萬科的企業文化解決什麼問題

1. 萬科的企業文化

2007年，萬科集團更換LOGO標識。標識語「建築無限生活」更改為「讓建築贊美生命」。新標識由四個V組成。其寓意如下：
1、四個「V」旋轉圍合而成中國傳統民宅中常見的窗花紋樣，體現了萬科專注於中國住宅產業的業務戰略。
2、四個「V」朝向不同角度，寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間，積極響應客戶的各種需要，創造性的為人們提供各種差異化的理想居住空間。
3、四個「V」形狀規整有序，象徵萬科推進更加工業化的全新建築模式，從而提高住宅質量水準，減少環境污染和材料浪費。
4、四個「V」相互呼應循環往復，代表萬科積極承擔社會責任，堅持可持續發展經營理念。
5、四個「V」 鮮艷活潑，寓意萬科員工生趣盎然、健康豐盛、充滿自信的性格特徵。 建築為了生命
住宅建築為了生命而存在，又為了生命而發展。只有在適宜於個人的生活空間中，人們才能更多地感受生命的價值。而人類生命的升華又在呼喚著更安全、更方便、更舒適、更優美、更自然的居住空間。我們所有的努力都是為了滿足各種人群多樣化的居住需要，為人類生命所必需的生活空間提供無限新的可能。
建築延拓生命
住宅的建築和使用過程充滿了人與環境的對話。優秀的建築不僅傾聽人類生命的呼喚，而且也努力響應自然生命的需要，保持與自然的和諧。在自然生態環境變得異常脆弱的今天，萬科一直在探索如何讓未來住宅的建造和使用都成為自然生命環境的有機組成部分。
正在進行的一些試驗將有希望大幅度減少建築過程的資源消耗，也將幫助人們在住房使用中更多地以與自然和諧的方式使用各種資源。
建築充滿生命
住宅建築本身可以因紮根於歷史、尊重自然、或因其獨特創意而讓自身充溢著生命。我們看到，很久以前我們前輩留下的住宅到今天還在為我們提供著關於採光、通風、人居交流的設計靈感；在城市化進程中，人們也越來越重視保留更多「都市的記憶」，以便能夠更好地領悟歷史的沉積，讓新的住宅建築更多地獲得與特定土地緊密關聯的人文記憶的滋養。 因此萬科人越來越以培育生命的心態滿懷敬畏地精心建造每一棟住宅。
建築有愛
當價格成為打動消費者的利器，建築更應有愛
生活有愛
當忙碌的工作占據了大半時間，生活更應有愛
服務有愛
當客戶是上帝響徹人們耳邊時，服務更應有愛 萬科品牌在世界品牌價值實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010年度《中國品牌500強》排行榜中排名第19位，品牌價值已達635.65億元。
1988年萬科才開始涉足房地產業。在這前面的四年，可以看成是企業資本積累的階段。而真正影響到萬科以後的發展的，正是初涉足房地產業時確立的以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創「物業管理」概念，並形成了一套超前的物業管理模式。從這個理念可以看出，王石帶領的萬科已經開始構建企業的價值觀。這對一個企業而言是非常關鍵的。
企業價值觀經過有效的內部傳播，獲得員工的認同並為之奮斗，是一個團隊走向成功的基礎。這種初始的企業價值觀確立，直接影響到萬科未來發展整個過程中的品牌形成和發展。
從首創「物業 管理」模式而響徹全國到全國第一個業主委員會的成立，從萬客會的成立到2010年來「建築無限生活」品牌理念的提出，萬科的企業價值理念得到切實地行為化。這得益於企業有效的內部傳播。
王石本人的價值理念和做事風格在企業價值觀的內部傳播上起到了關鍵的作用。萬科的工作牌後面有個小卡片，上面印著萬科的核心價值觀。那就是：第一，客戶是我們永遠的夥伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四是持續增長。在成立萬科之初，創始人王石就按照這個思路要求企業。到今天，這些觀點已經深入人心。萬科的成功，得益於企業核心價值觀有效的內部傳播。
