麥肯錫公司如何創建企業文化

Ⅰ 民營企業文化的建設

民營企業文化的建設

在經濟飛速發展的現代社會,任何一個企業的發展都離開企業文化的先行這已是企業實現經濟騰飛的必要和先決條件,是每一個成功企業家的共識。民營企業外部環境惡劣,自身素質不高,企業形象差,缺乏人才,加之市場競爭的日趨激烈民營企業處在一個很關鍵的歷史時刻。如何解決目前民企自身存在的各種問題 ,提高民企競爭力?這是許多民營企業家和專家學者關心的問題。本文從企業文化塑造的角度對上述問題做了分析。

第一部分 民營企業文化塑造的必要性

民營企業主要包括個體工商戶和私營體業以及由此發展而來的公司制有限責任公司。在這里，是針對國營和外企而言的。自從改革開放以來，民營企業發展一波三折，歷經磨難，最終發展成今天的欣欣向榮的景象，顯示了強大的生命力。據統計，民營企業在國內生產總值的貢獻比重已達三分之一以上。如果比照其生存環境和發展條件，那麼民營經濟在中國可以稱為一個奇跡了。盡管民營企業取得了驕人的成就，但並不表明民營企業目前狀況有多好。實際上，民營企業發展的外部環境十分惡劣，用內憂外患來形容毫不為過。

一 民營企業生存環境惡劣

制約民營企業發展的外部環境，即哲學上講的外因，從民營企業在改革開放後出現就一直困擾民企發展。由於歷史的原因，民營經濟在我國曾一度絕跡。改革開放後，抱著試試看的態度，民營經濟開始發展。歷經質疑和論戰，民營經濟得到了“公有制經濟的有益補充”的說法。直至十五大報告中承認其為“重要組成部分”。民營經濟才算在政策上得到穩定承認。盡管如此，民營企業還有幾個關鍵問題沒有得到解決。

第一：融資渠道。這是困擾民營企業擴大規模、提高檔次、提升現代化程度的首要問題。以往國內金融機構政策味太濃，把“關愛”都給了國營企業。即使現在有了一定的獨立性，卻又因為民營企業資信規模問題仍然“惜貸”。上市融資更是國企優先，而且目前上市資格卡的過高，也非一般靠自我積累起家的民營企業所能通過。因而當二板市場即將推出的消息一經披露，民營企業家便爭先恐後、望眼欲穿，希望二板能解自己的燃眉之急。但二板市場何時正式運作，至今仍是個謎。除了上市和銀行這兩個渠道，民營企業便基本上沒了合法的渠道融資，也有民企通過民間集資解決資金問題的。但這種方式成本高、風險大，當年的某知名民營企業便是栽在“非法集資”上。

第二：正當權益得不到法律保障。各級“吃飯財政”要靠企業稅收，工商稅務、環保、城管、衛檢等等各部門都必須要收入和紅包。民營企業成了他們的搖錢樹，實際上是任人宰割的羔羊。在中國目前的市場狀況下，企業要真正想成為市場主體，還尚需時日，因為所受的管制太多。舉個例子說，假如企業根據市場狀況決定搬遷總部到離市場最近的地方去，但這根本不可行，為什麼?地方利益，你不能走，你走了，誰向我交稅，我一大幫公職人員靠誰吃飯。

第三：得不到國民待遇。政策待遇比不上國營企業也就罷了，國企正在攻堅脫困關鍵時刻呢!但比不上外企就讓人說不過去了。其實質就是地方行政領導自身利益和仕途官運問題。引進外資表明其有搞經濟能力，加官進爵。而民企成了“沒娘的孩子”無人愛，從稅收、土地使用、進出口自營權等各方面得不到優惠政策。 二 民營企業缺乏文化支撐

民營企業主要是私營企業,個體工商戶以及一些有限責任公司。由於其所有制性質和生存環境決定其利潤導向型的價值觀。許多民營企業主心中只有一個想法:賺錢。有時甚至不惜坑害消費者利益。於是,假冒偽劣商品也成為部分民營企業謀取利潤的手段。

民營企業家素質也是一個不容忽視的問題,由於沒有有效約束,一些民營企業家自身也沒有太大追求,導致稍微賺了些錢,便追求享樂,不思進取。只顧購房子,養情婦,把企業經營管理拋之腦。

企業員工也因為缺乏共同價值理念,一方面為個人利益私下搞第二職業，挖企業牆。另一方面,員工之間爭權奪利,不能團結共事。因為來企業就是為了賺錢,少幹活多拿錢是每個員工的願望。在這種企業,"打工"的感覺和思想在員工身上表現得十分清楚。

民營企業還有一個缺點就是信用缺乏。因為企業價值觀決定企業行為,利潤導向的價值觀只能導致民企市場行為缺乏信用。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費者的承諾不兌現以及不按合同辦事等。

上述種種現象其原因就是企業沒有文化，就像一個人失去了精神動力。其實企業就像人，應該有靈魂、思想、理念。企業文化就是企業的靈魂、思想、理念。有許多民企在中國迅速作大又很快破產倒閉，陷入困境，就像沈陽飛龍，巨人集團以及三株。這一現象也引起人們的思考：中國民企為何作不長，長不大。現在，人們終於發現問題出在企業文化上。

另外，民營企業都抱怨融資困難，卻很少人有提到民企信用差。沒有任何一個金融機構會把錢借給一個信用及差的個人或企業。這與文化缺乏有很大關系。 三 文化塑造有助於民營企業困境求生

1. 充實人力資源，吸引才，留住人才

21世紀市場競爭是人才的競爭，掌握了人才，便掌握了競爭的優勢。

以往的民營企業也曾因工資待遇高和靈活吸引了一批技術管理人才，但隨著國企改革的深入和外企的入駐，這種優勢將不復存在，民企出現了人才流失現象，怎樣吸引並留住人才成為困擾民營企業得一大難題。

知識經濟的來臨說明了知識在經濟發展中的作用。而人是知識的載體，因而，企業管理要以人本。但什麼是以人為本?這個問題許多民營企業家卻沒弄清楚。

人的社會性決定人的需要具有層次性，當生存需要解決後，人們便有了更高層次的需要：被尊重的需要，實現自身價值的需要。這就決定了人們工作的目的不僅為了錢，還希望有良好的工作環境，和諧的人際關系，以及自身價值的實現。例如，有些企業在社會上口碑好，形象佳，能在這種公司工作，是許多人的心願。

有些專家提出“企業文化對員工來說應該是一種待遇” 如果這種說法成立，那麼企業文化搞得好的企業肯定對人才更有吸引力。工作在具有優秀企業文化的公司，員工心情舒暢，更易做出成績，而且，有一種無形的激勵促使員工為完成企業目標勤奮工作。

面對人才競爭中的劣勢，民營企業只有進行企業文化塑造才能解決問題。如若不然，民營企業在未來的競爭中必然會一敗塗地。

2. 改善管理、建立現代企業制度

民營企業管理不規范、家族管理、決策隨意是其管理的主要特徵。既然要參與未來激烈的市場競爭，就要按游戲規則辦事，要與標準的管理規則接軌。那麼產權清晰權責明確的現代企業制度是民營企業的必然選擇。企業文化作為一種軟性管理，是硬性規章制度的必要補充，但軟硬管理不是獨立的，硬性規章體現著軟的人性管理，符合人的本能需求，而軟性管理卻也內含鐵的紀律和約束力量，誰若觸犯，無形的懲罰也會讓觸犯者銘記在心，永不再犯。

實施企業文化塑造，並非務虛，而是務實，是從務實中體現出企業文化。所以企業文化塑造並非僅僅是喊口號，搞運動。他要求從物質層(產品 辦公環境 廠房綠化)制度層(規章制度 行為准則)和精神層(價值觀 經營理念等)全面規劃塑造。從有形中體現無形，用無形強化有形。

