Ⅰ 如何評估企業文化
企業在以下兩種情況下需要進行文化評估：一是識別企業運營中的問題；二是由於參與涉及多種文化的合並、收購、合資、注資等項目或合作而調整發展戰略。 如果不是為了解決某些問題或者實現某些新的戰略目標，文化評估將會是一項無聊和無效的工作。
只有當你發現自己正試圖解決的問題，並且要做出的某些改變在很大程度上依賴於你自己和所在的企業內部的文化力量時，你才能意識到文化的意義。 首要的意義就是，文化假設是你的身份認同和力量之源。 那些你可能感覺需要改變的事情可以描述為必要的「文化變革」，但是你會發現這些變革的內容只涉及部分文化，其他大部分的文化將會幫助你完成那些改變。
單憑你個人的自我反省來對文化進行解讀比較困難，因為文化包含了太多的內隱成分。 那麼，除了自我反省，你還可以通過哪些其他技術來評估文化呢？
直覺告訴我們，其實每個人都是其所處環境的產物。不過，這背後其實還隱含著另外一種文化觀點： 你現在所表現出來的特點、持有的態度和文化假設，同樣也是你當前所在群體內關系的反映。 包括你在內的所有群體成員之所以堅持群體的文化假設，其中一個原因是你們都不想讓自己成為群體中的異類。換句話說， 群體的文化假設之所以如此穩定和強大，一方面是因為它們為所有成員所共享，群體成員維持群體身份的需要讓它們充滿活力。 順著這一點，我想進一步指出的是，我們在主張「變革」文化的時候，實際上是在要求整個群體改變可能對其身份認同至關重要的共同屬性。難怪進行文化變革這么難，難怪人們會這么強烈地抵制變革。
如果你確實想要更好地了解企業文化及其亞文化會怎樣幫助或妨礙你解決商業或企業方面的問題，那麼你又應該怎麼做呢？
做個「文化解讀者」，一個四小時的練習
文化假設具有共享、約定俗成和無意識的特點。但是這並不意味著它們不可獲得。如果你想要對所在企業的文化進行評估，可以組建一個專門的員工小組。這個小組的參與者應是那些部門代表，他們都來自與此次文化評估待解決的商業問題關系最密切的部門。
請記住： 只有面臨真正需要解決的問題時這項工作才有用。 可以引入這樣一名協助者：他需要了解企業文化的概念，同時他本身不能是評估小組的成員。這個人可以是來自於企業內的其他部門，也可以是來自外部的專家，甚至你自己也可以，前提是你大多數時候是在與其他部門的人員打交道。變革提議的發起者應該與這個協助者一道挑選出一個或多個員工小組作為「文化解讀者」。參與小組的這10～15人應該是來自對你正試圖解決的問題最為關心的職能部門或管理層。
練習的具體內容包括以下幾項：
1. 會場設置。 在一個讓人感覺舒適，並且擁有足夠多的用於粘貼會議記錄便簽牆壁的房間開會討論。所有人圍坐成一圈以便進行面對面交流。
2. 陳述問題（30分鍾）。 以對你正試圖解決的問題的簡要陳述作為會議的開始，主要內容包括： 你需要調整的地方，想要改進的內容，或者想要導入的新策略。 注意將你陳述的要點聚焦在想要改良的具體內容上，否則後續的文化分析可能會沒有重點並毫無新意。另外，還要向大家描述未來變革項目成功以後將會出現的結果。
3. 回顧文化的概念及層次（15分鍾）。 一旦你們就戰略或戰術目標，即那些你想要改變或改進的內容形成一致意見，接下來需要從可觀察到的人工飾物、信奉的價值觀及共享默認假設三個層次對企業文化的概念進行回顧。確保工作小組的所有成員都明白，參考這個三層次模型的目的是幫助大家挖掘出企業文化的深層次內容，即共享默認假設。
4. 識別並列舉人工飾物（60分鍾）。 一開始先盡可能多地找出那些能夠代表你所在企業特點的人工飾物。詢問最新進入公司的員工，以了解他們對公司特點的認識。他們注意到了哪些人工飾物？將他們提到的所有內容記錄在便簽上。可以將以下「企業文化洞察」專欄中呈現的內容作為參考，以確保涵蓋企業文化中人工飾物的各個方面。你會發現，當小組討論開始以後，所有參與者會踴躍分享他們所注意到的內容。你可以通過觀察其他人的反應了解到，那些存在普遍並讓人感受強烈的內容。你可能需要5～10張便簽才能記錄下這些內容。把這些便簽貼在牆上，這樣你們就會感覺自己周圍好像都是企業文化的人工飾物了。
「企業文化洞察」專欄
用於識別人工飾物的內容框架
著裝規范
權力關系中的正式等級
工作時間
會議（頻率、形式、時長）
決策是怎樣做出的？
溝通：你怎樣了解員工的情況？
社交活動
行業術語、制服、身份象徵
儀式和規矩
意見不合及沖突：如何處理？
工作、家庭平衡
5. 明確企業信奉的價值觀（30分鍾）。 討論約一個小時後，將討論的內容轉向組織信奉的價值觀。也許在前面有部分內容已經被大家提到過，沒關系，這時候需要將它們記錄在另外的紙上。這里有些內容也可能已經在組織內部被正式公布過。有時這些內容會作為企業能夠持續保持活力和競爭力的原因，所以它會作為在將來應該怎樣運作的發展「願景」的一部分而被反復重申。很多這樣的內容都可以被視作企業文化。
6. 將價值觀和人工飾物進行對比分析（60分鍾）。 回過頭去，對前面已經梳理出來的價值觀和人工飾物進行反復核對。然後，對同屬於某一領域的價值觀和人工飾物進行比較。例如，如果「以顧客為中心」是企業信奉的一種價值觀，那麼從之前識別的人工飾物中找出相對應的獎勵或問責制度，並判斷它們是否真的支持「以顧客為中心」的價值觀。如果它們之間不匹配，你就找到了一個實際上受文化的深層默認假設操縱的領域。這時候，你必須確定這個深層內隱假設的具體內容，並在另一張紙上將其記錄下來。