企業的核心價值觀深入員工的內心，並引發他們相應的行動，經過發展，就形成了具有強大力量的企業文化。走在萬科的園區內，哪怕是遇見最普通的清潔工，都會看到他們微笑的面容和問候；而且，更令人驚喜的是，哪怕是園區的清潔工人，他們什麼問題都能回答，從戶型面積、價格到布局，甚至到裝修材料，再到整個園區的情況，無一不是回答得井井有條。
萬科樓盤的園區，經常會寫著類似句子的牌子掛著：「本地面所用材料由萬科特別製作，您可能會有不適應的地方，敬請留意。」等等。而在萬科給客戶的資料里，也可能經常看到這樣的話：「對不起，我們要坦率地告訴你，在萬科城市高爾夫花園，可能有這樣那樣的客觀不利因素，請你要特別地注意，仔細地考量。」
這種軟力量使得萬科如鶴立雞群般在房地產行業中佔到了房地產企業難以企及的高度。萬達和順馳都曾揚言在數年內超越萬科，但結果都成了空言，主要就是因為文化的積累、品牌的構建並非短短的時間可以建立起來的。
企業價值觀的確立和有效傳播非常重要，這是值得企業家深思的問題，尤其是房地產業的創業者。因為蝴蝶效應的作用，混亂、不清晰的企業戰略無論對企業的長期發展還是品牌構建，都會產生極為強烈的負面影響。房地產企業要超越萬科，需要先了解萬科的成功秘訣。
外向塑造個性清晰、內涵深厚的萬科品牌
品牌的塑造需要外部傳播，使品牌的核心價值和品牌個性深入到目標市場的思維中去，從而形成特定的音響、標志。廣告、公關等手段使企業外部傳播、塑造品牌形象的一般途徑。和企業內部傳播類似，最關鍵的還是要具備明晰的品牌和新價值及品牌個性。品牌總是具有人格化的內涵，品牌的核心價值就像人的信仰，而品牌個性則是人的性格。
萬科的品牌核心價值無疑是和企業的核心價值觀相互對應的，這得益於領導人王石展現出來的高尚人格。王石不僅以其個人價值觀念構建起萬科的企業核心價值觀念，同時也通過個人的不懈努力為萬科的外部傳播和品牌塑造進行強大的推動。可以說，萬科的品牌和王石的個人價值觀之間有非常多的共通之處。萬科的品牌塑造過程和王石對萬科價值體系的確立有著強烈的依賴性。
1991年萬科開發第一個住宅項目天景花園，提出了「優質服務」的口號。隨後，第一任物業管理處經理陳之平走在小區里懷揣抹布，隨時清潔小區；時任萬科地產總經理的姚牧民喝游泳池水，體現小區客戶服務水平的故事被廣為傳播，萬科首創物業管理的服務模式拉開了房地產優質服務的賣點，掀起物業管理浪潮，為眾多房地產開發商所效仿。王石從索尼的經驗中引進和變通得來的「物業管理」模式和「優質服務」口號的運用和推廣，因為首創而迅速形成強烈的影響力，萬科的物業管理模式京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。
調研結果顯示萬科住戶認同萬科文化和軟體部分，忽略了硬體部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝於情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。萬科的品牌塑造的不足之處為：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產品、服務等功能層面。此後，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。
把萬科品牌的利益點集中在「展現自我的理想生活」，以「以您的生活為本」為品牌核心，提出「建築無限生活」這一品牌口號。概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃後，萬科踏入整合營銷傳播階段。萬科的對外傳播更為系統化，效果也更為顯著。
欲窮千里目，更上一層樓。使萬科品牌真正成為行業領導品牌的，是王石的多次對外的隱性傳播。1998年，王石因為疾病之擾，制定了自己的登山計劃，此後一發不可收，王石用文化的雙腳走中國成為媒體關注的焦點。走過不為他人所理解的階段，王石開創了一種逐漸廣為金領階層推崇的健康而富有品位的生活方式，無形中豐富了萬科的品牌內涵並將萬科品牌推向了新的高度。
2001年6月，王石成了摩托羅拉A6288手機的形象代言人，媒體競相報道，人人都驚愕不已。新近，王石為中國移動全球通代言的廣告在央視熱播，同樣令人驚羨。毫無疑問，全球通的廣告不僅為中國移動傳播產品形象，同樣為萬科品牌提高了知名度。
