什麼樣的企業文化適合末位淘汰

『壹』 企業管理的案例分析，末位淘汰法之爭

末位淘汰可以理解為是一種科學管理工具，但不是使用了科學管理工具就等於科學管理；企業或組織處於什麼樣的行業及發展階段，決定了是否可以使用末位管理的績效管理方式；
就末位淘汰來說，對於適合的組織來講，是一種雙贏的裁員方式；裁員應該是一種例行行為，是動態組織流程優化的結果，而不應該是流程優化的觸發點。如果等到組織積重難返的時候進行裁員，對個人和組織來說，都是一種傷害；
財務部是否適合採用這樣的方式，在這里只能做探討而不能肯定，因為管理的本質在不同的行業、組織、層面有不同的深度和視野；組織有一個優點，那就是明確了權利與責任之間的關系，劃分了工作職責，確定了工作標准及績效標准，對於財務部來說，假設在公司年度目標下，公司通過了財務部制定的部門工作目標，且在年終績效評估階段部門目標得以實現。在這個前提下，需要注意的是公司設定的績效評估內容有哪些；財務部門績效評估內容，所佔比重較大項目應該是預算及成本控制，這是工作職責績效范疇，對於人員管理方面來說，遲到該員工出勤率出現了問題，且好幾次，與請假不同的是，請假是通過公司相應的手續申請的，遲到則是該員工意識問題；那在科學的績效評估模式中，該員工主動性評估分將會下降；是否影響到他在這個案例中被評末位，我認為是可行的；健康的組織不應該有人情管理存在，既然談到績效管理，就不會有人情這樣評估方向，且該員工一直耿耿於懷，勢必會影響其他員工士氣及部門工作效率，淘汰他也不為過；
重新設計公司的績效管理方案，應該有一個過程而不是一刀切；不管怎樣的績效管理方案，必須要符合該組織可持續發展的需求；
就這個案例所敘述的來看，公司這樣的管理模式給員工的士氣帶來了影響，也滋生了人情管理苗頭，也許會產生員工對組織是否公平公正的質疑，增加管理成本；
績效管理要求組織對員工的績效有明確的判斷，也要准確判斷出導致員工績效問題的原因！如果員工的績效問題是因為不能勝任工作造成的，那通過轉職及培訓仍然不能達到組織要求，那麼接觸勞動合同對於雙方來說是一種明智的方式；這個案例來看，這種績效模式保證了公司的運行，是否能夠保證公司得到發展，提供的信息不完整。就保證公司正常運行的情況下，修改公司績效評估內容是可行的；
依然實行末位淘汰制，但重新修改評估內容，且以每位員工單獨的評估表用書面的形式，根據不同職位的職位說明書，評估內容大致可分為：企業文化和價值觀，工作目標，責任與義務等，其中工作目標完成情況在該評估表內，所佔比重可以大些，責任與義務其次，企業文化與價值觀側之；在年終評估階段，你完成了多少，承擔了多少，有哪些過失，在評估表中呈現出來，是否需要淘汰，根據評估結果，就可以知曉；結果是，可以實行末位淘汰，但不一定需要末位淘汰；在完成部門目標及個人目標的情況下，說明這樣的員工對於組織來說，是有價值的員工，可以培養或觀察；反之，可以淘汰；
這里的末位，應該定義成為不能完成工作目標，不遵守公司制度的員工』
在工作分析和績效管理的基礎上，不適合組織要求的員工向外流動成了一種例行行為；