企業文化是建立在現代企業制度基礎上的，沒有科學管理的現代企業制度，企業文化也必然流於形式，無所依附。

3. 改善企業形象，塑造企業品牌

民營企業由於其生存條件的限制，在以往發展史上不僅沒有塑造好產品或企業的品牌，而且還破壞了自身的形象。當年溫州的假冒偽劣商品全國聞名，給民營企業形象造成的影響至今難以消除。

企業文化塑造既有對內的文化氛圍的培養，又有對外的企業文化傳播。因此只有企業文化塑造才能擔當塑造品牌改善企業形象的重任。

4. 提高民營企業家素質

民營企業家素質決定了企業的前途和發展規模，企業文化塑造可以解決這一企業發展瓶頸。由於民營企業在發展初期產權單一或個別股東所佔比例極大，導致企業決策管理權集中於一人。於是企業的命運也集中一人身上。但實際上民營企業家的能力素質並不能勝任日益擴大的企業規模。企業文化倡導的是民主決策和學習精神。前者保證決策的正確，後者則不斷提高全體員工(包括民營企業家)的文化素質、知識能力 、社會責任感和道德水平。

民營企業家素質是制約企業發展的關鍵因素，如果企業家素質不高，那麼民營企業也不會有太大的發展前途。我國民營企業主很多，真正稱得上企業家的寥若晨星，其中就是素質問題。企業主必須主動充電，了解現代管理、財務、人事、市場等知識，並加強信息意識、國際化經營意識的培養，唯此才能勝任，才能在21世紀帶領企業在市場上競爭。

企業文化重在全體員工素質的提高，這對於企業整體素質和競爭力的提高有很大好處。

5. 企業文化通過塑造品牌，提高企業競爭力

民營企業規模一般比較小，在產業與產品選擇上也是拾遺補缺，許多民企選擇勞動密集型行業從事加工製造。因而也很少能創造出品牌來，只能為大企業打工,做些加工服務。企業文化塑造有助於樹立品牌，從而提高競爭力。品牌是21世紀企業競爭最後一張王牌，品牌意味著市場份額;意味著競爭力。因此，許多專家學者把企業文化當作一種競爭力研究，即文化力。

總之，企業文化塑造對於增強民營企業內在競爭力，對於民營企業解決有關問題或為之做好准備，是非常必要的。對於民營企業迎接入世後的國際競爭又是非常緊迫的。

二民營企業文化塑造的任務

民營企業文化塑造是從克服外部不利環境，強化民企自身素質的角度著眼的，所以文化塑造有以下任務：

1.塑造並傳播全新的企業形象

民企形象改善關繫到民企來發展的重大問題。如果不能徹底改變民企在人們印象的舊形象，民企就沒有未來。

企業文化就是要塑造企業形象，把民企的不良行為改掉。代之以生產高質量產品、提供高品質服務、重信譽、守信用、有社會責任感的新型企業。

企業文化與企業形象相交叉融合，沒有優秀企業文化就沒良好的企業形象。

2.改善管理，建立現代企業制度

企業文化是現代企業制度的一部分，企業文化也只有在現代企業制度下才能發揮作用。民企文化塑造要求以企業文化理念與價值為導向，制定管理制度。

現代企業制度要求產權明晰，管理科學。大部分民營企業產權都很明晰，但有一部分民企由於歷史上“戴紅帽子，假集體經濟”的影響，還需根據國家政策，抓緊改制。民企管理上家族控制較多，必須通過企業文化塑造，變家族管理為社會管理，家族影響力應該逐漸消失，市場經濟的契約關系應該在民企真正推行。

3.打破家族治理，廣納良才

企業文化的本質是以人為本。而傳統的家族型企業就是沒有做到這一點。用人是以才能還是以血緣為選擇標准決定企業是否以人為本。民企必須讓有能力的人來講營，否則就會在市場競爭中處於劣勢。

而許多民企所有者最不願也不敢做的就是“放權”。這與社會習慣有關，但要生存就必須按現代企業要求去做，所有權與經營權分離。家族作為所有者可以進董事會，但不能幹涉經營，經營管理應該由職業經理來做。

民企塑造一種尊重人、關心人、培養人的環境，給每個人以實現自身價值和展示才能的舞台。對於不合格的家族人員，堅決不用。只有如此，民企才能吸引並留住人才。

4.創新機制，提高經營管理效率

由於家族管理的影響，傳統民企在用人，分配等方面都不能按個人才能去定職位和報酬，導致不公平競爭，不按貢獻分配，不尊重知識的價值，加之內部成員的爭權奪利，所以經營管理效率不高，成本上升。

企業文化塑造一種全新的機制，鼓勵公平競爭，按貢獻分配，尊重知識，尊重人才，克服內控製成本，故而提高經營管理效率。例如聯想在分配上坐到了“四不” 不惟學歷，惟能力;不惟資歷，惟業績;不看苦勞，看功勞;不看過程，看結果。

5.形成積極的企業價值觀、企業精神

企業價值觀概括了一個企業在生產經營和管理中的目標和精神需求，為企業整體所崇尚，成為“企業文化”的核心內容。

過去，民企是利潤導向，企業文化要求企業社會價值導向。通過塑造企業文化，使人的價值高於物的價值;共同價值高於個體價值;協作價值高於單個價值。

企業文化並非不讓企業贏利，而是換種方式贏利。就像某企業的企業行為價值觀“讓人得到我得利，與人方便我方便”。被譽為“民族高科技產業一面大旗”的聯想集團價值觀是“科技報國”att(美國電報電話)公司的價值觀“萬能的服務”，旨在對一切可能的用戶提供標准化，高度可靠服務。

積極的企業精神或價值觀對鑄造企業之魂，凝員工之心，使員工有一個共同的價值取向和行為准則，激勵每個員工為實現企業目標而努力都起了很大作用 。

三 民營企業文化塑造的目標

民營企業文化並不是建而有之，而是生而有之，只不過沒有經過科學總結和利用而已，不管是新建的民企還是發展到一定程度的民企，都有一個更新、重塑或改善企業文化的問題，其目標一般如下：

1.使企業成為真正意義的企業，長壽的企業

在現代市場經濟下，真正意義的企業應該是社會的企業。企業文化塑造通過建立現代企業制度，實施人本管理，從而市民營業成為真正意義的企業，長壽的企業，企業文化不解決企業短期贏利問題，而是企業長期持續發展的問題。它是企業發展的源動力，為企業發展提供源源不斷的精神動力。

2.適合經濟大潮，符合市場經濟要求

隨著知識經濟的來臨，全球經濟一體化、網路化以及高新技術的迅速發展，使民營企業面臨新的挑戰，“順者昌，逆者亡”,民企只有主動更新觀念，迎接變革，才能適應新經濟要求。企業文化塑造要求企業文化具有開放性、兼容性，以不斷吸納先進思想和知識。

3.創建學習型組織

未來最成功的企業將是“學習團體”，學習越來越成為企業生命的源泉。學的更快也許成為一種競爭力。因此，民企老闆、員工都要學習充電，而且要變個人學習為團隊學習，使企業成為學習型組織。

企業文化塑造便是要在企業內部培養一種氛圍，使員工不斷接受新知識、新思想，使企業跟上時代發展，永不落伍。

4.培養企業聯盟文化、雙贏思維

民企一般較小，無法與大企業正面競爭，而民企間的合作就特別重要。或優勢互補，資源共享;或彌補缺陷，分擔風險;或是為了降低交易成本;或是聯手角逐市場。

著名的麥肯錫咨詢公司提出21世紀企業新戰略是協作競爭，結盟取勝。“雙贏”成為許多企業合作的目的。

民企之間合作方式可以是多種多樣的。硬體方面可以合作，軟體亦可以合作，市場方面可以合作，管理方面也可以合作

5.促進外部政策環境的改善，為民企進一步發展贏得公平的競爭條件

企業文化建設通過改變企業形象，強化企業競爭力，可以獲得更快的發展速度，為經濟發展做出更大貢獻，在與外國企業競爭中顯示更強的力量。這些有利因素都會促使其生存條件和發展環境的改變。

