完善過程，但廣義上看，是企業本身成長的過程，是一個長期動態演變的過程。推進企業文化建設是一項長期工程，不能一蹴而就，更不能急功近利。在推進企業文化落地的過程中，需要我們創新思維、不斷進取，採取各種不同的方法和手段，從不同角度、不同層面拓寬文化落地途徑。 所謂企業文化的落地，是指企業文化被職工接受並自覺執行。文化理念只有從深奧的哲理式文化走向通俗易懂的大眾文化，從書本中走進員工心裡，得到廣大員工高度認同和領悟，才能真正落地，進而才能生根、開花、結果。

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