又比如，你一方面可能因為對老闆的尊敬而宣稱公司信奉一種以「開放式溝通」和「對外開放政策」為特徵的價值觀，可是另一方面卻又發現那些傳遞壞消息的員工都受到了懲罰。你可能已經從公司的人工飾物中發現了這樣的內容：除非已經想到了解決辦法，否則最好不要提問題。這種價值觀與人工飾物間的不一致告訴你：在文化的共享默認假設層次上，你們公司實際上是封閉式的，只有那些正面消息的溝通才被公司所重視，如果對自己提出的問題想不出相應的解決方案，那麼你最好保持沉默。
作為一般性的原則，挖掘企業文化的深層內容的途徑是找到以下兩方面內容之間的不一致：一是外顯的行為、管理制度、規范和做法（即人工飾物）；二是在公司的發展願景、政策及其他管理溝通中明確闡述的價值觀。 然後你必須進一步確定究竟是什麼力量在操縱外顯的行為和其他人工飾物。一旦確定了這些力量，你也就找到了企業文化中那些真正重要的深層要素。當你揭示出這些深層的共享默認假設後，在另一張紙上把它們記錄下來。接下來你就會發現這些默認假設背後的特點，以及究竟哪些內容是真正操縱企業運營的力量，也就是前面列舉出來的大多數人工飾物之所以存在的原因。
7. 評估共享內隱假設（45分鍾）。 接下來是評估挖掘出來的這些共享內隱假設是怎樣推動或妨礙你一開始（問題陳述環節）所設定的那些工作目標的時候了。由於文化很難改變，因此你應該將精力聚焦在那些對自己有幫助的假設上。試著將文化看作一種可利用的積極力量，而不是需要克服的困難。如果你發現有某些假設確實屬於障礙，就必須擬訂一個計劃來改變它們。並且，藉助自己企業文化中那些正向、支持性要素的力量將會取得最好的變革效果。
8. 確定後續的工作（45分鍾）。 通過前面介紹的幾個環節，你將會得到一條或多條結論。現在你可能已經具備足夠的知識來計劃後續的工作，利用文化的力量來協助自己完成改革，同時准確找到那些需要進行文化變革的文化要素。你也可能發現，這樣一次小組分析並未完全理清你所在企業的文化，或者還需要對參與者之間所反映出來的亞文化差異進行單獨評估。又或許你會決定再找一些小組來對你們目前了解的內容進行檢驗核實。
a. 通過其他小組重復上述過程。 如果你認為從一次小組會議中形成的對所在企業文化的理解還不夠完整或比較模糊，你可以重新找一組或多組人重復上述過程。如果你認為可能存在擁有各自不同共享默認假設的亞文化群體，那麼就把那些能夠反映這些可能差異的群體找到，並驗證你的想法。即使你可能需要多次重復這一過程（每次大概花費3～4小時），但是比起其他人將時間和精力主要花在調查（不管是問卷調查還是個別訪談）上，你仍然是遙遙領先的。並且，你所獲得的數據也更有意義、更加有效。
b. 利用文化的優勢推進改革項目。 因為你和小組中的其他成員「身處」所在企業的文化之中，所以你們能察覺外人注意不到的文化優勢。接下來你可以回到自己為解決特定的發展問題而設計的改革項目上，並系統地思考現有的企業文化能夠給你實現改革目標帶來哪些幫助。當然，如果你察覺到現有企業文化中的一些要素會成為改革的障礙，那麼你可以進入到接下來的8c環節，將克服這些文化方面的障礙視作一場你必須發起的新改革。
c. 通過文化變革項目來克服障礙。 如果你發現當前企業文化中的一些元素明顯會妨礙自己的改革目標實現，就必須設計一個相應的文化變革項目，但是，你將要改變的只是現有企業文化中的部分要素。接下來的工作就是，明確文化優勢能夠怎樣協助你更好地改變那些需要改變的文化要素。
Ⅱ 什麼是文化遺產的評估
早在上個世紀70年代，人們對文化遺產的價值已形成共識，隨著其所處環境與自然界的相互關系和歷史條件的變化，共同認定文化遺產具有歷史傳承、審美藝術、科學研究、旅遊經濟等多方面的價值。而衡量文化遺產價值的標准及其評價指標，引導人們更真實、更全面、更接近本原地去認識文化遺產蘊含的經濟價值。近年來理論界與實務界對文化遺產價值的研究取得了顯著的成果，但對於用什麼標准來進行價值評價卻並沒有達成一致認識。
Ⅲ 什麼是文化資本評估理論
（企業價值觀、信念、行為規范和模式以及文化的物質載體所構成的資本）是文化資本評估理論。
企業文化資本根植於企業體內，融於企業的理念和管理模式之中。文化資本分為員工的精神面貌、著裝、公司的形象等外在的的器物資本；公司完善的制度、高效的管理機制等支撐企業有效運行的制度資本；企業以及全體員工的核心價值觀、歷史使命感等深層次的核心驅動力所形成的資本這三個層次。
供參考。
Ⅳ 企業文化的評估
企業文化要均衡、平衡發展，要有評價，通過評價才能知道制度制定得是否均衡，制度間有無矛盾和縫隙；通過評價才能做到制度與文化是否真正的達到了平衡。比如說企業文化的綜合指標體系本身，就是企業管理在實踐中由經驗管理到科學管理的發展過程，這個過程有隨時間自然演變的，也有自覺強化和引進的，走到一定階段的時候，往往會有走不下去的感覺，所以企業管理就會考慮以人為本，用文化管理，注重人的感受，激發人的潛能。企業文化評價，能有效的融合這方面的內容。企業制度與文化平衡相處，才是真正的企業文化的全貌。一些企業常會在實踐中走極端，當強調制度的時候，會把制度強化到極致，當以人為本的時候，往往又會出現一些程度不同的把以人為本強調到極致的現象，不管怎樣，走極端總不太好。所以一定要有評價，要強調均衡與平衡。