第二部分 民營企業塑造企業文化的途徑

一 民營企業文化塑造的策略

1.差別化策略

有特色的企業文化才有生命力。而許多企業文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經濟體制下的企業，大部分企業文化雷同，起不到標識企業特色的作用。

企業文化、企業形象都是企業差別化戰略，企業文化作為組成企業核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮製雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈爾“裝點人生，服務社會”都體現了企業的個人特色和極深的文化底蘊。

民企文化塑造要根據行業特點、地理特點、產品特點等，盡可能挖掘出有別於其他企業的文化特徵。

2.塑造名牌企業形象策略

名牌企業形象具有極大的號召力，不僅能佔領國內市場，也能佔領國際市場，相反，沒有企業形象，既不能佔領國際市場，也不能佔領國內市場。企業形象是企業的無形資產。

許多企業都通過創名牌產品樹立企業形象。例如，美國的微軟，日本的彩電，中國的海爾冰箱都因其產品的卓越而樹立良好的企業形象。

對於民企來說，樹立名牌企業形象的任務還艱巨，但要生存，就必須如此。

3.企業家現代化策略

企業文化是旗手文化,企業家素質和自覺程度對企業文化建設的成敗起著關鍵作用。從一定意義上來說，企業文化是企業家文化，是經營者文化，是企業領導人文化。但中國的民營企業家整體素質都不高，“土老闆”企業家數量很多，這制約了企業的發展。

企業家的作用在民企中很重要的。他的價值觀和精神態度決定了企業行為和員工的價值取向。知識經濟、信息時代，企業家的知識、智力、現代化文化素質決定企業競爭力和發展程度。日本人說，代表日本左右臉的是豐田和松下，因為豐田傳造的汽車生產革命和松下品牌與兩位企業家的智慧十分不開的。要搞好企業文化建設，企業家現代化是必不可少的一步。

4.立足自身，借鑒學習策略

企業文化盡管不可模仿，但是可以學習。古今中外有許多著名企業的企業文化為人傳頌。海爾的“真誠到永遠”“有缺點的產品就是廢品”。ibm的“ibm就是服務”等都值得民企學習。民企在充分了解自身的基礎上，要積極學習其他企業的優秀文化，做到揚長避短，博取眾家之精華。

二 民企塑造企業文化的方法

1.企業診斷分析

塑造企業文化，必須對企業有個准確的把握和了解。這樣進行企業文化設計時才能保證其適合企業，才能保證企業文化具有生命力。一般要了解以下幾個方面的內容：

第一.企業目前的物質環境(物質層),包括企業建築裝潢和生產經營環境; 生產或經銷的產品質量、信譽品牌; 企業為員工購建的生活設施或文化設施。通過對上述三方面的.考察，可以對現存企業文化的優劣有個直觀認識。

第二.企業目前制度環境和企業行為方式(制度層)，包括規章制度健全與否，規章制度的執行狀況，企業在商業禮儀方面的運用，員工的行為方式：工作態度和精神面貌。

第三.企業價值觀,包括有無明確的發展戰略和規劃以及要實現的目標， 企業整體面貌：員工士氣、管理人員素質、對外的企業表現;，企業的知名人物，為何知名企業發展歷史上所做的社會事務、公益活動等; 員工的認知方式，對企業的態度。

2.企業外部環境分析

企業生存和發展環境的變化對構建企業文化有很大影響。因為企業不斷與外環境進行信息和能量的交換。外環境變化，必然影響到企業文化的作用效果。分析的主要內容包括當前環境因素和未來影響因素。主要包括地域特點、地域文化的發展變化;國家相關政策的變動;客戶和合作夥伴的企業文化特點。另外，還必須全方位掌握企業在消費者心目中的形象、信任度、知名度，掌握企業市場行情，產品售狀況等相關信息。

目前，影響民企文化塑造的三大要素是：全球經濟一體化、政治多元化、文化兼容化;高新技術的迅猛發展，產品科技含量決定其競爭力;中國即將加入wto，國際競爭迫在眉睫。民企必須充分考慮這些影響因素，才能在企業文化塑造中定位準確。

3.企業文化定位

經過對企業內外環鏡分析，准確把握了企業現狀，就要對企業文化塑造進行定位。定位準確，企業文化會很快被實施和接受，否則其推行將受到很大的阻力。這個定位必須經過企業各階層的深入分析、討論，請專家測評論證，最後爭取企業領導層的贊同和企業員工的一致承認，才能有實施的可能。

企業文化定位一般有如下幾個類型可供選擇：目標型企業文化;競爭型企業文化;創新型企業文化;務實型企業文化;團隊型企業文化;傳統型企業文化。例如百事可樂企業文化定位的競爭性就很明確，他的競爭對手就是可口可樂，它就是要創新，趕超第一。而松下電器公司的企業文化定位“唯有本公司每一位成員和親協力，真誠團結，才能促成企業進步與發展”則是團隊型企業文化。

企業文化的定位要具備長久性、穩定性、全局性，避免鼠目寸光、急功近利。這關繫到企業的前途命運和發展狀況。

4.擬定企業文化塑造的計劃方案

定位準確了，目標清晰了，便可以為達成目標擬定具體塑造方案了。只有在可操作的行動方案指導下，企業文化塑造才能成功。

由於企業文化塑造的復雜性和系統性，所以文化塑造方案要周密考慮，防止各項關鍵因素的遺漏和對立沖突。我們可將整個方案細分為六大子工程，為每一個子工程制定實施要點。

第一 文化理念定格子工程，主要是對企業價值觀、企業道德、企業精神、經營管理理念、服務理念和員工基本行為准則等定格。在定位過程中不能脫離企業的經濟活動，必須與企業的市場定位、經營方針、營銷策略緊密聯在一起。

第二 文化理念傳播子工程，即通過員工培訓、文化討與交流、媒體報道等途徑向企業內部員工和管理技術人員傳達並強化企業文化。

第三 文化轉化子工程，即根據企業文化目標定位來修改規章制度、規范員工言行、優化組織結構、完善領導行為、塑造文化楷模等。

第四 文化育人子工程，即通過企業文化培訓、提高員工素質、並使企業步入“人造文化——文化育人——新人再造文化”良性循環軌道。

第五 文化激勵子工程，即用企業文化的高尚性去激勵員工把工作當事業來做，而不僅僅為錢工作。

第六 文化推廣子工程，即把定格後的優秀企業文化推向社會，一方面形成社會對企業的監督;另一方面也促使社會風氣和價值觀念的轉變，為提升社會文明做貢獻。

5.企業文化塑造方案的實施和效果評測

方案制定完成，企業文化塑造成敗就在於實施力度和領導重視程度。對於實施中出現的問題及時分析，並對方案做出調整。

對方案實施效果可以從以下兩個方面評測：一是經濟效益，看企業文化塑造是否帶了了效益提高，市場競爭力是否提高和市場份額是否擴大。二是社會效果，看企業的信譽度、知名度、美譽度是否提高了。

企業文化的塑造應當隨時為企業發展增添後勁，及時發現企業存在的經營誤區及錯誤的經營理念，幫助企業盡快轉變思路，解決存在的問題，制定出相應的措施手段，促進企業快速發展。

民營經濟毋庸置疑將會是21世紀中國經濟發展的主導力量,但沒有企業文化的民營企業將不能在21世紀生存,企業文化已成為民營企業生存和發展的命脈。搞好企業文化塑造工作,是每一個民營企業的當務之急。只有塑造具有特色的企業文化,民營企業才能真正長大,變強,才能在未來的國際競爭中立於不敗之地。

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Ⅱ 如何建立優秀企業文化

如何建立優秀企業文化

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。以下是我精心准備的如何建立優秀企業文化，大家可以參考以下內容哦！

