❶ 如何應對國際營銷中的文化差異
隨著經濟全球化進程的加快以及我國經濟的快速發展，越來越多的企業從淺層國際化不斷進入深層次國際化階段，「走出去」的中國企業取得了令國人驕傲的成績，但是也遇到了許多困難和障礙，文化差異就是其中較持久又容易被忽視的一種。由於營銷是基於滿足顧客的不同需求的，並且這個需求在很大程度是以文化為基礎，因此當我國企業進入某個國家時，絕對不能只考慮經濟因素和制度因素，還應認真研究隱藏在背後的文化差異，並據此制定出相應的營銷策略，以適應不同文化環境下消費者的要求。
一、文化與國際營銷
文化是人類在社會歷史發展過程中所創造的物質財富和精神財富的綜合，它包括價值觀、倫理觀、道德規范、宗教、藝術、語言、審美觀、生活風俗習慣等。人們的消費方式、需求或慾望的優先次序以及滿足需求或慾望的方式都屬於文化范疇，文化影響、形成和決定人們的生活方式。而市場營銷是指為滿足個人和社會對產品或服務的需求而去提供恰當的或可接受的解決方案。文化的觀念和價值觀存在差異必然導致社會需求差異的出現，可見營銷滿足公司客戶的不同需要或要求在很大程度上是以文化為基礎的，所以成功的國際市場營銷者應該努力去理解他所要開拓的市場所遵循的文化規范。事實上，文化滲透到國際營銷的各項活動之中，包括市場調研、市場細分和定位、營銷組合、售後服務以及跨國談判。文化差異的普遍性，給國際營銷活動的開展帶來很多的障礙，理解文化差異是企業開展國際營銷的必要前提。
二、文化差異在國際營銷中的主要表現形式
（一）價值觀的差異導致消費行為及消費方式的差異
價值觀制約和支配著個人或組織的宗旨、信念、行為規范和追求目的。不同的價值觀直接影響到消費者購買行為的差異。西方國家與東方國家相比，消費者對價值觀有著明顯的差異，從而影響了他們的消費行為。西方人懂得感官享受，追求自由的生活，他們總想方設法用物質來滿足自己的現實生活，這與東方人傳承勤儉節約的文化美德似乎是一對矛盾。所以在國際營銷中，營銷人員必須充分了解這些外在的消費文化差異，從而制定相應的策略。
（二）語言和行為習慣的差異
語言和行為習慣在國際營銷中是首當其沖的。世界上的語言千差萬別，即便是同樣的語言，不同的翻譯方式，也會有非常大的差別。語言是營銷人員的交流工具，在國際營銷中，不同的國家，可能使用不同的語言。懂得一個國家的語言極其重要。成功的國際營銷者必須善於交流，不僅要會說這種語言，而且要能夠徹底了解。這樣才能在向顧客介紹產品以及了解顧客的需求時進行有效的交流與溝通，選擇消費者樂於接受的語言文字。
（三）宗教信仰的差異
多數國家歷史上信仰某種宗教，宗教信仰構成了其文化的重要組成部分。宗教對國際營銷的影響也非常大，宗教信仰的破壞有時候會導致民族沖突。企業要進入東道國，必須嚴格尊重當地宗教信仰。尤其在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰，它是文化差異中最為敏感的因素。它直接影響人們的消費行為。
三、跨國營銷中文化差異的應對策略
文化差異確實使國際市場營銷的活動復雜化，我國企業在跨國營銷中如何應對文化差異呢？
（一）延續母國文化
延續母國文化策略是指一國的企業在開展跨國營銷時忽視東道國文化環境，將在國內取得成功的產品或經驗直接向東道國市場延伸的一種營銷模式。文化差異可能導致企業跨文化營銷的障礙，但很多情況下企業背後某種特定的文化差異在異質文化市場上會因其獨特性、新穎性而贏得當地消費者的關注，甚至偏愛。
延續中國文化取向模式是在中國文化與東道國文化之間的差異比較小，中國企業的文化整合能力比較低時所採取的一種模式。中國企業在開展跨國營銷的初級階段所採用的跨文化營銷模式應該是中國文化取向模式。這意味著企業在開展跨國營銷時，從延伸在中國的業務和營銷組合開始充分運用企業在國內做的較好的知識和能力進行跨文化營銷。
（二）有效的跨文化培訓
在一項對跨文化培訓的研究是否有效的全面調查表明，有占絕對優勢的證據支持這種培訓促進了跨文化交流技能的提高，並導致了更高的工作績效。比如，未經過培訓的企業中，每一百名派往沙烏地阿拉伯的美國人有20人提前回國，因為他們無法逾越文化隔閡，但經過培訓的殼牌石油公司的員工只有8%無法適應文化的調整。這項研究證明了跨文化培訓的價值，無論受過哪種方式培訓的員工，都比沒有受過培訓的人出色。
（三）文化融合創新
此策略意在建立第三種文化，即創造一個彼此都能接受的考慮各方文化而又超越原有文化的新文化，也就是人們常說的文化融合。創造第三種文化不是簡單的文化妥協，而是各種文化達到某種和諧。文化差異在跨國營銷中有一種潛在的優勢，如果能很好地把握差異並轉化矛盾，將不同的語言、文化和價值融合起來，最終結果是提高了企業的競爭力，增加企業的財富。通過不同文化的相互補充、相互協調，形成一種新的、統一的企業文化。
結束語：
文化作為人類知識、信仰、倫理、法律、風俗習慣等的總和，在塑造個人、群體、和整個社會(國家)的許多方面起著重要作用。它不僅誘導著人們的價值追求，推動著社會的消費需要，而且調節著群體的經濟行為，影響著經濟運行機制等等。國際市場營銷作為企業經營運作的一種方式，自然也不可能在沒有文化的真空運作。文化沒有對錯好壞，只有差異。因此跨國企業和國際營銷者必須重視文化差異為企業帶來的機遇與挑戰，及時調整企業的國
❷ 如何解決企業的文化沖突
參考一些
企業並購中文化沖突原因及整合解決方案
http://www.sina.com.cn 2006年09月08日 15:18 新浪財經
要討論如何在企業並購後進行文化整合，則必須先了解並購後企業文化整合可能會出現哪些問題，產生這些問題的原因是什麼，才能有的放矢地根據這些原因提出解決方案。
第一部分：企業文化沖突的體現
一、經營理念的沖突
不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼於長遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求「雙贏」或「多贏」。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展；生產經營過程中，熱衷於一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業並購後，可能在經營理念上並不統一，從而產生沖突。
二、決策管理方面的沖突
由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣於集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。
三、價值觀方面的沖突
共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為准則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業並購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出於本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為准則。
四、勞動人事方面的沖突
基於經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關那套衡量標准，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才幹。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業重組後的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。