『貳』 末位淘汰制的案例分析

績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的技略。W君之所以建議採用「末位淘汰制」，是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很成功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況並非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙葯。在運用時必須考慮到企業的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個方面分析：
在原則上「末位淘汰制」對企業規模有要求
在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分布。可能大多數表現很好，或者相反。正如N君所說，該公司員工的表現已經是很好了，並不存在所謂的表現很差的8%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出8%的「最差的」，把他們淘汰。
「末位淘汰制」對行業特點是有要求
進一步而言，它對所評定的工作內容的特點(包括技能要求、工作成果的可測量性等)是有要求的。所謂的「末位」，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以後，還要從外面招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種「換血」大多數是得不償失的。比如N君的公司，是一家軟體公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像W君以前所在的製造業那樣很容易找到人，並且不需要太多的培訓。所以，此方法不適合這家公司。末位淘汰制」僅適於一定階段的人力資源現狀也就是說，這種方法適應於某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對於一些員工素質還不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。
所以，實施「末位淘汰制」具體到每一個企業，是否有必要要考慮以下因素：
1.企業發展的規模：一般來說，小企業對這種需求弱於大的企業。主要原因在小企業易於管理；
2.企業所在行業的競爭程度：一般而言，壟斷性行業的需求弱於競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；
3.企業的文化條件：在管理申崇尚「Y理論」的企業，相對其他人性假設的企業，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在於強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。 企業在採取末位淘汰制度時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標准如何制定?淘汰的比例如何確認?是否有相應的企業文化基礎?也就是說實施末位淘快制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業。
所以分析Z所在企業，若要導人「末位淘汰制」，就要認清以下幾個方面
實施末位淘汰的基礎在於建立有效的績效管理體系
如果問任何一個管理者：企業採取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢?可能大多數管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續追問：公司對員工的要求標准到底是什麼呢?很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠對員工的工作提出標准和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現案例中所發生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。
360°績效考核不易作為末位淘汰的主要依據
國外的企業往往是將360°績效考核用於員工培訓與技能開發，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的准確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。而我國的很多企業目前都將360°績效考核直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標准不準確，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關系復雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。
末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性
很多企業在實施末位淘汰時用同一個標准來衡量所有人，比如有的企業在年終時採取德、能、勤、績、廉的標准對員工進行360°考核，然後根據得分高低把員工進行排序，得分在最後某一比例內的員工則遭到淘汰。這顯然會產生不公平，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標准進行比較。
比如，對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經常處理職工和企業之間的矛盾，但是對於財務部的出納，則要求他必須細致和嚴謹，因為資金安全是最重要的。如果簡單地用統一的標准去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優秀的人淘汰出去，而留下的人可能並不一定是稱職的員工。所以，末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性，一致性就是要根據員工所承擔的職責和任務，提出相應的考核標准，這種標准應該是個性化的，並與每個人的職責和角色相一致的。
淘汰的比例要靈活
像案例中的企業採取10%的淘汰率，但有的部門可能只有不到十個人，那麼如何淘汰?假如該企業把相關部門進行合並，比如把辦公室、人力資源部、財務部等部門合在一起，勉強湊夠了20人，終於有兩個可以淘汰的名額了，但問題是又要如何淘汰呢?
這又是一個很棘手的問題。因為每個部門的工作性質都是不一樣的，衡量的標准也不可能一樣。同時，把不同性質的部門強行合並在一起進行末位淘汰的做法卻還會帶來另外一個後果，這就是促使部門主管在給下屬打分時產生趨高誤差。反正是要和其他部門進行比較，誰願意讓自己手下人吃虧呢?於是，每個員工的分數都離了起來，曾經有一個500多人的企業在進行年度考核時，竟然有將近400多人的得分達到了95分，如此的話還能淘汰誰呢?所以，績效管理制度就陷入癱瘓狀態。
坦率和公開的企業文化是末位淘汰的基石
有的企業以GE公司的活力曲線為學習榜樣，把員工劃分為W(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對象)三類，但通用公司執行這種政策是有前提的，而且在有些時候也並不完美。
CEO傑克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：「我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。」而在目前的中國，又有多少企業具備了這種以「坦率和公開」為基石的績效文化呢?
實行末位淘汰制先要明確以下四個問題
首先，末位淘汰制是績效考核體系中的一種制度，其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，克服人浮於事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。既然末位淘汰制是績效考核體系的一個環節，那麼績效考核體系本身的科學性與公平性就成了末位淘汰制有效實行的前提，如果這個前提不存在或者不具有科學性與公平性的話，末位淘汰制必然產生不了預期的效果。
其次，末位淘汰就要有末位，末位的產生肯定涉及到排序問題。排序的標准不一樣或者排序的范圍不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序是一體二面的事情，排序的標准和排序的范圍決定了最終末位的結果。
第三，是比例問題，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成後備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。
第四，是淘汰問題，不管是辭退還是轉崗，一方面只能說該員工沒有找到適合自己能力發揮的崗位。如內向、細心的員工，可能適宜做行政人員或財務人員，但不宜從事市場開拓工作。如果一開始進入企業後，就從事他不擅長的銷售工作，必然在競爭中處於劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業應該視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。但這並不是必要條件，也就是說，企業可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的約定即可。