一、企業文化的基本內容

在新形勢下，企業生存的外部環境和內部經營都發生了巨大的變化，企業文化出現了一些新的特徵。雖然每個企業的企業文化都會有所不同，但其基本內容應該是一致的。

第一，企業文化強調協作與團隊精神。

新形勢下，企業內部分工比較細致，企業中任何人的自我價值實現，都離不開人們之間的相互協作，都依賴於企業的發展。所以，如果沒有人們在企業運行過程中的相互協作，沒有團隊精神，企業就不可能高效益發展，也就不會有企業中每個人的自我價值的實現。

第二，企業文化強調能力大小的不同。

企業中每個人的能力大小不同，正因為人們之間存在能力上的差距，所以才有不同分工。這種能力大小導致分工不同直接表現在人們的收益上。

第三，企業文化強調由人們能力差異導致收益差別的合理性。

正因為企業中人們有很大的能力差異，所以人們在企業中的收益方式就有很大的不同，有人獲得資本收益，有人獲得勞動收益。企業家和技術創新者持有企業股份，獲得的就是資本收益;一般員工按照勞動合同獲得工資，則是勞動收益。由此導致人們的收益差距很大，這充分體現了知識和技術在企業經營中的重要作用，所以是正常的。

第四，企業在分配中只強調效率，忽略「公平」。

公平是社會的功能，例如社會依靠個人所得稅和社會保障制度縮小了人們之間的收入差距。企業講效率，社會講公平，最後實現了效率與公平的結合。

二、建設適合新形勢的企業文化

第一，企業文化要適應「結盟取勝、雙贏模式」新戰略發展的要求。

「協作競爭、結盟取勝、雙贏模式」是美國著名的麥肯錫咨詢公司提出的21世紀企業發展的新戰略，特點是優勢企業抱成一團，目的是為了把競爭對手擠垮，或者使對手實力受創。雖然其責權關系是寬約束，但從本質上講，它是企業界組織制度和經營機制的一種創新。形成「結盟取勝、雙贏模式」型的企業文化，企業才更具生命力、凝聚力和競爭力。

第二，企業要注意學習氛圍的培養。

20世紀末最成功的企業是學習型組織，它不僅僅被視為業績最佳、競爭力最強、生命力最強、最具活力，更重要的是它使人們在學習的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。

第三，企業文化將更注重樹立良好的企業形象。

企業形象直接與企業的興衰、優劣相聯系，企業的知名度與美譽度有機結合構成了企業在公眾中的形象。良好的知名度與美譽度，是企業一筆巨大的無形資產，如果聲譽卓著，企業就能招攬到更多的優秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到周圍鄰里的支持和幫助。21世紀，企業競爭除了人才的競爭以外，還有比較重要的一點就是，誰最先發現消費空檔，並以良好的形象占據消費者的心，誰就能占據市場，不斷擴大經營效益。

第四，企業文化更注重企業精神與企業價值觀的人格化。

價值觀是企業文化的核心。企業要努力培育「生死與共」的價值觀，使企業全體員工增強主人翁意識，能與企業同呼吸、同成長、同發展、共生死，做到企業精神與企業價值觀的人格化，實現「人企合一」。

第五，企業文化將更重視以人為本的思想。

很多企業在管理上著迷於鐵的紀律、絕對服從和至高無上的權威，勞資之間變成了純粹的僱傭與被僱傭關系。新形勢的競爭是人才的競爭，所以企業文化絕對不是片面的發掘職工體力，更重要的是發掘職工的智力資源，更注重於人的因素。

【拓展】如何建立企業文化？

1、晨會、夕會、總結會 就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的.制度及公司企業文化的一部分。

2、思想小結 思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。

3、張貼宣傳企業文化的標語 把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。

4、樹先進典型 給員工樹立了一種形象化的行為標准和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白「何為工作積極」、「何為工作主動」、「何為敬業精神」、「何為成本觀念」、「何為效率高」，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。

5、權威宣講 引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。

6、外出參觀學習 外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。

7、故事 有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。

8、企業創業、發展史陳列室 陳列一切與企業發展相關的物品。

9、文體活動 文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。

10、引進新人，引進新文化 引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。

11、開展互評活動 互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，並由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。

12、領導人的榜樣作用 在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。

13、創辦企業報刊(企業文化牆) 企業報刊是企業文化建設的重要組成部分，也是企業文化的重要載體。企業報刊更是向企業內部及外部所有與企業相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。

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Ⅲ 如何創建企業文化

問題一：如何建立企業文化？ 建立企業文化 一、 完善企業管理制度 一個缺乏規范管理制度的企業如何奢談文化？文化是軟性的東西，必須有硬性的制度保障，而且制度應該視為企業文化的重要組成部分。鑒於該集團公司成立時間較短，一些制度尚欠缺或不夠完善、或者已經不合時宜（部分繼承原母集團公司的制度體系）。為此，集團組織主要的職能部門開展了為期超過半年的制度重建工作。通過完善集團統一的制度並強化實施，加強了集團的統一管理和集團主要職能部門的權威和管理規范性。制度只是死的文字條款，而如何有效執行才是關鍵，該項工作取得集團高層領導的大力支持，因而為後期的推行減少了阻力。同時，由於完善的制度從而逐漸改變過去的人治色彩，公司各項管理工作逐漸規范化（特別是在研發和生產質量管理方面取得了顯著的效果）。 二、 完善企業文化核心內容 企業文化的核心是什麼？個人認為就是企業的經營宗旨/使命、管理理念、人才理念、企業口號、企業發展遠景和願景，等等。其重要性有如世界觀之於個人人生的發展一樣。這些是企業各項工作開展的總體指導思想。這些內容需要企業老闆等核心高層與企業文化建設主導部門或第三方（企業文化咨詢公司）共同完善這些內容，將老闆的經營思路、理念、價值觀、品德修養等正面的東西與企業發展需求相結合，高度概括提煉出符合企業特點、發展要求的核心文化理念。這是一項非常抽象、高難度的工作。 三、 完善企業文化體系 企業的文化建設需要形成一個體系，我們反對文化的教條化，但是必須形成一個文字表述的、可內部學習傳播的、持續發揮影響、多維度全方位的文化體系。 由於很多企業文化是在企業長期發展中自然形成的，具有其不規范性甚至不合理性，要完善企業文化體系，需要對已有的文化進行梳理、引導、引申和規范。 例如，在這個集團公司中長期形成了老闆對犯錯中高層（以及其他高層對企業中層管理人員）進行高額罰金處罰的習慣，這種處罰有極大的隨意性和個人色彩，極不規范。為此，將罰款與企業制度建設相結合，同時融合進員工責任文化中，在不違反勞動法的條件下使其更加規范有「法」可依。 類似的還有，集團高層領導對員工獎勵也有隨意性，可能因為你提了一句很有見地的話而受到嘉獎、表揚，年終評獎缺乏標准和透明，導致高額的獎勵並不能獲得應有示範效應，並沒有有效促進員工的積極性。為此，通過制定相關管理辦法讓員工明確如何積極表現來爭取表彰，同時通過評獎、頒獎等相關活動及配合的宣傳營造爭做先進、學習先進、獎勵先進的氛圍，獎勵優秀先進員工的示範效應彰顯。公司高層多次對生重病或家庭有困難的員工給予經濟支持，在512地震發生後迅速組織人員深入災區救助員工家屬，我們將企業的這些行動進行梳理，認為可以建立獨具特色並有極大的影響作用的「員工關愛文化」，將這些偶發性的行動上升到企業的文化層面，通過組建內部愛心基金和相關「民間」組織，在集團領導的支持下成立一個企業「愛心平台」，通過配合企業內部宣傳和不定期活動來讓每個員工深刻感受到公司的溫暖和關愛。 類似地，例如結合質量制度實施的質量生命文化、配合保密教育樹立「保密就是企業的生命線」等意識，對企業的主要業務領域進行企業文化內容的規范和文字化，形成成體系的企業文化文字描述。為長期持續開展企業文化提供指導規范。 此外，企業文化體系還包括建立企業文化品牌、宣傳平台、企業VIS等。例如根據集團口號提煉出的企業內刊名稱就高度融合了企業核心文化內涵，成功地將其打造成了一個集團文化品牌，並將這個名字作為年終集團優秀員工授獎的「名稱」，進一步發揮品牌的效力並更深化了品牌的內涵；同時，利用內刊的強大文化宣傳作用，創立了具有獨特企業文化特色的欄目品牌，形成長......>>