第二部分：產生沖突的原因分析
在並購後的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。
一、並購前缺乏文化整合規劃和周密計劃
根據科爾尼公司對全球115個並購案例的跟蹤分析和調研，在整個並購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合並後的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業文化部分的並購整合計劃在目前中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的關注。
北大縱橫管理咨詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業並購對企業文化整合重視不夠的現象。
A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產製造，被收購以前在所處行業中處於領先地位，是該行業首家上市公司，於上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內所經營的酒店業績獨樹一幟，遙遙領先於其他競爭對手。出於增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。
A、B公司所處的地區文化和行業特點相差甚大，然而在並購之前B公司根據其以往在同行業內的收購經驗，僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析，並沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在並購後一直到現在因為種種文化、理念上的沖突使得當時的行業龍頭企業人員流失嚴重，目前正處於被競爭對手遠遠拋在身後的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產。
二、.缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責
在一個規范的並購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、並購結束後目標企業的新任經理和並購工作組的成員。其中並購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協議達成後，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次並購業務而組建的並購工作組。因此，被並購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關心新企業的利潤率、市場佔有率和顧客滿意率等。二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解並購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與並購公司進行溝通的橋梁，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作並不現實。因此，在實踐中對於上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，並賦予一定的許可權以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多並購企業都沒有為整合而設立的專職崗位。
三、信息溝通做得不好，整合方式簡單粗暴，達不到協同效應
在整個文化整合過程中，被並購企業的員工迫切想知道並購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作並沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動盪和不安。一方面，並購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，並購方的經理們也不情願與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答後者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購並方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關於並購的任何信息，他們不知道並購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
另外很多企業在實施完收購後，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由於採取的整合方式過於簡單、粗暴，把相應的管理模式、運作制度簡單、強制從收購方復制到被收購企業，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓來引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強烈反感，也容易導致並購的失敗。
第三部分：如何進行並購後的文化整合
針對上述發生文化沖突的種種主要原因可以有效地採取適當方法對文化進行整合。
一、選擇科學的整合模式和程序，並盡早制定周密的整合計劃
文化整合具有很強的實務性，需要考慮並購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。
在為並購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業日後的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，並購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化並與自己企業的相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據並購目標確定文化整合模式。
二、引入專職的整合人員
如前所述，由於並購企業與被並購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購並後的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被並購企業的員工進行培訓，並使母體企業的員工能容納被收購企業等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。
由於並購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什麼，關注哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善於傾聽，知道何時介入，使事態朝著正確的方向前進。對母體企業的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什麼樣的許可權，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥於自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對於跨國並購企業的整合，還需具有扎實的外語功底。