諸如廣告、個人事件營銷等於王石而言應該說是屢屢呈現，王石在公眾場合的每一次亮相都不同程度地演變為萬科「路演」，媒體在像追星族一般追逐王石時都自覺不自覺、或多或少成了萬科的義務宣傳員。王石開博展現的也不僅僅是其個人的方方面面，同樣將是萬科對外傳播的一個良好媒介。在統一的核心價值觀念之下，萬科品牌不斷走向深化，從而成為行業的領導品牌。
2001年9月16日，由國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所和中國指數研究院共同組成的「中國房地產TOP10研究組」進行的「2006中國房地產品牌價值研究」成果揭曉，萬科、中海地產分別以48.2億元、48.09億元的品牌價值，保持中國房地產行業的領導地位。王石甚至在其博客中就此事談及萬科合並中海的意向及其與中海孫文傑交流想法的經過。筆者認為，這多具有新聞價值，不太現實。事實上，萬科的規模擴張和並購已經顯露出萬科核心價值理念沒有進行全員傳播造成的信任危機浮現。
2001年8月29日，8歲男孩笑笑在萬科南京金色家園小區游泳時溺水死亡，原因是物業公司的工作人員在對泳池進行換水時，沒有事先進行清場，導致笑笑的一條腿被緊緊吸進了泳池壁上的一個放水洞里。笑笑被救上岸後雖然經過醫生3個多小時的奮力搶救，但還是沒有挽回笑笑幼小的生命。
無獨有偶，世界商業報道消息：2001年8月30日，沈陽萬科城遭電話舉報，經沈陽市安全生產執法監察支隊的現場突擊檢查後發現，其施工現場存在22項安全險患，被責令3天內整改。
盡管王石在事發3天得到消息後，用博客的方式向受害家屬表示道歉，但輿論仍然存在諸多爭議、業主的質疑勢必將對萬科新上市樓盤的銷售產生很大的影響。萬科的品牌受到折損，品牌溢價必然下降。
事實上，品牌建立之後，在企業的發展過程中，對品牌的管理難度更大。打江山難，但守江山無疑更具難度。寶潔採用規模強大的品牌管理經理隊伍對其旗下各路品牌進行管理，同樣都難以達到很好的效果。可見，萬科在品牌管理上，需要做的將會更多。
造成信任危機的出現，筆者認為主要原因是，萬科在規模擴張和戰略合並的情況下，隨著人員的增多及人員的流動和補充，企業價值觀沒能夠深入新加入人員的內心，對企業任何員工的企業理念傳播和企業文化熏陶的短缺，都有可能帶來企業品牌的危機。在這種情況下，萬科需要不斷深入地執行全員傳播，尤其是對新員工進行培訓和企業文化的教育。「創造健康豐盛的人生」 的核心價值觀需要深入到每一位員工的內心。
星巴克將巨額的廣告費用轉換成對新開店面的每一位員工的教育和培訓上，堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱，正是從品牌管理和品牌提升的角度上所做出的考慮，也取得了很好的效果，值得國內企業借鑒。
萬科獲建設銀行500億授信額度
萬科企業股份有限公司與中國建設銀行股份有限公司簽署《戰略合作協議》，一致同意深化雙方業已建立的長期戰略合作關系。
根據協議，未來三年，中國建設銀行股份有限公司將為萬科企業股份有限公司提供授信額度人民幣500 億元。建設銀行和萬科雙方將在房地產開發貸款、銀行保證業務、票據承兌和融資債券等多個方面開展廣泛合作。
據悉，這是建設銀行繼2007年給予萬科200億元授信額度後，進一步增加對萬科的授信力度，本次戰略合作協議的簽署將成為雙方深化合作的重要里程碑。而500億授信額度的獲取，對於萬科增強資金實力、抓住發展機遇無疑也將發揮非常積極的作用。
萬科負責人表示，衷心感謝建設銀行多年來給予萬科的信任和支持，建設銀行是萬科最珍惜的夥伴之一。而建設銀行負責人表示，萬科信貸記錄一貫優良，萬科之所以能獲得投資者的信任，得益於其經營實力的支持，以及長期資本市場信用的積累。
經過20多年的持續努力，萬科在品牌知名度、資金實力、規模、盈利等方面具備了較強的競爭優勢。在資本市場上，萬科以穩健的經營、良好的業績和規范透明的管理贏得了來自眾多投資者和資本合作方的青睞。