問題二：如何建立企業文化和企業價值觀 朋友你好！
這是一個比較大的命題回答，簡單來說：
企業文化要得到員工的認同，必須採取形式多樣、內容豐富、生動活潑的宣貫方式方法，通過多種形式引導員工學習企業文化理念，感受理念，營造學文化，用文化，執行文化的深厚氛圍，使廣大員工能夠從多角度接觸、感知、認知企業文化理念。把.企業文化制度化，重視培養員工的執行力；保證效果執行，強化制度管理；不斷通過管理者素養、能力、責任心；改進工作效率，改善人際關系，加強團隊協調；
企業文化建設，最難最關鍵的是將理念付諸行動，企業文化的落地生根，就是要轉化為企業的日常管理和員工的工作行為，即所謂的外化於行。首先，要創造條件促進企業文化與企業生產經營、日常管理等行為的融合，使企業每一個員工真正認識到企業文化貫徹不僅僅是思想上的轉化，更重要的是要嚴於律己，踏實實踐，對照企業行為准則和行為規范，不斷修正自己的行為，使之與企業文化要求相符，並長期堅持，逐步形成一種習慣或自覺行為。其次，要大力提倡做事的理念，即作為企業的一員，不管是領導還是普遍員工，都應該從自己做起，從小事做起，從細節做起，將企業文化理念貫徹於企業的經營管理過程中，從根本上推動企業文化的形神合一。
注重創新，永葆生命力，文化的發展不是停滯不前的，企業文化建設也不是一勞永逸的。它需要不斷的總結、沉澱、創造和升華，這就需要我們突破宣貫的單一性，實現宣貫與再建設的有機結合，為企業文化注入更多更新鮮的活力和生命力。
總之，企業文化作為新的現代企業管理理論，是打造企業軟實力的關鍵工程，是一項長期系統的工作，不可能一蹴而就，更不會一勞永逸。企業文化宣貫也不是一成不變的，它始終隨著企業的發展和企業文化的創新而改進。只有與時俱進，才能准確地把握企業文化宣貫過程中存在的問題，找准原因，對症下葯，有的放矢，使員工在學習中提升認知，在認知中加強實踐，在實踐中紮根，實現文化的落地與深植；只有充分宣貫好企業文化，真正發揮企業文化的重要作用，凝聚企業力量，才能促進企業核心競爭力的提升，實現企業的長遠發展目標，並使企業始終在持續、協調、穩定的發展軌道上健康運行。

問題三：企業文化如何建立 企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程，重口號輕落實;重宣貫輕執行。突出在「建」字上，是基於策劃學、傳播學的，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。
建設原則
1.強化以人為中心。
文化應以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業文化中的人不僅僅是指企業家、管理者，也體現於企業的全體職工。企業文化建設中要強調關心人、尊重人、理解人和信任人。企業團體意識的形成，首先是企業的全體成員有共同的價值觀念，有一致的奮斗目標，才能形成向心力，才能成為一個具有戰鬥力的整體。
2.表裡一致，切忌 *** 。
企業文化屬意識形態的范疇，但它又要通過企業或職工的行為和外部形態表現出來，這就容易形成表裡不一致的現象。建設企業文化必須首先從職工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念和哲學思想，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止搞 *** ，言行不一。 *** 不僅不能建設好企業文化，而且是對企業文化概念的歪曲。
3.注重個異性。
個異性是企業文化的一個重要特徵。文化本來就是在本身組織發展的歷史過程中形成的。每個企業都有自己的歷史傳統和經營特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。企業有了自己的特色，而且被顧客所公認，才能在企業之林中獨樹一幟，才有競爭的優勢。
4.不能忽視經濟性。
企業是一個經濟組織，企業文化是一個微觀經濟組織文化，應具有經濟性。所謂經濟性，是指企業文化必須為企業的經濟活動服務，要有利於提高企業生產力和經濟效益，有利於企業的生存和發展。前面討論的關於企業文化的各項內容中，雖然並不涉及「經濟」二字，但建設和實施這些內容，最終目的都不會離開企業經濟目標的實現和謀求企業的生存和發展。所以，企業文化建設實際是一個企業戰略問題，稱文化戰略。
5．繼承傳統文化的精華
建設方法
1、晨會、夕會、總結會
就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業文化的一部分。
2、思想小結
思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。
3、張貼宣傳企業文化的標語
把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。
4、樹先進典型
給員工樹立了一種形象化的行為標准和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白「何為工作積極」、「何為工作主動」、「何為敬業精神」、「何為成本觀念」、「何為效率高」，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。
5、網站建設
網站上進行及時的方針、思想、文化宣傳，企業網站建設專家米粒文化CEO指出，尋找專業的跟企業文化相關的網站建設公司進行，更符合、更貼近公司的企業文化。
6、權威宣講
引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。
7、外出參觀學習
外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。
8、故事
有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。
9、企業創業、發展史陳列室
陳列一切與企業發展相關的物品。
9、文體活動
文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。
......>>

問題四：如何建立企業文化系統？ 真正建立起一個有執行力的企業文化系統，這個過程不是一兩下就能做好了，俗話說：讀書萬卷不如行路萬里，行路萬里不如閱人無數，閱人無數不如名師指導。」「聽君一席話，勝讀十年書」可能很多地方你悟不到，名師一指點，就馬上恍然大悟，所以我覺得真正想把企業做好，是需要有名師的。
這里我給你推薦幾個名師，第一位是華興資訊集團的總裁劉海容，第二位是文化執行力系統的創始人興倫老師，第三們，余世維，第四位姜程閏老師，第五們盧萬通，這些老師都挺不錯，其中劉海容的企業文化系統課是最有效的，因為這是他的主打課程，而且矗也是一家集團的總裁，不是純粹的講師

問題五：如何推行企業文化建設 有一種流行的說法「五流的企業競爭產品，四流的企業競爭質量，三流的
企業競爭管理，二流的企業競爭人才，一流的企業競爭文化」
。

有人按照企業縱向發展的所面臨的競爭危機總結「企業創建
1~2
年內是生
存危機，
3~4
年內是管理危機，
5~6
年內是創新危機，
7
年以上則是企業文化的
危機」
。

所有這些觀念都說明了企業文化的重要性已被越來多的企業及企業家重
視。企業文化是企業的靈魂，它擁有一系列其他任何制度和規范所不具備的特
殊功能，如企業文化的導向功能、激勵功能、凝聚功能、約束功能，因此加強
企業文化的建設是是企業提高核心競爭力的內在要求，沒有優秀文化的企業不
可能基業常青，沒有優秀文化的企業不可能長足發展，企業最終的競爭優勢在
於學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力。
企業文化是在長期的生產經營活動中形成的經營宗旨、價值觀念、企業制
度體系、團隊工作作風、員工行為規范等的綜合體現。企業文化的建設就是用
一種無形的、精神的東西去統一員工的思想和行動，統一員工的行為價值觀念。
通過企業文化建設，增強企業的凝聚力和向心力，增強企業的活力，使每一個
員工都能感受到一種文化的氛圍，一種精神支柱的存在。有人曾形象地說「企
業文化的建設就是一個創造企業與員工相愛的過程」
。
企業文化像人的文化底蘊一樣，不是一朝一夕獲得形成，而是一個系統工
程，需要長期宣導、培育，是長期積累沉澱形成的。根據多年企業行政人事管
理的工作經驗
,
，我認為要有效開展企業文化的建設應注意以下幾個方面：