企業文化是一個比較玄的東西，由於它的無形性，因而不易看見、難以觸摸，說它存在就存在，說它不存在，還真難准確地把它找出來。當然，企業文化也包括一些制度上的東西，具體外在的表現形式也是有的，這部分應該來說是看得見的，而這種看得見的東西在人們的頭腦中，在其意識形態上又是看不見或看不清的，認同不認同，認同多少，一些非行為所能表現的，都是不容易看得見的；另外標識、制度和理念上的東西是可以包裝的，任何一個企業都可以包裝出一個很好的制度體系，並把它作為企業文化來宣傳，這是一種表面的、固化了的東西，而對這種文化的理解和執行卻是企業文化的真實體現，或許這才是真正的企業文化，這是一種活的東西，活是靈活、活躍以及存活多種意思的集合，一個企業就是要善於給自己的企業注入企業文化的活力。只有經過評價才能體現企業文化真實的一面，也只有通過評價才能看清真實的企業文化，了解企業文化的真正內涵。
每個企業都可以說你這個企業的文化是一個怎麼的樣子，然而當你一一展現時，有人就會拿一些現象讓你解釋，當不能或不能完全得到答案時，那就會表現出虛的一面，如果刻意要那麼解釋或讓聽者被動地接受其觀點，那這其中所表現出的文化氛圍和內涵就發生了變化，也就是真實的企業文化與倡導的企業文化存在不一致的地方，推崇的東西與現實之間存在縫隙，這種縫隙越大，所謂的企業文化也就越是離譜。
不太靠譜的企業文化，其文化價值觀的內核就沒有基質作載體，這是一個很重要的問題，基質是什麼，就是廣泛的認同度，和溶化到人們心裡，能指導行為方式和相互默契的聯系與溝通。沒有基質核心的東西就無法附著，基質不好也會出現分離。這種關系的依附性在制葯企業比較容易理解，哪種劑型的葯品沒有基質？不僅有，還要選擇最適合的、最好的。
企業文化不是趟在那裡不動、不變的東西，不是固化的圖形、圖案和文字內容，是需要展示、鑒別和評價的，每一企業的企業文化都離不開所處社會的大文化環境，並在這種背景影響之下，首先是由企業領導經過鑒別、認同，選擇或創造後而倡導的，經過較長期的與廣大員工的積極參與和評價，不斷地展示、鑒別繼而再創造、認同，總之是一個反復實踐認識，再實踐再認識的過程，當它形成了共同的價值觀念時，就有了基本的、彼此共同的信念，企業的精神狀態、價值觀念、行為准則就能達到比較高度的一致，因此企業的經營理念、管理風格就可以形成傳統、形成習慣、形成彼此的默契。
企業文化還有一部分是要靠傳承的，這種傳承是沒有具體導師的，每個人都是傳播者也是繼承者，但傳承的質量與人的組合、結構有很大的關系，如果需要傳承傳統的東西，人員結構中就需要有工齡相對長的員工，如果傳承理念性的東西，那任何一種人員組合都是可以的，只是新的東西太多，不同的組合會得出不同的模樣，反正這也是不能同時進行多樣選擇而有所比較的事情。
傳承企業文化靠的是人，除了人的行為方式可以傳承企業的文化外，企業的一些故事、一些事跡，也是能起到一定作用的，這些東西是需要量化和系統化的，並把它當作遺產通過學習和培訓傳播出去，這或許是企業文化中的一個難題，因為這其中包含著企業文化評價，一旦評價，就會有不同的認識與觀念的碰撞；如果要迴避這種磨擦，就會產生一些不自然的東西。評價過程也會出現不同的發展趨勢，企業領導可能是一種想法，管理者可能又是一種想法，員工的想法也可能會是另一種情況。如果不培訓、不評價，當然也不會有這些不同的東西跳出來，那麼也就沒法傳承與發展企業文化，這是何等糾結的事情呵！
對企業文化的評價與它生產的產品有著直接的關系，產品與企業文化之間有著密切的聯系，生產葯品的企業，在它的企業文化中必然要涉及關注人類健康、產品的安全性和治病救人，而在追逐經濟利益方面是放在次要位置的。企業理念價值觀的樹立，與企業的經濟發展密切相關，企業的經營哲學決定著企業的思維方式和處理事務的行為模式，這些方式和模式直接影響著經營者的決策，影響著員工在生產工作活動中的行為。企業的價值觀念能否指導員工的行為，也就決定了員工能否生產出理想的產品，因此葯品生產企業的企業文化要更多的體現人文因素，人性化管理應該是企業上下共同的認識，只要有共同的價值觀目標，企業領導和員工才能共同朝著即定的價值觀目標去努力。企業目標代表著企業發展的方向，也代表員工的發展方向，而且兩個方向一致時，才有可能經過努力實現企業的最高目標。
讓員工與企業的價值觀一致，有兩個途徑：一是吸引更多接近於企業價值觀的人到企業來；二是通過不斷地佈道、培訓，使員工接受企業的文化，把員工自身價值觀與企業目標的實現結合起來。對於收購兼並的企業，要帶去企業文化，企業文體的擴張靠的是人，因此要派去企業價值觀認同度最高的人去做總經理、人事總監，讓他們去傳播企業文化與價值觀，如果不是這樣，並購的企業也很難在其環境下成活。
企業文化也應有良好的氛圍，從企業的一些政策制度，可以看出企業的文化氛圍：比如末位淘汰制，從激勵的角度看，好像那是必須的，其實細想，那就是一種只能成功不能失敗的文化，是叢林文化的一種形式，它只注重結果，不講究過程，這就容易誘人作假；如果有人做假而又得不到應有的處理，那就被懷疑為企業里存在潛規則，存在人際關系的幫派性，這種推斷和假想都是可以從企業政策制度執行不好的情況中得到體現。再如，企業本來對重獎這一獎勵措施是個好事，但操作不當也會起反的效果，分配的懸殊過大也會造成這樣的結果，當執行者能從政策中獲得更大的利益時，就有可能誘使一些人去冒更大的風險。當然，有的企業會設置一些監督機制，以此來控制和監督此類事情的發生，當然這要看許可權怎樣設置，權力怎樣授予，不同的程度體現不同的企業文化。
