Ⅰ 如何考核企業文化宣貫與推廣工作
企業文化是企業生存和發展的內在推動力，是凝聚和激勵全體職工的重要力量，是持續提高企業核心競爭力的關鍵因素。同時，企業文化建設也是一項系統的工程，需要一個漫長的過程，不可能一蹴而就，需要在推進過程中不斷豐富和完善。2007年，江西宜春市煙草專賣局（公司）正式確立了以「宜春」為核心，以「和實生物、宜人宜春」為導向的宜春煙草文化。近兩年來，「宜春」文化建設不斷推進，「和實生物、宜人宜春」的文化理念不斷得到踐行。隨著形勢的發展，「宜春」文化在宣貫過程中也面臨著新的問題，需要進一步拓寬文化內涵，在制度層面、宣貫層面進行調適，從而不斷解決新問題。筆者根據自己對「宜春」文化的認識和理解，從「宜春」文化對宜春煙草發展的戰略支撐作用、當前「宜春」文化宣貫需突破的瓶頸以及如何創新載體促進「宜春」文化「落地生根」三個方面談談自己的看法。
一、推進「宜春」文化宣貫對宜春煙草發展具有戰略支撐作用
當前，煙草行業正踏上了新一輪的「卷煙上水平」征程，明確提出了「532」和「461」知名品牌發展目標，這一目標的提出，不僅加速了重點骨幹品牌的發展步伐，更將定義整個煙草產業的未來走向和戰略格局。江西宜春煙草在制定《「十二五」卷煙上水平實施細則》中，明確了要努力推進「市場營銷、專賣監管、內部監管、基礎管理、隊伍建設」五項重點工作「上水平」，努力實現宜春煙草持續健康發展的目標。面對復雜的經濟環境，嚴峻的控煙形勢，嚴格的行業要求，宜春煙草該用怎樣的態度迎接挑戰？筆者認為，首先要以「宜春」文化宣貫為抓手，使全體員工自覺形成符合員工自身和企業發展實際的先進的價值理念，才能使員工在文化理念的驅動下，正確的做事、做正確的事，竭盡全力發揮自身潛能。為此，必須進一步加大「宜春」文化的宣貫，創新宣貫載體，充分發揮企業文化在引領企業發展中「燈與火」的功能。
二、「宜春」文化宣貫落地需突破的瓶頸
瓶頸一：如何實現企業文化與經營管理工作齊頭並進。當前，在「卷煙上水平」各項工作中，經營管理者工作壓力較大，尤其基層單位和員工在完成上級下達的專賣管理、銷售網建、基礎管理等方面目標任務時，難免忽視企業文化「軟管理」的功能，未能將經營管理工作和企業文化宣貫齊抓共管，沒有把它與業務的推進工作緊密結合起來。有的認為企業文化建設和宣貫應該只是政工部門的事，或者認為企業文化宣貫就是搞一些文體活動，務虛的太多，沒有抓好文化宣貫的落實。
瓶頸二：如何將文化理念滲透到員工自覺行為中。優秀的企業文化理念，如果不落地生根，就只會成為掛在牆上、說在嘴上的標語、口號。目前，「宜春」文化理念員工都已熟知，關鍵是要講員工的意識形態、思維觀念、價值取向、行為准則與企業持續健康發展的需求相協調、相配合，達到凝心聚力、人企合一，真正體現落實在工作的各個方面，並將這些品質「內化」成自覺的行動。
瓶頸三：如何科學考核評價文化落地效果。考核作為企業重要的管理手段，是促進具體工作落實到位的關鍵環節。如何建立科學的考核評價機制，讓基層單位、員工正確認識企業績效與企業文化之間的關系，是企業文化宣貫過程中需要解決的問題之一。同時，地市級局（公司）、縣級局（分公司）、基層網點的職責和要求不同，如何合理布局，理順層級之間企業文化宣貫的體系，確保上下聯動，促進整體推進，也需要建立健全考核評價體系來加以解決。
瓶頸四：如何建立宣貫工作的長效機制。在基層單位，經常會出現一種共性問題，就是企業文化建設有理念，有制度，各種文娛活動經常性舉行，文化載體豐富多彩，但只是為了活動而活動，沒有提煉和總結活動成果，從而導致活動一結束如同什麼事都沒發生。追根溯源，這還是缺乏企業文化宣貫工作的長效機制。因此，突破科學可行的文化宣貫長效機制是也是推進企業文化落地生根的迫切需要。
三、創新宣貫載體，力促「宜春」文化落地生根