一、

要系統地建設企業文化。

企業文化建設是一個系統工程，它包括物質層、制度層和精神層三個層次。
精神層主要是指企業領導和員工共同信守的企業精神、經營理念、價值標准、職
業道德及精神風貌。制度層是指對企業組織和企業員工的行為產生規范性、約束
性影響的部分，如企業的各項管理規章、行為規范等，它體現企業文化的物質層
和精神層對員工和企業組織行為的要求。物質層是企業文化的表層部分
，它是在
企業產品、企業環境、企業員工等載體上以物質形態表現出來的，

如企業的建築物、企業外
貌、企業環境、企業品牌、企業
VI
、企業廣告、產品包裝與設計、
、員工工作服等都是企業物
質文化的重要內容，它
是形成企業文化精神層和制度層的條件。這三個層次是緊密
聯系的，因此在企業文化建設時必須系統地抓，要分層次地抓，但又不能只注意
其中的一個層次而忽視其他。
二、

要建設富有個性的企業文化。
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不同的企業處於不同的內部與外部環境中，企業文化的特徵也會不相同，
並產生不同的行為規范以及思維方式和行為方式。因此，企業文化建設不能千
篇一律，不能生搬硬套，應該根據自己企業的特點、自己企業的經營環境，進
行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立於不敗之地。沒有特色的企業
文化無異於沒有企業文化。在這個強調差異化競爭優勢的年代裡建立獨特的企
業文化顯得非常重要和必要。縱觀中外成功企業的案例，不難發現成功的企業
都有其不一般的企業文化。如海爾的「日清日高
OEC
管理方法」
、家喻戶曉的
「真誠到永遠」
；
如北京同仁堂的
「
濟世養生
」
、
「
炮製雖繁必不敢省人工，
品味雖
貴必不敢減物力
」
。一聽就知道是同仁堂所獨有的。
三、

要寓企業文化建設於企業經營活動之中。

有人把企業文化等同於企業文體活動，這是一個誤區。企業文體活動只是
企業文化的一個內容，企業文化的核心內容不在這里。企業文化是一個企業在
長期經營實踐中所凝結起來的......>>

問題六：如何打造企業文化？ 轉載以下資料供參考
企業文化建設五個步驟
第一步：企業內部要組建企業文化戰略委員會等相關部門，由專人負責（最好是企業最高領導），並與專業咨詢機構合作組建企業文化執行小組； 第二步：搜集優秀企業文化案例、調查分析企業現狀、行業態勢、競爭狀況、企業最終目標等，得出企業存在的必要性、企業發展要求； 第三步：科學性、藝術性歸納總結企業遠景、企業使命、企業精神、企業理念、企業戰略、企業口號等； 第四步；依據已提煉出的理念層和企業實際需求，設計企業行為規范，包括員工行為規范、服務規范、生產規范、危機處理規范、典禮、儀式等； 第五步：進行企業形象系統規劃，一般要請專業設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業要求等；
企業文化建設方法
1、晨會、夕會、總結會 就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業文化的一部分。 2、思想小結 思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。 3、張貼宣傳企業文化的標語 把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。 4、樹先進典型 給員工樹立了一種形象化的行為標准和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白「何為工作積極」、「何為工作主動」、「何為敬業精神」、「何為成本觀念」、「何為效率高」，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。 5、網站建設 網站上進行及時的方針、思想、文化宣傳，企業網站建設專家米粒文化CEO指出，尋找專業的跟企業文化相關的網站建設公司進行，更符合、更貼近公司的企業文化。 6、權威宣講 引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。 7、外出參觀學習 外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。 8、故事 有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。 9、企業創業、發展史陳列室 陳列一切與企業發展相關的物品。 10、文體活動 文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。 11、引進新人，引進新文化 引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。 12、開展互評活動 互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，並由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。 13、領導人的榜樣作用 在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。 14、創辦企業報刊 企業報刊是企業文化建設的重要組成部分，也是企業文化的重要載體。企業報刊更是向企業內部及外部所有與企業相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。

問題七：做公司的企業文化要怎麼做？ 1、企業文化與企業願景是聯系在一起的。首先你確認你自己企業的願景（企業戰略）是什麼。如果只打算開個三五年、十年的，賺了錢就關門哪。或者轉手別人做算哪。市場不好，假如中間有一兩年虧錢哪，我也不想開哪。那我看就別做什麼企業文化哪！順其自然比較好一點。
2、其實做企業文化，也不是一件很簡單的事情，企業文化就是要讓一個企業（包含企業所有的人與事）養成一個良好的習慣，形成一種無形的規律，很多事情是不需要制度與強制手段來執行的。比如：小方面企業文化包括員工每天第一次碰面相互之間問好、不隨地扔垃圾、吃飯自覺排隊、進辦公室敲門、見到客戶第一時間問好等等，大的企業文化方面，礎叫核心文化，比如：我們要成為行業第一、地區第一或者中國世界第一名；公司要樹立顧客第一的服務理念，達到五星能的服務理念；我們要成為世界運輸最快的快遞公司等等，要設立一個讓企業人共同奮斗的目標，而且新員工一入職，要集中培訓與引導他去養成這種觀念。經常要集中培訓員工這種理念，讓每一個員工成為這種信念的領頭人。
3、具體操作：首先要看你企業現在狀態處於什麼位置，員工的團隊精神怎麼樣？管理層的素質如何？企業有沒有設立願景？這些沒有到位的話，那麼先設立企業願景，再做一些團隊精神方面的培訓，把整個管理層素質培養起來。
然後再確立與企業相關的一些文化，先集中挑選一兩個，集中去做，由人力資源部或行政部去監督執行，有執行過程中有必要採取「殺雞嚇猴」的手段，不然很難在部分老員工（指老油條）中實施。
4、每過一段時間要進行總結，總結當然是表楊先進與處罰後進，然後再進行下一步工作布置。循環操作，你一定能取得不錯的效果。

問題八：怎樣確定一個企業的企業文化是什麼？ 企業文化是企業發展戰略的重要組撫部分，是企業走向成熟的必由之路。通過企業文化的創新和建設，內強企業素質，外塑企業形象，增強企業凝聚力，提高企業競爭力，實現企業文化與企業發展戰略的和諧統一，企業發展與員工發展的和諧統一，企業文化優勢與競爭優勢的和諧統一。

確定企業文化要素：
1.「鑄魂」就是著眼於精神文化建設，用先進文化鑄就企業之魂
2.「育人」就是著眼於企業發展之本，用先進文化為企業培育人才
3.「塑形」就是著眼於企業競爭需求，用先進文化為企業塑造形象