2. 變革中的企業文化

變革中的企業文化

變革中的企業文化，一家公司的企業文化很重要，我們要作為一家公司的員工首先要了解的就是企業文化，從中學習企業文化的精神，讓自己今後能更好為公司效力，變革中的企業文化。

變革中的企業文化1

從企業文化的概念被中國人接受，到如今上升到文化管理的層面已經經歷了三十年的歷程，作為較早的企業文化工作者，目睹了中國企業對文化認識的轉變。這個轉變是漫長的，是從認識到再認識的過程，用佛家的說法就是經歷了「參禪之初，看山是山，看水是水」、「禪有悟時，看山不是山，看水不是水」、「禪中徹悟，看山還是山，看水還是水」的階段。

從目前企業對企業文化的認知與操作來看，主要發生了以下的變化。

一、不再以CIS為模板

中國企業最早接觸的企業文化概念是以CIS（企業識別系統）為模板的識別文化，即MI（理念識別）、BI（行為識別）、VI（視覺識別）三大系統組成。由於將CIS引入大陸的是台灣著名設計師林磐聳，因此早期的企業識別系統建立是以視覺識別為主的形象文化。

隨著CIS引入大陸，太陽神、四通等一批企業率先導入了CIS，並產生了極大的市場影響力，引來其它企業對其奉若神明，動輒砸個一二百萬聘請策劃公司為其導入CIS。盡管早期的CIS也包含了理念與行為系統，但其對於企業管理的統領作用是微乎其微的。企業僅僅在視覺上統一了形象，而理念與行為系統則形同虛設。

隨著CIS神話光環的漸漸衰退，企業逐漸意識到單純的形象統一不能解決根本問題，紛紛轉而尋求文化的解決之道，CIS從神壇上黯然退了下來。

隨著企業管理的科學化與理性化，企業家們企業越來越重視文化的作用，企業文化體系的建立也逐漸脫離了CIS模式，從三大系統變成了兩個甚至是一個系統。如，同心動力管理顧問公司將企業理念系統與行為系統結合，形成了「核心價值觀指導下的關鍵行為准則」，擺脫了以為理念與行為脫節的問題，同時解決了行為系統與企業制度重合的問題。

此外，部分企業不再以CIS的標准格式撰寫企業文化手冊，也擺脫了傳統CIS的表述形式，而是將企業管理與文化高度結合，如《華為基本法》、《皇明企業文化白皮書》、海爾文化等。

二、價值觀成為管理的主線

隨著企業思考的深入，企業文化不再成為「形象工程」，而是從「文化裝修」轉變為「文化建設」，進而提升到「文化管理」。企業文化工作從以往的「書記負責」變成了「一把手工程」，文化與戰略並行，與生產經營工作緊密結合，並指導企業管理。

在企業文化工作中，以使命為追求，以願景為目標，以價值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個環節充分考慮員工是否遵循企業的價值倡導，並以價值觀指導企業和員工的行為。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO衛哲及COO李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行為而引咎辭職，馬雲在針對該事件發給全體員工的內部郵件中這樣解釋：「對於這樣觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪！我們必須採取措施捍衛阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任！……阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤為第一目標，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機器，我們一直堅守『讓天下沒有難做的生意』的使命！客戶第一的價值觀意味著我們寧願沒有增長，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙。」

而當事人衛哲在辭職信中這樣寫道：「我的辭職對公司內外一定震動很大，但我相信這樣的震動甚至陣痛是必要的，健康的。沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們為客戶第一願意付出的代價！……我難過的不是我個人的得失和榮辱，而是難過沒有更早地去和同學們一起捍衛我們最重要的價值觀體系，堅持客戶第一！堅持誠信！難過的是現在不能和同學們一起去重樹我們的價值觀，和大家一起去為中小企業的生存和發展做點事了！」

可見，對於價值觀的遵循與捍衛已經成為很多企業的不可動搖的原則，成為企業衡量與評價業績的標准之一。

三、文字的要求更加平實

在企業觀念的.轉變過程中，脫離了CIS框架，企業文化的表述形式也發生了極大的變化，更加追求清晰與個性。最初的企業文化手冊過於追求文字的美感，而忽略了其實質的意義，很多企業追求標新立異的詞藻，追求工整、對仗，或者以文言文的形式體現企業的文化底蘊，「有容乃大」、「臻於至善」等詞彙充斥。