1.發揮「內訓師」隊伍「二傳手」作用。在各單位、各部門挑選並組建一支企業文化「內訓師」隊伍，建立《內訓師管理制度》，帶動全員重視和熱愛企業文化，主動參與企業文化各項活動，傳播企業文化理念，增強企業團隊精神，提高企業凝聚力。持續開展內訓師培訓，使內訓師對「宜春」文化的內容以及企業各項規章制度、業務流程等等都做到熟爛於心，提高內訓師隊伍素質。發揮內訓師的「二傳手」作用，開展「宜春」文化宣講活動，覆蓋到各縣級局（分公司）、基層網點、中隊和各部門，讓員工自己給自己上課，由身邊的同事來宣講企業文化理念體系，用企業鮮活生動的事實來教育和感染員工，激發員工對企業理念的認同感。
2.分類制定「宜春」文化傳播方案。企業文化在不同對象群體中會表現出不同的需求和特點。因此，要從工業企業、零售客戶、消費者、煙農、內部員工等不同傳播對象的特點和需求出發，建立健全企業文化案例定期搜集、整理、優化的機制，根據不同傳播對象、主題，靈活組合運用，實現企業文化持續傳播。例如，針對零售客戶進行企業文化介紹時，單純的理念灌輸很難引起他們的興趣，可以通過講故事的方式，尤其是由行業員工或者零售戶講述身邊發生的真人真事，更容易引起他們對「宜春」文化產生共鳴。在企業內部，可以充分發揮各種宣傳平台作用，利用區域網、內部刊物，通過開設專欄、製作專題、拍攝宣傳片等手段，通過大量的文字、圖例和視頻全方位地解讀宜春文化架構體系，營造良好的企業文化氛圍。
3.豐富文化主題活動。定期對企業文化宣貫情況進行階段性總結、組織策劃一些有利於企業文化宣傳的活動。在各類活動載體上，不單單為活動而搞活動，而是將企業文化活動結合生產經營工作進行傳播推廣。如開展拓展訓練增強團隊精神，開展演講比賽提升精神狀態，開展文體活動豐富業務生活，開展知識競答提高業務素質等等。活動要做到事前有方案，事中有考核，事後有反饋，注重理念的形成和行為上的落實，活動結束後要追蹤活動效果。
4．利用VI標識傳遞文化理念。按照國家局VI識別系統的要求，做好包括主體建築物形象、基礎設施、網站、名片、桌牌、崗位牌、辦公用品、和車體的統一標識的落實，進行全方位的視覺傳播，將「宜春」文化理念、企業精神、企業目標、企業經營理念等內容抽象概念轉換為具體符號，增強傳播力和感染力，提高客戶和員工的接受能力。
5.規范員工從業行為。要按照《行業行為規范》的具體要求，制定出台符合我省系統實際的《員工行為規范》，以此來規范全體員工的行為，進一步提高員工素質，使廣大員工逐步實現從要我服務到我要服務的轉變，從強化服務觀念意識到自覺落實服務行為的轉變。比如專賣人員的工作中，需要團隊合作配合，那就需要用制度和規范來細化，讓專賣稽查人員在市場監管、打假破網等具體工作實踐中、行動中自覺做到團隊合作、協同完成目標。
6.建立健全《企業文化考核評價體系》。結合國家局考核指標，逐級分解、細化各級單位文化落地的考核指標，促進各單位把企業文化與企業經營管理工作同研究、同部署、同檢查、同考核。地市級公司作為企業生產經營的領導者，也是本企業文化建設的組織者和指導者。在對地市級公司企業文化宣貫工作進行考核時，應包括是否制定企業文化建設年度計劃和中長期發展規劃、是否按照《中國煙草視覺識別系統》的相關標准和要求，做好建築物形象、桌牌、崗位牌、辦公用品和車輛等統一標識的落實等指標。縣級分公司是企業文化建設的實施部門和落實部門，對其文化管理考核體系應該包含客戶、員工和企業經營管理績效三個方面，客戶盈利能力、客戶滿意度、員工個人行為、企業經營成果、管理狀況等指標應融入企業文化管理考核體系。當然，企業文化管理考核體系的設置並不是一成不變的，應該根據企業發展不同階段的不同需要，及時調整考核評價指標，並注重員工個人成長與企業發展的協調一致。
7.發動廣大員工「群策群力」作用。讓幹部職工直接參與管理的一種重要方式就是「群策群力」，它是一種樹立員工「主人翁」意識的有效手段。要調動幹部職工參與管理的積極性，民主管理和溝通機制若不暢通，將極大影響員工的積極性和精神狀態。要通過建立職工代表大會制度，落實職工代表大會各項職權，完善以職工代表大會為基本形式的民主參與、民主決策、民主監督制度。建立「員工提案獎勵制度」，鼓勵員工對企業管理、生產經營等方面工作提出「金點子」，一旦被採納應用，給予員工一定的獎勵，既推動了企業發展，又鼓舞了員工士氣。