企業文化的載體以《員工手冊》、《管理剛要》等形式表現。

問題九：怎樣建設中小企業文化 前言：盡管企業文化對於企業發展的重要性已經勿庸置疑。但是對於企業文化的建設，還是存在一些理解上的誤區。如：很多人認為企業文化對於中小企業來說可以稍緩一步。在中國，對於中小企業的發展問題，談到最多的是科學管理以及提高管理水平。較少人會提倡重視中小企業的文化建設。很多中小企業主認為，我們企業小，當務之急還是生存，談不上企業文化建設問題。到底，企業文化對中小企業的意義何在？中小企業又該如何來構建企業文化？
企業文化對於中小企業的重要性
對於企業文化的定義，最為普遍接受的觀點是：企業在長期經營過程中形成的為全體員工所共同擁有的價值觀、行為准則、道德標准等。
而中小企業的存續時間一般較大型企業短，企業規模小，人員少，所以對此問題也未重視，成立不久的小型企業就更是如此。
宏基董事長施振榮曾說：「企業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了以後，再去建設企業文化就比較困難了。」他不同意企業小的時候應更多地考慮眼前利益而顧不上企業文化的說法，「比方說，信用對我們很重要，即使在企業小的時候也不能選擇破壞信用的方式來達到短期的目的。」他的這些觀點就是對中小企業需不需要重視企業文化的最好解答。
作為中小企業的老總，有些問題可能沒有得到充分的重視，如：
1、你的公司有沒有足以令員工激動並願意與你共進退的發展目標
2、你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享
3、你有沒有經常刻意去創造一種讓員工充滿 *** 的工作氛圍
如果沒有，那麼在企業文化建設方面，可能就已經存在著很大的欠缺。大多數中小企業往往就是不夠注重企業文化的建設，以至於員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
中小企業建設企業文化的基本要素
中小企業的文化建設與大型企業有區別，顯得更實在，更簡單。因此，在建設的過程中必須注意：
第一、確定核心價值觀。
企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業應該花大力氣進行核心層的建設。一個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化的建設必定要失敗。
第二、體現在行動當中。
作為老闆要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內容應該簡單明了。最基本的核心內容是要通過行動去體現，以後有必要還可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
第三、建立完善的制度。
中小企業普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老闆就搞不清楚本應該建立和完善什麼制度？企業制度是企業文化的重要內容之一，一般中小企業至少要建立「獎懲制度」和「考核制度」，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。
並且，要經營一種長期的企業文化，還必須在平時形成一套規范：
1、紀律。沒有規矩，不成方圓。紀律、制度對於各級營銷人員不僅僅具有強制約束力，更在於高度的自覺性，需要各級營銷人員在工作過程中不斷加強自身職業化修煉、提高職業化素質。正如IBM的企業文化表現在「了解了美國海軍陸戰隊的風格，就了解了IBM的風格」，從而顯示出無往而不勝的內力。
2、速度。速度創造規模。當今經濟社會已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。高效率的組織執行力決定企業發展的未來。國內中小企業勢必要在工作中進一步簡化流程、加快節奏、提升 *** ，創造具有高效益的速度，共同推進企業巨輪在廣闊的市場海洋中全速前進。正如國內的TCL移動通信曾經在3年的時間以10倍速的發展速度由默默無聞達到目前享有盛譽的規模，讓行業人士無不敬慕不已。
3、創新。他山之石，可以攻玉。創新的重......>>

Ⅳ 如何創建企業文化

企業文化，或稱組織文化，（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。

5誤區五：企業文化僵化

有些企業片面強調井然有序的工作紀律，下級對上級的絕對服從，把對員工實行嚴格的軍事化管理等同於企業文化建設，造成組織內部氣氛緊張、沉悶，缺乏創造力、活力和凝聚力，這就把企業文化帶到了僵化的誤區。

6誤區六：企業文化營銷化

企業在樹立自身企業文化時最容易犯的錯誤是一種對外的文化。這種文化更多的被當成營銷的一種手段，企業文化實際上是目標、價值、信念和行為規范的綜合，企業行為的基本核心和指導思想，僅僅流於企業文化外表上的概念而忽略其核心價值，那麼企業文化對企業沒有絲毫的協助。

·企業文化層次·

企業文化建設的內容主要包括物質層、行為層、制度層和精神層等四個層次。學習型組織的塑造是企業文化建設的宗旨和追求的目標，從而構成企業文化建設的重要內容。

一、物質層文化

是產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態加以表現的表層文化。

企業生產的產品和提供的服務是企業生產經營的成果，是物質文化的首要內容。其次企業的生產環境、企業容貌、企業建築、企業廣告、產品包裝與設計等也構成企業物質文化的重要內容。

二、行為層文化

行為層文化是指員工在生產經營及學習娛樂活動中產生的活動文化。指企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。包括企業行為的規范、企業人際關系的規范和公共關系的規范。企業行為包括企業與企業之間、企業與顧客之間、企業與政府之間、企業與社會之間的行為。

1、企業行為的規范是指圍繞企業自身目標、企業的社會責任、保護消費者的利益等方面所形成的基本行為規范。企業行為的規范從人員結構上劃分為企業家的行為、企業模範人物行為和員工行為等。

2、企業人際關系分為對內關系與對外關系兩部分。對外關系主要指企業經營面對不同的社會階層、市場環境、國家機關、文化傳播機構、主管部門、消費者、經銷者、股東、金融機構、同行競爭者等方面所形成的關系。

3、企業公關策劃及其規范。

4、服務行為規范是指企業在為顧客提供服務過程中形成的行為規范。是企業服務工作質量的重要保證。

三、制度層文化

主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規范要求，規范著企業的每一位員工。

1、企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱。

2、企業組織結構是企業為有效實現企業目標而籌建的企業內部各組成部分及其關系。企業組織結構的設立與企業文化的導向相匹配。

3、管理制度是企業為求得最大利益，在管理實踐活動中制定的各種帶有強制性義務並能保障一定權利的各項規定，包括人事管理制度、行政管理制度、商務管理制度等一切規章制度。企業的制度文化是行為文化得以貫徹的保證。

四、核心層的精神文化

是企業生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。

·如何構建企業文化·

（1）企業文化建設的4S模型

價值觀是企業文化的核心，對內，價值觀影響員工行為，員工行為決定企業氛圍，對外，企業氛圍則從另一個角度塑造了企業品牌，關繫到客戶感知。基於企業文化的核心——企業價值觀，可從兩個維度分解出四個企業文化的建設方式，即4S建設模型。

• 標准明細化（standard）

制定符合企業現狀的企業文化手冊，例如阿里巴巴的六條核心價值觀：客戶第一、擁抱變化等。在凝練核心價值觀之後，應對和新價值觀的標准進行細化錨定。

• 呈現符號化（Symbolization）

基於上述對核心價值觀的錨定，應對各部分內容可視化。甚至形成專業的視覺系統（VI）。有些企業在進行企業視覺VI設計的時候，會將企業文化元素較好的融入，比如常見的企業海報、文化牆，對行為錨定進行詮釋和強化

• 傳播故事化（Story）

故事是最容易被人記住並且被廣為傳播的，不論宗教亦或是歷史，傳播面最大的載體就是故事。在傳播企業文化的過程中，可以收集內部題材，以故事的形式呈現，力求在組織內部傳播後引起文化共鳴。

• 儀式場景化（Scene）

企業文化的傳播和塑造，離不開儀式。傳播和強化企業文化，需要建立各種儀式，讓員工有儀式感。儀式感的建立，需要互聯網思維，抓住「關鍵場景」！建設企業文化的9大儀式場景：管理場景（績效、獎懲、職業發展）、活動場景（培訓、會務、大型活動）、福利場景（節日關懷、旅行、環境）。

4S模型是一個指導任務的規劃模型，可以從這4個緯度開展企業文化建設任務，從而形成一個整體的企業文化落地計劃。

Ⅳ 麥肯錫咨詢公司的公司文化

1、指導原則
為客戶服務：保持職業水平；為高層領導服務；幫助客戶建立經營效能；節省客戶的資源。
公司建設：全球一體化；擇優用人；對自己人真誠愛護；培養開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。
成為一名專業工作者：為客戶服務；對質量的追求是無盡頭的；發展科學管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責任。
2、執行公司有關規定
客戶利益高於公司利益。
做到真實、誠實、可信。
靠專業水平贏得客戶的信任。
保持獨立性、專業性和職業道德。
做自己有能力、有經驗可以做到的事，一些項目寧可讓給更專業的小公司去做。

Ⅵ 麥肯錫簡介

「管理咨詢思想源於Mckinsey，他是咨詢業真正的開創者，但他並不是麥肯錫管理顧問公司成功的創業者。而管理咨詢業和麥肯錫的光大出自卻麥肯錫第二代掌門人Marvin Bower的努力。

「從1926年創立到1937年麥肯錫去世，是麥肯錫發展的第一個階段。1935年的時候，他有一個客戶，這個客戶叫Marshall Field，是一個大的百貨公司，這個公司到現在還在芝加哥。當時經麥肯錫診斷以後，董事會對麥肯錫說，那麼你來做吧，由你來執行，他進去後就大刀闊斧進行整改，其風格有點像80年代美國企業整改的風格。後來企業利潤是上去了，可是內部的矛盾沖突很大，而且他把公司的文化也做了一些改變，結果老闆不高興了，就跟他講，你三個月之內如果不改變的話，到年底就要辭職。結果沒有到年底他就病了，而且一病就沒有起來，1937年他死的時候仍兼任Marshall Field總裁，臨死的前一天他跟客戶講『做顧問跟自己去執行是兩回事，要小心一點。』『做咨詢一定不要過多插手客戶的內部事務。』從此成了麥肯錫的一條戒律，也成了管理咨詢業得以成長的第一個行業行為規范。