在一個只重結果，壓力過大的企業文化氛圍里，說好聽一點壓力可產生動力，但是，這里一旦忽略了人的心理承受能力時，它就會給人帶來很多擔心和憂慮，擔心上司不滿意而炒了魷魚，擔心與領導的溝通不到位而打入冷宮，擔心指標完不成而免職，如果這種擔心太多，就不可能去掉內心的疑慮，就不能很好的樹立信心，視野也就無法開闊，加上若有人為地操作企業制度的現象，那麼企業的文化就不會朝著良性方向發展，最終給企業帶來的是劫亂。
任何一種企業文化，都要在適應它的土壤里生長，再好的企業文化，如果管理者素質達不到，員工素質達不到，企業文化在執行過程的就會變味，變味後就是另一種企業文化存在於企業之中，在這種情況下如果再去進行評價，你會發現，哦，原來企業文化是這樣而不是那樣的呵！
一個企業的文化，可以從企業領導的行為中得到評價，領導整合資源的能力、設置機構配備人員的能力，觀察考核團隊的能力，當然對於全體員工觀察與考核的職能工作在一些管理部門。企業能否了解員工的性格和能力，並根據能力安排合適的崗位，幫員工發現問題解決問題，扶助員工的成長，這些都是人性化管理的重要體現，而不是只要結果，更可怕的是用錯人，把不適合的人放在不合適的位置，再加上追求不切實際的結果。這些問題存在和出現並不可怕，關鍵是要通過評價才能知道。
一個企業的員工能否恪守良知，以堅持奮斗為動力，往往不是以金錢、地位、出身來衡量的，而是希望。員工只要有向上的希望，有發展的希望，有日子會一天比一天過得好的希望，員工是不會在意一時的金錢的多少、地位的高低、出身是否有關系，因為這些都可以在希望中逐步得到靠近和實現。給員工希望就是給員工上升的通道，並且每個人都有適合他的上升通道，這種通道沒有人為的障礙，不是虛設的花架子，那麼這種希望就像太陽的光輝，不僅照進現實，也照亮員工的心。
企業文化是現代企業管理中的一種管理手段，或許是方式，而在我國，企業文化說起來也只是一種老闆文化，領導者文化，從這一角度講，企業文化都不會有很長的歷史，社會制度，經濟形態在不斷變化的今天，企業的領導也在變，這變去變來的各種因素交織在一起，制約著企業文化的發展，當然，一個明智的企業領導，他應該是一個會包裝企業文化的領導，他需要借鑒歷史的東西，他也會借鑒歷史中最核心的東西，他會考慮怎樣整合企業的文化，他知道要一個怎樣的企業文化，才能吸引到所需要的人才；他知道只有那樣的企業文化才能使企業做到基業長青。
如果一個企業是經理人制的企業，經理人只是管理這個企業，那麼這個企業的企業文化就有可能是長期不變的，從國外的一些企業中能夠看到，CEO換了一屆又一屆，但企業文化是始終不變的，因為CEO只要了解這個企業的企業文化就夠了，並不需要他去創造和建立。如果在國內要做到企業文化不變，可能有兩種情況比較容易做到，一是前任領導包裝的企業文化足夠好，沒有必要去改變；二是後任領導足夠懶，他不願意去傷這個腦筋改變原有的東西。
說企業文化是企業領導者文化也沒什麼，關鍵是要與員工的文化水準、認識水平相似，能接納，認同度高。系統的企業管理學理論，在我國的歷史並不長，企業管理的理念運用到企業也沒有多長的歷史，因此企業文化在任何企業里都是個新的東西，領導者作為推動企業文化建設的旗手，在他的倡導下，精心研究中，推動著企業文化的形成與發展，這個過程也是伴隨著企業發展和變革的過程，所以，領導者才是在企業文化建設和發展中起重要作用的。企業文化要得到進一步發展，就得有一批對企業文化高度認同，非常熟悉的人來推動企業文化的傳播，推動它的學習，企業文化管理部門首先是集中了這樣一批人的部門，另外人力資源等重要管理部門也是如此，企業人才的儲備也應該是在這樣的一些部門，但是也有些遺憾，往往這些部門並沒有相應的人才儲備，這對企業的擴張，往往顯得力不從心，不過這也是企業文化的一部分，是需要企業不斷完善的。
既然說一個企業的企業文化是領導者文化，那麼如何提高領導者的作用就是很關鍵的了，當然，所有的管理者也應該明確這樣一個事實。大概有這么幾點：
第一、領導者是企業文化建設的旗手，但不能惟我獨尊，企業的管理者和執行者也不能把領導看成是企業的一切，所謂的旗手、舵手之類的稱呼都是虛偽和庸俗的，否則企業文化就顯得太鋼性，這樣就難以柔和，柔和一點才能建立更和諧的企業文化；
第二、領導者固然是企業文化建設的核心人物，但不能用他一個人大腦代替所有人的大腦，企業文化的豐滿，靠的是那些貼心的管理者，靠的是熱愛企業的所有員工，因此領導者要充分地調動管理者，管理者要充分地吸收全體員工的智慧，這樣才能構建一個能被絕大多數人認同的企業文化；
第三、企業文化要有固化的形態。雖然有些企業的老闆不是常換，但管理者、員工卻是換了一批又一批，企業文化需要傳導、要有特色，就必須要有一個固化的形式，以一貫之的倡導企業文化之模樣，即便人員再怎麼變，企業文化也是不會變的；即便是時代發展了我們需要變更一些內容，那其中的基因也是不會變的，主調是依然的。