（江西宜春市煙草專賣局<公司> 王洋）
Ⅱ 企業文化建設工作怎麼考核
每一個企業都有屬於自己的「文化」,是企業中獨特的價值標准、歷史傳統、觀念、道德、行為規范、生活信念、習慣作風等,這種文化與企業的人力資源管理活動息息相關。企業文化的質量對人力資源開發效果的正面影響是顯而易見的,但是,我國企業的人力資源管理活動與企業文化的結合還不夠充分,遠遠不能實現用企業文化最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展,所以分析企業人力資源管理活動與企業文化的沖突,對保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。
一、企業人力資源管理與企業文化沖突產生的原因
1.企業選聘用人標准與價值觀念結合不充分。招聘和選拔員工,是企業人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標準是整個人力資源管理工作的基礎,但是許多企業在招聘面試過程中,事先准備不充分,對招聘人員本身的素質重視不夠,招聘過程缺乏對企業的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經濟、福利等方面的優惠條件,所看重的僅僅是應聘者的學歷、工作經歷,而忽視了將企業的價值觀念與選聘的標准結合。
2.企業培訓中不能貫穿整個企業文化的內容。
企業應將自己的文化貫穿於企業人力資源培訓之中,這種培訓包括向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規范的過程。但是大多數企業習慣於將培訓作為一項普通的日常事務,其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓當作單純的技術工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓練為「熟練工」,而不是「觀念人」。這種培訓往往片面強調知識、技能,因而出現了「重技能、輕文化」的傾向。
人是極其寶貴的資源,隨著企業培訓的持續開展其價值將會不斷增加,員工培訓,特別是將企業文化、價值觀念在培訓中潛移默化地傳達給員工,雖然不一定會有立竿見影的效果,但只要堅持必定會有回報。它體現在員工素質的不斷提高和企業經營業績的穩步發展之中,凡是具有長遠目標的企業都會把企業文化作為一項重要的培訓任務納入到人力資源管理活動中去。
3.企業文化的要求不能融人員工績效考評中。
員工績效考評是考評者在一定的目的與思想指導下,運用科學的技術方法、依據一定的考評標准,對員工及其相關工作進行事實評判或量值評判的過程。在考評體系內要注入企業價值觀念的內容,作為多元考核指標的一部分。其中通過各種行為規范來對企業價值觀進行解釋,通過直接參與考評,及時獲得有關信息,可以及時強化、調節和矯正自己的工作行為,使工作績效不斷得到提高。具體地說,企業文化的考評標准可以使人們明確質量要求與管理要求,知道自己應集中精力干什麼,不幹什麼,什麼是企業領導提倡的,什麼是管理上不允許的,達到詮釋企業價值觀的目的。但是,大部分企業在員工績效考評時,是以業績指標為主的,即使有些企業也提出「德」的考核,但卻對「德」的考核內容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評並未起到塑造「觀念人」的作用。
4.企業文化與企業員工激勵機制結合不力。
企業文化的形成要與企業員工激勵機制結合,只有達到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認同感,產生凝聚力。企業文化是一種氛圍,企業文化就是激勵一種士氣,形成「觀念人」嶄新的精神面貌。