「1938年到1956年是麥肯錫奠定基礎的階段。Marvin Bower成為麥肯錫的第二代領導核心，他第一次確立了公司的價值觀和行為規范，提出注重公司文化的純潔性。

「麥肯錫的第三個階段是1957年到1979年，這個時候還是MarvinBower在掌握這個公司的方向。他提出了公司的國際化，也確立了公司內部管理和提升淘汰率的原則。他提出對待美國以外的辦事處的工作人員必須和在美國的員工一樣。這意味著什麼呢？就是說如果一個辦事處一開始賠錢，賠上五年、十年，他的薪水跟在美國是一樣的，同時公司要求那些人能夠以更大的動力工作。

「麥肯錫的第三階段完成了它國際化擴張的任務，它用類似於海軍陸戰隊或者傳教士一般的精神培養著麥肯錫的精英政策，直到現在，麥肯錫的員工也是全世界公司里最優秀的。在此期間，他的內部建立了十分完善的考核機制。在美國每三年員工要經歷一次殘酷的考核和淘汰，有時候一個員工剛剛走下國際班機就接到一張紙，告訴你，你的公司評估不合格，公司已經安排了兩三個面試機會，而且都是最好的國際大公司。麥肯錫的這種做法不但沒有帶來非議，往往還使員工十分感激，同時也有更多的人融入商戰的大海，成為優秀的職業經理人。

1980年至今是麥肯錫的第四階段，也是它的經受考驗期。此時很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢業，同行業的成長增加了市場競爭的激烈程度。而且麥肯錫內部也面臨人員淘汰率迅速提高的問題，麥肯錫到 1996年為止，從哈佛商學院里一共招了1000人，而留下來的不超過40人， 即MBA招進來只有4％的成功率，時間和人力成本成為挑戰的核心問題。這時麥肯錫里的一個故事使大量文科和工程技術人員進入麥肯錫。當時有一個叫格拉特的人，是從實驗室環境中進入麥肯錫的，剛進入麥肯錫時他十分不適應，因為周圍的人全都是MBA，他們講的很多專業名詞他根本不懂，有幾次他幾乎被炒掉了，他是當時麥肯錫最邊緣的人員。後來在一個客戶的項目里，他認為其他自鳴得意的咨詢人員的做法是錯誤的，他大膽地講了出來，結果客戶認為他所講的是最有價值的，那個晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現大大改變了非MBA不能做咨詢的看法，於是有多種人才得以進入麥肯錫。後來這個人成了麥肯錫的總裁。

「麥肯錫公司經過60年的發展，通過強化核心價值觀和公司的獨特文化，藉助穩健的、注重長期關系的市場營銷定位，牢牢占據了全球管理咨詢業的霸主地位。他的營銷服務強調穩健、保持聲望，進行高層次的營銷。現在，麥肯錫的名氣已經很大了，他不需要再去做很多產品來吸引客戶，他要的是不急躁，不犯錯誤，否則他的大的公司品牌和形象就要受打擊，他的客戶來源就會出問題。到此為止麥肯錫的企業文化已經形成，其內部管理模式、商務合作模式、外部營銷模式經過不斷交易而更加融和了，所以說麥肯錫的文化是這三種模式的總和，而企業的一切制度和文化都是交易的結果。

Ⅶ 企業如何創建企業文化

1.公司最初成立時，主要是基於老闆的個人魅力，遠見和使命，讓優秀人才加入。在某種程度上，這就是企業文化，因此建議從創業之初就建立企業文化。總體而言，健康，積極，務實的企業文化將使企業迅速擴大中小型企業的文化建設。企業看起來不必做太多事情。重要的是要務實，也就是說必須做到。

公司如何在企業文化建設中做好工作？只要公司存在，就會有公司文化，但是通常每種公司文化都應該是唯一的並且不能被復制。

Ⅷ 麥肯錫的5大方法

麥肯錫公司是世界領先的全球管理咨詢公司，1926年由美國芝加哥大學教授詹姆斯·麥肯錫 （James O』McKinsey）創建。

很多人把麥肯錫方法掛在嘴上。那麼，麥肯錫方法究竟主要有哪些？

一，三層面理論。

研究發現：不斷保持增長的大公司的共同特點是：保持三層面業務的平衡發展——第一層面是拓展和守衛核心業務；第二層面是建立新興業務；第三層面是創造有生命力的候選業務。

在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。這就是著名的三層面理論。

也就是吃著碗里，要看著鍋里，還要想著地里的。

二.「7S」模型：7S模型是對安索夫3S模型發發展。

安索夫將企業決策的對象分為了3種，即Strategy、Structure、System，這就是後來聞名的3S模式。

麥肯錫7S是指strategy戰略、structure組織、system系統、staff 人員、skills 技能、style 風格、shared value共享價值觀。

7S 模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，戰略、結構和制度被認為是企業成功的「硬體」，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的「軟體」。

此外，艾爾弗雷德·D·錢德勒的結構跟隨戰略(Chandler's Structure follows strategy)也是與S相關的理論。錢德勒在研究美國企業組織結構和經營戰略的演變過程時發現，企業組織結構是隨著經營戰略的變化而變化的。企業的經營戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇，反過來，企業經營戰略的實施過程及效果又受到所採取的組織結構模式的制約。兩者的關系類似經濟基礎與上層建築的關系：戰略重點決定著組織結構，戰略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰略重點的實施。

三.麥肯錫矩陣

麥肯錫矩陣亦被稱作GE矩陣或業務評估矩陣，是對公司的戰略事業單元進行業務組合分析的一個管理模型，是對波士頓矩陣的發展。

麥肯錫矩陣與BCG矩陣比較，在以下三個方面表現得更為成熟：

市場/行業吸引力（Market/Instry Attractiveness）代替了市場成長（Market Growth）被吸納進來作為一個評價維度。 市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素，可以結合波特五力模型。

競爭實力（Competitive Strength）代替了市場份額（Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業單元的競爭地位進行評估分析。 同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。

此外，麥肯錫矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限， 使得麥肯錫矩陣結構更復雜、分析更准確。

四.30秒電梯理論。

麥肯錫認為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在3條以內。這就是如今在商界流傳甚廣的「30秒鍾電梯理論」或稱「電梯演講」。

凡事要在最短的時間內把結果表達清楚，凡事要直奔主題、直奔結果。

馬雲獲得軟銀投資的故事就是30秒電梯理論的改寫。

五.金字塔原則

金字塔原則是一項層次性、結構化的思考、溝通技術，可以用於結構化的寫作過程。

金字塔模型能夠創造性地思考、清晰地辨析、准確地表述觀點；定義復雜問題，建立清晰的寫作目標；評估文章所要表達的各層思想及其相對重要程度；使推理結構化，使論述更為連貫、透明；分析、確定論據的效用。

Ⅸ 企業文化是誰最先提出來的主要觀點是什麼

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。
企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。企業文化理論的提出 80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪在長期的企業管理研究中積累了豐富的資料。他們在6個月的時間里，集中對80家企業進行了詳盡的調查，寫成了《企業文化--企業生存的習俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版後，就成為最暢銷的管理學著作。後又被評為本世紀80年代最有影響的10本管理學專著之一，成為論述企業文化的經典之作。它用豐富的例證指出：傑出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規范；並有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業文化--這一非技術、非經濟的因素，導致了這些決策的產生、企業中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業中，由於其文化的強弱，對企業發展所產生的後果就完全不同。 企業文化的觀點：1、價值觀在管理實踐中的體現，是企業文化分析和管理的重2、企業文化是繼承性的3、價值的持續增長是企業文化建設的根本目的4、個性是企業文化的生命5、科學的企業文化體系是清晰、實用的6、企業文化建設的核心是認同和共享7、企業文化基於企業家文化 8、企業文化不是策劃出來的