都說企業文化是獨一無二的，其實也有很多是在照抄照搬，缺乏個性，即使不是死搬死抄，也是東拼西湊，最後只是碎片式，非常零亂東西，企業文化要有個性，這是抄不來的，學不來的，這樣講也不是說不引進了、不學習了，引進是要完善提高，學習的目的是要消化、提升和完善，總之都要適合本企業的特徵。有些企業就是引進一兩句話，口號式的東西是沒有用的，有些企業的管理者也是把領導的某一次講話中的一段話拿出來作為企業文化的一個內容，其實這些東西都是要經過挖掘、提煉和完善後才能逐步地形成企業文化的，據說有不少的企業派大量的人到海爾、蒙牛等企業去參觀學習，這用得著嗎？這些人不可能都是企業文化的締造者，也不可能都有提升、提煉的能力，到一些好企業去學習，洗洗腦還行，企業文化不是生產的產品，也不是管理上的制度規定，物質產品這樣一些東西有標准件，而企業文化沒有，或許有些相似的零部件，但排列組合的情況會是完全不一樣的。文化是不能照搬照抄的，因此文化也要會有突出個性的東西。在企業文化建設中雖有很多共同的規律，企業管理上會有相似的東西存在，人的心理行為也有很多共同的特點，一些好的企業文化基因也有相當一部分是比較一致的，但在這些基因中，總是個性的基因是起決定作用的，是那種最活躍的基因締造了該企業的企業文化，是關鍵的少數決定了企業文化的特色和特質。企業文化的不一樣，關鍵就是決定生命力的少數基因不一樣。在學習傳播和評價企業文化中，是特別需要關注和重點把握的，也是應該抓住企業的個性，突出個性這樣一個東西的。
如何突出個性？有幾點評價的內容：一是行業特色，特別是一些特殊的行業，往往有著不可替代的東西就藏在其中，企業文化源於企業做什麼事情，乾的是什麼事業，因此這一點首先就應該突現出來；二是時間特點，是什麼時間誕生的，有多長的歷史，積淀了哪些歷史文化，或者工藝技術，這些歷史文化說明了一個怎樣的傳統，對今天有什麼意義；三是空間特色，中國地域廣闊，不同的地域本身就有不同的地域文化，地域特色應該是企業文化特色中的一個組成部分，這也是吸引新員工和客戶要了解企業的一個重要方面；四是環境特色，在社會環境中企業處在一個怎樣的地位，從地方上講是大納稅戶還是小納稅戶，從自身關繫上是集團公司還是分子公司；五是自身的經營管理的特色和風格，企業領導人有那些獨特的風范，個人魅力如何？企業在成長中有那些故事，孫宏雷在做廣告時就說到：「我們都是有故事的人」，可見故事是一個很好的東西。這幾個方面又是怎樣有機的凝聚在一起的。其實我們學習、推廣和評價企業的文化特色，值得關注的問題，也是從它的個性開始的，大致也是從以上這樣幾個方面進行，這些問題往往是越評價越清晰，所以企業文化評價很重要。
企業文化的評價，還有個問題是企業文化落地開花的問題。企業文化可以秀，可以套上很漂亮的外衣進行包裝，企業文化的形式也不是只有一個，也有多方面的，幾句宣傳口號是企業文化，評價時就要看它是否有號召力，是否有共識，口號再響亮，不能落地，沒法落實，那就是沒有用的；做些漂亮的小冊子也是企業文化，評價時就是要看它實用不實用，它是不是「聖經」要拿著天天讀，還是讓你方便查閱的一種工具。
企業文化在建立和衍變過程中它是受社會環境影響的，要處理好公司文化與城市文化的關系，要處理好子公司文化與集團公司文化的關系，特別是那些集團公司與子公司不是同一個行業、不是同一種經營性質，還有那些特別大型的集團，集團下還有集團，如果企業文化過度地浸透，很可能會搞得七像八不像。企業集團之間，資本紐帶、管理紐帶比較容易建立，而文化紐帶則是靠自己去建立的。盡管一些企業的上級有很好的企業文化，但也不可盲目地學習和照搬企業文化中那類抽象的東西。這些理想的、或是上升到理論的東西往往與實際情況有比較大偏差，有些企業歷史比較久遠，在它的文化中往往會突顯其歷史東西，這樣就更不能硬要把比它年齡小的集團文化搬過來，再加上地域的分散性，行業多元化、經營多樣化的不同，所以處理好二者之間的關系很重要，從集團層面講，他的文化應該具有總體的某種規定性，導向性和包容性。主要在企業使命、基本價值觀和企業哲學層面有一個比較統一的、比較規范的要求，但不能替代所屬公司的企業文化建設。反之，下屬公司的企業文化要有相應的服從性，不能離開集團公司文化的主線。其實對於下屬企業要學習的也僅僅是這一點。同時下屬企業的經營管理的理念，工作作風，精神風貌等方面，都需要結合自身的實際進行創新性的企業文化建設。再往遠一點講，下屬企業在做企業文化建設的過程當中，也可以彌補一些集團文化中的不足，從而推進整體的提高。
企業文化建立從另一個方向上看，就是企業並購過程當中，企業文化的相互融合問題，在這個過程中要搞清重點應該是在管理上，還是在品牌上，怎樣引導和建立下屬企業的企業文化。企業文化的融合就是要解決核心價值的沖突，組織目標的沖突，組織規范的沖突，制度行為的沖突，品牌的沖突，以及最重要的文化價值觀的沖突，據此，企業在考慮並購時，一定要在這方面進行考查和評價，要找差距最小的，或可以以改造成的。並購後，在企業文化建設與評價中，就是要關注沖突的化解與問題解決，文化的融合比資本的互補、技術的互補、經營業務的互補都要來得重要，在評價企業文化時，往往最不容易看到的就是企業文化的互補與融合。
企業文化的評價是一個十分復雜的問題，除了比較它的好壞，先進性之外，還要評價企業文化投入產出的特點。企業文化應該有投入產出的問題，如果說企業文化有投入就有成本的話，那麼在投入企業文化的成本中，就會考慮成本越少越好，這樣產出就會多；如果說企業文化的投入是投資，那麼投資就要談效應，效應越好預期的收益就越大，越大就越應該投資。這樣一來就出現了兩種結果，所以在認識上要通過評價來把企業文化是看著投資，還是看著成本要搞清楚。