現實中的激勵易陷入某種誤區,把員工與企業看成是純粹的僱傭關系,把員工僅僅視為追求物質利益的「經濟人」和獲取利潤的「工具」。片面強調金錢是最佳工作動力,忽視情感激勵,激勵重才輕德,激勵墨守成規,激勵「大鍋飯」等。這些誤區必然導致公司的人力資源管理陷入一個怪圈,即員工對薪酬與績效的對應公平性越來越挑剔,企業因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強調對員工的物質激勵,一旦企業無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業激勵機制要與企業文化結合起來,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面要相輔相成,才能使激勵發揮最大作用。
二、企業人力資源管理中融入企業文化的構建方案
在企業人力資源管理活動過程中不同的異質文化在相互接觸、運作時會產生撞擊、對抗和競爭,因此,企業文化推進實施的重點就在於將企業文化工作與人力資源管理相匹配,促進員工逐漸由自然人、社會人向觀念人轉變,提高工作效率,開發人力資源及制定人力資源的政策和制度。
1.價值觀的變革與創新。企業價值觀是以企業為主體的價值觀念,是一種企業人格化的產物。但價值觀不是一成不變的,原有的企業文化選聘用人標准與形勢的需要不相適應,這時需要對原有模式提出質疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,重新創造新的企業文化。
由於價值觀念的更新,並融人人力資源管理中是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強信息溝通等方式來加速企業成員觀念的轉變過程。當然,必要時也可以採取強制性措施來推行變革,要求企業人放棄個人的亞價值觀。亞價值觀的存在是企業共同價值觀的挑戰,所以從選聘員工開始要求員工確認、繼承和重塑企業價值觀,並遵循共同的價值觀。
企業文化對人力資源管理具有導向作用,這主要是指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。企業文化與人力資源管理相結合的可能性還在於企業文化的多元性特徵。以企業文化特有的價值觀念和行為准則為導向的人力資源管理就是把企業文化這兩個方面有機融合起來,形成一個更好的企業文化,從而有利於人力資源的有效管理。
2.重視觀念人的培育。企業文化是社會亞文化。企業的員工走進企業時,他不是一個抽象的自然人,而是一個社會人,逐步形成有一定意義、信仰、價值的「觀念人」。所謂「觀念人」,在本能上確有多種需要,也希望自己的需要不斷得到滿足,然而,通過培訓的人,更需要的是有著自己的信仰和價值觀。因為,人的一生就是一個社會化的過程,是從自然人成為社會人、成為一個被某一社會群體所接受和需要的人的過程。因此在這一過程中,企業人力資源管理面對的是社會化的人,就必須加大企業文化的灌輸力度,重視「觀念人」的培訓,創立以觀念人為主角的人力資源管理。以人為本是創立企業文化的核心,人的因素直接影響到企業精神的特質,它對企業文化的整體形式至關重要,任何文化都離不開人,人即文化的創造者,又是文化的享受者,在創立企業文化時,重視人的因素,如果將企業的目標變成員工的觀念和信仰的一部分乃至全部的話,其激勵的力量是無窮的。
企業人力資源管理者從招聘階段就開始以企業文化尤其是企業的價值觀念為導向,通過公關活動和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業文化,對招聘來的新員工進行企業文化的培訓,對現有員工也定期組織企業文化方面的培訓或研討會,以不斷加快對企業已有文化價值觀的認同和深化。而且更主要的是它會給企業文化注入新的活力因素,保持企業組織具有不斷變革的動力。這是企業文化與社會文化通過人力資源的互動過程。
3.設定企業文化與績效考核結合的程度。