經過對企業文化的深入研究，現在越來越多的企業擺脫了文字的束縛，摒棄了「泛文化」思想，追求以簡單平實的語言表述其價值主張，使文化手冊變成每個員工能夠讀懂並能夠理解和認同的行動指南。

如《華為基本法》對於價值觀的表述是：

（追求）

第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。

（員工）

第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

（技術）

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。

（精神）

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的准則。

（利益）

第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

（文化）

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

（社會責任）

第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

而萬科集團的價值觀則是：

創造健康豐盛的人生

1、客戶是我們永遠的夥伴

2、人才是萬科的資本

3、「陽光照亮的體制」

4、 持續的增長和領跑

海爾集團對於其核心價值觀的表述是：

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

這與我們常見的「誠信、高效、和諧、創新」的價值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業的價值主張和判斷標准。而越來越多的企業文化核心內容也不再局限於使命、願景、價值觀的常規模式，而是結合自身特點形成了諸如「企業十條」、「企業綱領」等。

同時，企業文化手冊也從過去的理念、行為、視覺三本手冊變成了一本文化手冊，視覺識別系統大多從文化手冊中分離出去，由品牌部門負責，華而不實的行為手冊被取消，取而代之的是企業文化手冊中價值觀指導下的關鍵行為標准。

四、文化管理更加深入

企業文化逐漸從建設向管理邁進，從文化手冊的形成，到價值觀滲透到企業管理的方方面面，企業文化管理工作逐步深入。同時，企業越來越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業在文化核心的指導下建立了如安全文化、服務文化、廉潔文化、團隊文化等子文化體系，一些多元化的集團公司也開始研究下屬企業的亞文化管理工作。

目前國內子文化管理最突出的就是海爾集團，在管理的各個環節均有文化作為導向：

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

先謀勢，後謀利——海爾的戰略觀

海爾模式：人單合一

企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

管理的本質不在於「知」而在於「行」——海爾的管理之道

其中海爾的人才觀中提到 「今天是人才，明天就未必還是人才」理念就與企業實行的「三工並存，動態轉換」管理方法緊密契合。

文化管理的深入使企業文化的作用切實顯現出來，「文化務虛」的觀念逐漸被糾正。

五、更加註重文化的實操性

企業從簡單的文化手冊編撰，到以文化統領企業管理，經過了反復摸索和實踐。現在的企業更加註重企業文化的實操性，在文化管理過程中不再以徵文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加註重文化與工作實際相結合，與崗位相結合，並力求通過各種科學工具的開發和應用使企業文化管理可考核、可量化。目前應用較多的工具包括：競爭性文化價值模型、員工敬業度分析、員工滿意度分析、價值觀量表等，很多企業已經能夠獨立完成長期持續的文化測評工作，並已經建立了企業文化測評的相關制度。

變革中的企業文化2

一、文化變革在組織變革中的地位

從組織變革的結果來看，組織變革就是 ，「組織從他們現在的狀態轉變到期望的未來狀態，以增進其效能的過程」。具體到變革的內容，學者們都把文化變革視為企業變革的重要組成部分，但不同的學者有各自不同的側重點。主要有並列說和分層說。並列說將文化變革與其他的有形變革並列；分層說將文化變革視為企業變革的深層層面。這兩種觀點都沒能准確的說明文化變革在企業的組織變革中的地位。

從企業變革的實際出發，首先，絕大多數的企業變革都會受到文化的影響。文化是共享的價值觀和規范體系，它直接影響員工的態度和行為，因此原有的企業文化都會對變革產生阻力。而企業變革能否成功也正是取決於新的價值觀和規范體系能否形成。其次，企業總是在進行實體制度變革的同時塑造著新的企業文化。組織變革在有形制度上的改變，如人力資源結構、作業流程、組織環境或組織結構的改變，都會對員工的認知模式產生影響，從而造成對現有文化的沖擊。

因此，作為企業的核心價值觀和規范體系， 文化變革有其自己獨特的特點，它是不能與有形變革同類並列的變革內容，它是企業變革中更為深刻的部分。

企業變革遇到的 主要文化問題

上文筆者分析了文化變革在企業變革中的重要地位，具體到企業變革會遇到的主要文化問題則需要從企業變革的過程上來分析。盧因（Lewin）於 1951 年提出有關組織變革的三段論：解凍——變革——再凍結。該理論是最早提出的有關組織變革過程的理論，為我們考察變革過程中凸顯的文化問題提供了重要的參考。