企業文化的投入實際上是全方位的，它除了物質的投資外，還有而且是更重要的情感投入，企業文化投入的特點和其它事務性的投入是不一樣的。因此企業文化的產出也有不同，它不是直接的產出，它的產出具有一定的模糊性、延時性、周期長的特點。
正規的研究企業文化評價，可能會涉及到評價主體評價方法的問題。因此在我個人看來有些太專業，也很理論，難以做到。由誰來評價，我認為並不重要，沒個人都可以評價，但評價絕不是對企業文化的優劣、好壞出結果、下結論，我認為沒有嚴格意義上的好壞之分，也因此，企業在做自身評價時，也就不必孤芳自賞的，從某種意義上講，企業文化不是自己說了算，是好還是壞？它就存在著那裡，每個人的感受都會是不一樣。
從大體上講，企業文化的優劣，應該是由市場來決定，市場是評價的主體、市場有發言權，而市場評價是指什麼？主要是客戶評價，企業文化做的好，最終顧客的認可，社會的認可，才是你做的好的最終標志；市場也包括員工，在現代社會，人力資源已市場化了，所以員工的評價也是一個重要的方面，也許員工不會直接說什麼？但員工的流動性能做出無言的結論。
對企業文化的評價，還有一個是直接評價還是間接評價的問題，直接評價可以通過企業獲得過什麼社會獎項來評估，間接評價可能通過先衡量這些獎項的價值和來源方式，再做出評價。或許這種說法可以改為表象評估與深度評估。這在於建立一套怎樣的評價模型和體系，社會對一個企業的感受，有時也不是很准確的，因為企業可通過一些手段來包裝自己，反之若一個企業沒有給社會太多的印象，那麼社會也就無從給這個企業以任何評價。對企業文化的評價，不可以簡單直接從企業里得到某種指標，而要從全社會角度進行綜合評價，如富士康，也許能從企業里得到納了多少稅、安排了多少人就業等指標，但它是不是血汗工廠，這就需要有綜合評估，一個企業文化對社會的貢獻率，絕不是錢一個概念，多納稅應該是一個企業的本分，要生產，自然就要招工，能容納多少人就業不是根本，要看這些人是否通過在這個企業工作後，能很幸福的生活，評價企業對社會的貢獻就是要看企業對社會能否帶來更多的和諧，帶來越多企業文化的貢獻率就越高。
對企業文化的評價，是企業文化范疇以內的事情。在思考企業文化評價這個問題時，在我的腦海里一直有這樣一句話在回盪，你站在橋上看風景，看風景人在樓上看你，在別人眼裡你是風景的一部分。在企業里，領導和員工怎樣評價企業文化，是有差別的，這種差別就構成了不同人眼中的不同風景，一旦某種認識達到比較一致或相似的時候，企業文化最真實的東西也往往蘊含在其中，比如說領導對企業文化的評價比較高調，比較孤芳自賞，大家也對此比較盲目地認可，那麼這個企業的企業文化就比較膚淺浮躁，如果企業員工對企業總是抱以不信任、對企業前途看得比較暗淡，當一部分人的認識趨同時，說明這個企業文化比較低沉，有消極的因素在滋生和漫延。一個企業的企業文化，絕不能用做的好還是做的不好這樣一兩句話來說明的，在於每一個人的親身感受，他除了感受理論性的東西，比如企業理念、價值觀及制度方面的東西，還要聽別人、看社會的評價，以及自身的感受。就企業的經營而言，不要僅看它的利潤指標，還要看它服務過哪些人群，這些人的心理感受怎樣？或者說曾服務過這個企業的人感受怎樣？如果有一百個客戶或是個體，有九十個感受比較好，那就可說這個企業即使一時利潤指標不太好，但它終究會非常好，因為你贏得了客戶的心，不僅是員工還是消費者，在個體眼裡是比較好的，這樣的企業就有希望；一個企業的管理好與壞，也不在於那些漂亮的制度，制度性的東西可以裝幀得非常精美，制度即便是非常科學，還是由人來執行，這些也只有通過感受才能知曉，對此員工的感受才是重要的。
企業文化評價有方方面面的難題，理論上的研究是一個方面，實踐上也很難有突破，人的因素是最復雜的，這就決定了評價是一個艱難的事情，人是建設企業文化中的核心，同時人又是一個最大的變數，文化以人為本，卻有不可依賴的一面，人的行為、心理活動、行為習慣、思維方式、價值理念、精神境界等方面都是非常復雜的，在這種復雜的過程當中，是難以分離出人的行為的影響程度的。一個企業的人員的穩定程度如何？對企業文化評價也會帶來很大的影響。
在一些企業里，常會搞一些滿意度調查，員工滿意、客戶滿意等，這些方法是沒有辦法達到令人滿意程度的。所以，不能指望定量分析，定量分析難度大，可信度小。要麼你自欺欺人可以。
對企業文化的量化，是企業最終的績效權重大呢？還是企業的理念、思想占的權重大？是人的行為還是意識所佔的權重大，是以意識的東西還是潛意識的東西為主呢？說起來很復雜。說多了也就越來越說不清楚了，不說也不行，因為這個過程恰是一種很好的學習和認識的過程。這個過程比死記硬背一些東西要好，硬背一般有比較強硬的要求在起作用，試想，沒這種要求誰去硬背一些枯燥的東西呢？這里要說的是被動地去做一些事情，往往會是效果不太好的事情，也會養成一些功利性的行為，我想一些企業是不需要有這種文化的。