在員工業績考評上,將員工是否遵守企業核心價值觀作為對員工進行考核的重要標准之一。在員工薪酬系統上,企業應真正建立起符合新的企業核心價值觀和企業原則的薪酬系統。企業的文化、價值觀、目標、口號提出來了,那麼業績有沒有匹配,是否還是業績與文化兩層皮,如果績效考核與薪酬系統與企業核心價值觀脫鉤,這家公司就是一種「大鍋飯」的文化,自然不可能對企業文化滿意。績效和價值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非常現實的文化。例如,企業文化強調誠信的重要性,那麼員工業績考評就應當考評員工在取得績效過程中是否遵循了企業的誠信原則。員工的績效固然重要,應成為員工業績考評的主要依據,但企業同時也應當了解員工怎樣獲得績效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業績不錯,但卻違背了企業的誠信原則,給企業的長期發展帶來大於其個人業績的損失。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用「觀念人」的正確方式去獲得業績,從而最大化企業的長期利益。
4.企業文化與激勵機制的匹配。
以人為本是現代人力資源管理的「黃金法則」,優秀的企業文化就是讓員工感到滿意,創造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產生一種激勵機制,使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其他員工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現自我價值和發展而勇於獻身、不斷進取。
一個企業成功與否,關鍵是員工創造性的發揮。文化建設和更新、民主意識的增強,客觀上促進了員工思想水平的提高與參與意識的增強,這有利於員工把個人利益與組織的社會榮譽、生產經營的好壞聯系自來,使員工以主人翁的態度進行工作,而主人翁地位的鞏固與實現又呼喚著強烈的權利感和義務感,使組織產生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣,激發每一個員工的創造熱情,從而形成一種激勵環境及激勵機制。這種環境和機制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程,將被動行為轉化為自覺行為,化外部動力為內部動力,其力量是無窮的。
例如,摩托羅拉公司建設富有個性和特色的企業文化,其基本信念就是「對人保持不變的尊重,堅持高尚操守」,尊重員工人格尊嚴,創造無偏見的工作環境,關心每一個員工的成長和職業生涯,為每一個員工創造事業成功的條件,並使其充分體驗成功的成就感。公司尊重員工的勞動,以工資、福利等相應的物質報酬和精神激勵回報員工的勞動和創造。以能力為依據,向員工提供均等的發展機會。實踐證明,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面與企業文化結合起來,才能使激勵發揮最大作用。
5.強化人力資源管理中企業文化作用的媒體形式。
企業將價值觀、績效考核、激勵機制融人人力資源管理各個體系後,應當抓住機會倡導、實施。任何文化的倡導與發揮作用都必須通過感官媒介,企業文化也是這樣,企業文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:
一是良好的企業環境和優質的產品與服務對企業員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對外樹立良好的企業形象,對內創造優美的生產工作環境等。
二是開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念等活動。在企業員工、社會公眾中樹立企業形象。
三是宣傳企業特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、「神話」故事。特有的標語口號,好懂易記,易於傳播。