階段一：

解凍，即為變革的准備階段。這個階段的主要任務是強化變革壓力、增強變革的誘因，讓員工意識到原有的組織架構已經不能適應現在的環境，為變革做好准備。在這個階段，隨著人力資源結構、作業流程等實體制度的改變，原有的企業文化正在逐步消解，此時最大的文化問題就是原有的企業文化對企業發展的促進作用消失，它包括員工行為失范、心理契約的破壞、對企業有利的非正式群體的解散。

階段二：

改變，即為變革的主要階段。這個階段是「新」、 「舊」交鋒的主要階段，變革的目標即為改變人們的認知模式和行為方式，打破原有的組織結構，樹立新的組織規范。

這個階段，新的企業文化還在確立的初始階段，原有的企業文化並沒有完全消失，此時主要的文化問題就是原有的企業文化的對企業變革的阻力：原有行為規范的慣性、對新思想的抵制、對外來文化的排斥。

階段三：

再凍結，即為變革成果的固化階段。這個階段主要是通過強化新的組織形態，如行為規范、組織結構等，來實現變革的整體目標，集中的表現在新的企業文化的確立。這個階段，原有的企業文化的影響已經被降低到最小，新的價值觀和規范體系正在被員工認可和接受，但是還沒有達到穩固的程度，因而此時主要的文化問題即為新的企業文化的固化：心理契約重建、新的價值觀的具體體現、溝通和反饋機制的修復。

二、變革中的企業文化管理

在企業變革的整個過程中，有形的變革處於表層，是顯性的，容易為員工和管理層認識和把握；文化變革處於深層，是隱性的，它與有形的變革密切相關，也是企業變革能否成功的關鍵。因而，處理好變革中的企業文化管理對變革來說就顯得尤為重要。卡明斯和休斯研究了文化變革的過程，提出了變革中企業文化管理的主要思路：首先，高層管理者對文化變革表示贊同，並確立文化變革的目標和方向；其次，文化變革必須伴隨著組織結構、人力資源、 信息和控制制度、管理方式的改變；再次，靈活的調整不同的組織成員的地位。

解凍階段，主要的文化問題是原有的企業文化對企業發展的促進作用消失，它包括員工行為失范、心理契約的破壞、對企業有利的非正式群體的解散。在這個階段，企業文化管理的重點在於兩個方面：首先，加強和員工的溝通，強化變革的動機。變革是迫於環境的壓力，也是基於 企業擁有更好發展的願望，加強和員工的溝通有利於員工 認識到變革的必要性，使其行為符合變革的預期目標。其 次，要樹立員工的信心和對企業的認同感。通過展示變革 的戰略目標和具體舉措，樹立員工對企業變革成功的信心。

與此同時，明確企業對員工利益的重視，通過個性化的激勵增強員工對企業的認同感。

改變階段，主要的文化問題是原有的企業文化的對企業變革的阻力：原有行為規范的慣性、對新思想的抵制、 對外來文化的排斥。這個階段的文化管理的重點是在確立新的行為規范、制度體制的同時，注重員工實際問題的解決，要在這樣的具體過程中體現企業新的價值理念，讓員工切身感受到組織的共享信念和期望。

再凍結，主要的文化問題是新的企業文化的固化：心理契約重建、新的價值觀的具體體現、溝通和反饋機制的修復。這個階段里，一方面要重視溝通和反饋機制的修復，把握員工對新的規范體系的理解，將新的文化的固化落到員工的切身利益上；另一方面，重視靈活的調整不同組織成員的地位，提升與新文化相適應性的員工，將他們樹立為榜樣，淘汰不能適應新方式的員工。

綜上所述，文化變革在組織變革中處於重要地位，它不能和技術變革等有形變革進行並列，它是隱性的、深層的變革，貫穿變革的始終，是組織變革的先導和終極目標。

在變革中的企業文化管理需要重視不同階段的不同文化問 題，做到對症下葯，只有解決好變革不同階段里的文化問題，堅持文化變革和有形變革的互動，才能真正實現變革目標，提升企業的生存能力。