一個企業要有一個怎樣的企業文化？如果不能很好的表達出來，或者說表達出來後不被太多的人理解和接受。那麼這種企業文化是沒有底氣的，也不會有什麼內涵。這是制約企業文化發展的因素，制約了企業家對企業文化的進一步深入探討，制約了企業文化工作的機制和流程，制約了企業文化在企業當中的真正地位。這是評價企業文化的又一關鍵問題，這與人們的認識有很大的關系，也與企業中不同利益關系的群體有著深刻的關系，有的人要這樣，有的人要那樣，評價起來非常困難，最終也很難說出真情。在企業里，人人都在企業文化的扮演者，同時人人又都是一個觀眾，對企業文化都可以評述，不管這當中推行的是什麼？只有理念與現實靠得越近，才是最真實的。
Ⅳ 如何做好企業文化落地評估
企業文化診斷評估是指通過科學的方法和手段，如問卷調查、深度訪談、活動參與等形式收集受訪者的觀點和意見，進行統計分析，透過現象看本質，從而真正了解企業文化現狀，為企業文化建設提供可靠的決策依據和改進的方向。在新優勢ECCP企業文化創造模型中，第一步便是「調研診斷，從本質出發」，強調調研診斷是企業文化創造的基點，是深入了解企業、獲取信息資訊最快的手段，也是最有價值的一個階段。
一、企業文化診斷的總體原則
在開展企業文化調研診斷前，必須把握三大原則：一是目的明確，緊扣經營。為何調研、調研
結果作為何用，是在調研前要明確的。同時調研全程要緊扣經營，切忌為了「調研」而「調研」；第二大原則是訪談為主，問卷為輔，掌握最真實直觀的一手信息；第三大原則是定性為主，定量為輔。
二、企業文化調研的內容、方法與技巧
1、企業文化調研的一般內容
企業文化調研的一般內容含有：企業所處的行業特徵及發展趨勢、企業成長歷史與文化基因、
企業成長歷史上的典型事件和代表人物、企業的戰略發展規劃、企業經營管理現狀及存在的主要問題、企業文化理念的建設現狀、企業家及領導團隊精神特質、各級員工的價值觀與行為取向、企業氛圍與員工滿意度、上下遊客戶滿意度與社會公眾認知狀況、企業文化管理體系的建設與執行狀況
行業內外、國內外標桿企業的先進文化元素、企業及分支機構所在的地域文化特徵。
2、企業文化調查的常用方法
新優勢企業文化調查的常用方法用有「問卷調查、深度訪談、專題座談、資料收集、活動參與和現場觀察」六種。問卷調查是指根據項目需要和企業現實狀況，設計專門的企業文化調查問卷；主要採用「模糊評價模型」，如以「非常同意」、「同意」、「不一定」、「不同意」、「非常不同意」等為標准，用於調查結果的定量分析；深度訪談是指根據項目需要和企業實際擬訂訪談提綱，與特定對象（尤其是公司主要領導人員、歷史人物，上下游合作夥伴）進行面對面交流；小型座談會系針對特定人群的專題調查，有利於集中聽取對相關問題的評價意見和真實反映，便於採集企業文化的經典案例；資料收集含內部資料收集和外部資料的收集，根據擬定的信息需求清單，有針對性的研究各類相關的文件、圖片資料、重要會議記錄、總經理講話稿、宣傳材料、媒體報道、人力資源制度等歷史和現實資料，如有需要，還可采購各類公共與專業媒體/研究資訊作為參考；活動參與是指通過適時參與企業內部舉行的中高層會議與有關活動，增進對企業文化相關因素有更清晰和直觀的認識；現場觀察是對企業所處環境和建築物、辦公空間、員工風貌等進行觀察，判斷企業文化的外在直觀表現，觀察時需及時做好現場記錄。除問卷調查外，其餘五種調查方法的結果均應用於定性分析。
3、企業文化調查工具的總體設計原則
①與企業實際相結合：即一切從實際出發，結合公司在經營管理中出現的問題，切忌「為
文化而文化」；
②語言通俗易懂：即調查工具的內容表達不能脫離公司常用的術語和規范，以便員工更准確理解調查題目的真實含義，避免產生誤解或歧義，使調查答案能盡可能接近真實；
③簡單易於操作：即調查工具不能過於復雜繁瑣，避免對日常工作形成不必要的干擾。
4、調查問卷的設計步驟與調查注意事項
①問卷設計的六個步驟
第一步：明確調查目的，明確調查主要基於何種需求，如組織氛圍、員工滿意度、領導力等，目標應當盡可能精確、清楚。
第二步：確定問題回答形式，多以封閉式問題為主，輔之少量開放式問題；即主要讓應答者從一系列應答項做出選擇，而不是自由地用自己的語言來回答和解釋有關想法。
第三步：決定問題的措辭，用詞必須清楚准確、避免誘導性的用語，考慮應答者回答問題的能力和意願；
第四步：確定問題編排順序，問卷每一部分位置的安排都具有一定的邏輯性，聯系越緊密，應答者考慮的越全面，回答越嚴謹；
第五步：評價問卷，草稿完成後，應對草稿進行批評性評估。應考慮以下因素，如：問題是否必要？問卷是否回答了調研目標所需要的信息？開放題是否留足了空間等？
第六步：預先測試和修訂，當問卷獲得管理層的最終認可後，還必須挑選一部分人員進行預先測試，測試完成後，任何需要修改的地方應當及時修改。
②問卷設計的其他注意事項
調查問卷所提及的問題應與調查目的和調查內容的分析要素相對應，與公司價值觀與規范所描
述的角度相吻合，並盡可能是員工確應了解和切實關心的問題；我們總是想了解更多的信息，但考慮到員工填寫時的心理因素，問題不宜設計過多，通常以5-10頁為宜；為了進行相關性分析，問卷中難免涉及某些個人信息的問題（如崗位類別、層級、所在系統、年齡、學歷、如司年限等）,調查者必須在問卷填寫說明上做出保密承諾。
③高效問卷調查的方法
保密性原則：不僅要在問卷開頭做文字說明，還應在發放問卷時進行詳細講解，使填寫人明白，公司一定對他所填寫的問題保密，以解除顧慮。