企業人力資源管理者要樹立本企業的模範人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發揮鮮明生動的感召力。如果企業家身體力行,成為企業文化中的典型人物,那麼就會更好地發揮企業文化的導向作用了。
Ⅲ 企業文化如何考核
上一篇講述了企業文化考核的重要性，可是，文化聽上去那麼「虛」，該如何考核呢？
企業文化的頂層設計是使命、願景和價值觀，而最重要的是價值觀的考核。
對於員工價值觀的考核，可以從以下幾個方面入手。
所謂國有國法，家有家規，文化也有自己的規則。
能做什麼，不能做什麼，什麼是「紅燈」，什麼是「綠燈」，主張什麼，反對什麼，什麼是高壓線不能碰，都要說清楚，寫下來，不要讓員工琢磨，靠猜。
領導以為大家應該要知道的東西，很多人往往並不知道。所以明確規矩很重要。
在不同的公司，規矩的呈現的方式不一樣，有的叫「企業軍規」，有的叫「企業憲章」等等，叫法不同，都是一個意思。
制度是將規矩進行詳化，讓員工有具體的行為規范可以參照。
成功的企業，文化的傳遞往往來自於制度，而非領導個人。因為個人的影響力是有半徑的曲線，可制度並沒有邊界，可以管幾百人、幾千人，甚至幾十萬人。
所以，制定出可行性的制度，是企業文化評定的基本要求。
關鍵事件考核法如何用呢？
比如，考核員工是否有執行力，員工說，我特別有執行力，主管拿出關鍵事件記錄，某天某日交給你一個任務，本該三天做好，你一周都沒有完成，這就是沒有執行力嘛。
企業文化的要求，體現在員工的工作態度上，就可以用關鍵事件來考核。
多長時間考一次呢？可以一個季度考一次，一年考五次，第五次是總評，總評得出一個總分，一年的勞動態度就有了結果。
做量化是企業文化考核的重要手段。
對於每一項企業文化落地的措施，量化考核也是最有效的方式。
價值觀考核的，基於具體的規范和可量化的等級。同一條價值觀有不同等級的規范，從1分到5分，由低至高。比如「迎接變化，用於創新」這條，不同等級的要求也不同，
1分：適應公司的日常變化，不抱怨；
2分，面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；
3分，對變化產生的困難和挫折，能自我調整，並正面影響和帶動同事；
4分，在工作上有前瞻意識，建立新方法，新思路；
5分，創造變化，並帶來績效突破性的提高
將每條價值觀進行不同等級的量化，那麼企業文化的評估也會變得更具化。
領導經常布置一些常規任務，比如每天要發朋友圈圖文，有些人總是會忘記，思想上不夠重視。如果公司認為發這件事情很重要，就可以將這個任務納入考核。每個月底檢查一次，忘記發的根據次數扣分。再將分數和罰金掛鉤，這個任務的執行力度就會大大提高。
對於企業文化的考核，不同層級的要求也是不一樣的。
比如主管層，要著重考核培訓能力、帶團隊能力、學習能力等。
在美業很多主管做業績拿大單很厲害，可是文化程度不高，在瞬息萬變的時代，學習變得尤其重要。一年的學習計劃，每月至少一篇的讀書筆記都可以用來考核。
對於普通員工，著重考核執行力，每月一次的案例搜索，標准化課程講解等都可以做量化的要求。
通過考核，最終會有產生結果。有的企業有「721」原則，每年有20%的優秀員工，10%的員工要淘汰。
比如，企業文化考核不過關的員工，業績再高也是要慎重的。因為價值觀不符，短期內影響不大，日積月累之後，做出違背立場和原則的事以致損害企業利益的可能性卻是非常大的。
同時，有懲罰也要有激勵，考核和晉升、獎金等激勵制度，雙管齊下，增加員工執行的動力。
企業文化的考核的難點是，建立的考核機制，不要讓員工認為是在被「管」，被制度約束，而是要讓大家發自內心地認同企業的價值觀。
而考核的最終目標在於，不要讓認同文化的人吃虧，讓踏實付出的人得到回報，讓偷懶的人收到懲罰，用考核制度培養優秀的企業文化，而不僅僅用道德和說教。
相信制度的力量，優秀的文化是考核出來的。