真實性原則：為了保證調查問卷的真實性、高效率，應採取「集中填寫」的方式，組織所有填寫問卷的人員在一個會議場所當場填寫，要注意監督會場紀律，不允許任何交流討論，填寫完畢當場遞交，確因時間等不允許或在外地有諸多分公司、辦事處，迫不得已採用各自填寫的方式，也應避免在遞交部門上司後集中上交或郵寄。
企業文化調研本身就是一場聲勢浩大的宣導過程，為統一廣大員工對企業文化的認識和理解，確保調研工作的順利開展，建議利用集中填寫調查問卷的機會，同期召開一次企業文化內部調研的動員會，並進行一場有關企業文化的專題培訓。此外，為提高員工的參與熱情，還可開展企業文化提升建議的有獎徵集活動，利用企業內部的一切宣傳渠道，同步宣傳介紹企業文化的相關知識。
5、訪談提綱的設計要點與成功訪談的方法
①訪談提綱的設計方法
在設計訪談提綱時，所涉及的問題應與訪談對象所處的管理層級和工作職責相對應，同時注意問題分類，提綱要細致，每一個問題可再分小項，還要注意與不同訪談對象交流內容的相關性。
②成功訪談的方法
訪談前准備：訪談者盡可能固定專人，且宜由2-3人組成一個小組擔當，訪談過程中一人負責提問，一人負責記錄，另一人負責訪談對象的通知銜接。訪談順序最好按照由基層員工到中高層員工、由企業一線員工到企業總部員工的原則來安排。在訪談前應進行充分的准備工作，包括熟悉訪談提綱、了解有關公司文化現象的問題等。
訪談提問：運用輕松開場白，簡短的題外話有利於迅速拉近彼此的距離，在交流過程中應擺脫過於正式和嚴肅的辭藻，盡量創造融洽、親切的談話氛圍，以引發被訪談者的興趣，更多挖掘公司歷史上沒有文字記載的趣聞軼事，特別是對某些典型事例要深入了解，確定人物、地點、時間、具體內容、相關數據。訪談過程中應思維敏捷，無需拘泥於提綱順序和問題，對於提綱中未涉及的重要內容，可加以追問和修正完善，但要注意不能生硬否定對方觀點，也不要隨口附和對方的觀點，對明顯荒唐的觀點可以提出委婉質疑。對訪談時間、節奏及時控制，一般不超過或少於原定訪談時間的四分之一。
訪談記錄：記錄人要注意細致、准確，盡可能記錄訪談過程的每一句話，注意對方發表觀點的背景和真實意思表示，不要攙雜個人觀點，有任何形式的發揮，對某些有代表性的話要完整記錄下來，涉及名稱、數據、過程要精確記錄，並得到確認和核實，提問人也要盡可能記下所有問題的主要觀點。每天訪談結束後，用QA的形式及時整理訪談記錄，在輸入電腦同時輔以錄音。
訪談總結：每一訪談對象結束後，記錄人與提問人可對照彼此感覺，每天(或半天)進行執行小組訪談總結，每人都針對當天訪談所得到的信息談自己的認識並由專人記錄，對存在疑問的問題要在後續的訪談中加以證實和補充，並根據訪談總結，適當調整訪談提綱。
訪談保密：訪談開始前要向被訪談人申明保密原則，解除被訪談者的疑慮，談話中不得任何人泄露其他訪談對象的觀點，防止串話或誤導，在訪談總結中也不要過於強調被訪談者的姓名，日常與工作無關的交流不要引用訪談時的信息，電腦、筆記本應妥善保存，不要隨便放置，防止丟失或泄密。
內部資料的收集與消化：內部資料不僅是分析診斷的依據，還是設計調查問卷和訪談提綱的參考依據，項目執行小組應該及時擬訂資料收集清單，提交各有關系統/部門，要求在規定時間內提供，信息收集後執行小組作好登記、整理，一般在3-5個工作日內完成對這些資料的消化吸收和相關研討。
三、企業文化診斷的基本步驟
企業文化診斷的基本步驟分為四個部分：擬定診斷方案→組織調查實施→分析調研數據→出具診斷報告。
Ⅵ 企業文化評估包括什麼
轉載以下資料供參考
企業文化評價體系的模塊
企業文化評價體系的指標結構，也是一個動態的結構，是隨著企業的發展而不斷變化的，它是由「標尺」、「效應」、「信度」 和「常模」四個基本架構組成的。這里的「標尺」講的是測評的准則和依據，採用什麼工具去評價。「效應」講的是測評的有用程度。「信度」講的是評價的可靠性怎麼樣。「常模」指的是通過分析解剖一個單位的企業文化參數，來解釋整體的企業文化發展態勢。 企業文化評價體系的具體建立，一般是由四個模塊組成: 1.人氣指數模塊 它是由三個維度組成，主要包括：職工對領導班子的信任度和滿意度(領導班子考評在本單位中的情況、單位年度經營業績情況、領導班子廉政建設情況)；職工需求滿意度(職工對收入的滿意度、職工對住房、物業、醫療、子女上學、就業、信息傳媒等方面的滿意度)；職工信仰和價值取向(職工維護公司穩定發展情況、職工對公司發展的信心情況)等。 2.素質指數模塊 它是由六個維度組成，主要包括：各級領導班子「四好」程度(創建四好班子評比結果)；黨員隊伍素質(黨員在企業各類先進中所佔比例)；職工隊伍素質(職工遵紀守法，做文明職工的情況)；職工的執行力(幹部職工對規章制度及各項規范的落實情況)；創建學習型組織(領導及職工學習力執行情況)；市級以上先進比率(集體或個人獲得市級以上先進比率)等。 3.環境指數模塊 它是由四個維度組成，主要包括：企業形象建設(執行企業文化CI標准情況)；企業內外環境建設(本單位環境治理情況)；現場管理(遵照現場管理標准達標情況)；治安環境(綜合治理情況)等。 4.發展指數模塊 它是由五個維度組成，主要包括：產品生命周期(產品在市場上的生命循環情況、產品研發情況)；技術創新(在技術創新方面的情況)；用戶滿意度(產品返修率、顧客評價、品牌知名度)；經營業績同比度(年度銷售收入同期比、年度成本控制同期比)；職工收入同比度(比上年度增長率) 等。