三、加強溝通
幾乎所有的並購後整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自於文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助於穩定業務和減少「安全島」效應的突發。當員工對並購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種「安全島」效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像並購並沒有發生一樣。此後動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助於在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
在整個整合的過程中，溝通都占據著相當重要的位置，可以說，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由於溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，並購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個並購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合並所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富並購歷史的企業，他們在並購後馬上向被並購企業的員工發放一份文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應用。
第四部分：文化整合的類型
文化整合並不是一定要消滅被並購企業的文化，相反，如果被並購企業的文化屬於強勢，還應該加以強化，以保證被並購企業的正常高效運行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業文化一樣。在文化整合的具體操作，應注意以下三個方面：一是重視雙方企業文化，二是加強溝通，三是促進相互適應。
企業重組中的文化整合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據並購雙方企業文化的變化程度及並購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。
1、在文化強勢企業重組文化弱勢企業的時候，往往採用替代式的文化整合模式。強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。被並購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受並購方的企業文化，使並購方獲得完全的企業控制權。鑒於文化是通過長期習慣根植於心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用於並購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被並購企業員工的一致認可，同時被並購企業原有文化又很弱的情況。
2、在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的並購雙方之間的文化整合一般較適合採用融合式的文化整合模式。這種文化整合模式適用於並購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，願意調整原有文化中的一些弊端的情況。在整合過程中並購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優秀的新型企業文化。
3、在並購雙方中如果被收購方的企業文化較強，更為優質，較適合採用促進式的文化整合模式。收購方的優質文化在強度上相對較弱，被收購企業的劣質文化在強度上相對較強，收購企業既要增加本企業優質文化的強度，又要改造被收購企業的劣質文化，使收購雙方都形成一種新型的優勢強文化，更適應雙方合作和促進企業發展。這類兼並往往會受到很大的阻力，而企業經營者在其中發揮了重要作用。
4、另外，在各種企業並購類型中，還存在雙方特點差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或對立的情況，因此在這種情況下應採用隔離式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利於並購雙方的發展。這種文化整合主要適用於某些跨國公司間或者完全不相關行業之間的企業並購重組。
企業原有文化對於文化整合模式選擇的影響主要表現在並購方對多元文化的容忍度。根據企業對於文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的並購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被並購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不願意被並購企業擁有與之不同的文化。
綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供並購企業選擇：
1、當並購發生在相關產業(如橫向兼並戰略)且並購方是多元化企業時，可以選擇融合式文化整合模式。此時，被並購方將被允許保留部分企業文化，同時雙方努力尋求多方面的協同效應。
2、如果進行橫向兼並的並購方是單一文化企業，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼並企業灌輸自己的文化。
3、當並購發生在非相關產業時(如縱向一體化兼並戰略和多元化兼並戰略)，容忍多元文化的並購可以選擇促進式或隔離式文化整合模式。
(稿件來源：北大縱橫)
❸ 解決企業管理中的跨文化溝通問題
解決企業管理中的跨文化溝通問題
跨文化溝通是發生在不同文化背景下的人們之間的溝通。隨著經濟全球化進程的加速，跨國、跨文化的交往活動日益頻繁，大量跨國公司的出現使得勞動力的文化背景多元化趨勢日益明顯，企業管理者迫切需要解決在跨文化條件下由於文化差異所產生的各種矛盾和沖突，從而有效地實現跨文化溝通。
一、文化差異對跨文化溝通的影響機制
進行跨文化溝通時，根據對對方文化的了解程度，可能出現三種情況:完全陌生;有一定了解，但過於簡化或不準確;比較全面的理解。在這三種情況下,文化差異可能影響溝通的方式是不同的，分別表現為文化遷移、文化定勢和逆文化遷移。
1.文化遷移
文化遷移,指跨文化溝通中,人們下意識地用本民族的文化標准和價值觀念來指導自己的言行和思想,並以此為標准來評判他人的言行和思想。發生文化遷移的主要原因在於對文化差異的不了解，在這種情況下,文化遷移是一種無意識的行為;文化遷移也可能是有意識的，這主要是由於文化中心主義。了解不同文化、價值觀念取向的差異是消除文化遷移的必要前提。
2.文化定勢
定勢也稱作定型，指的是人們對另一群體成員所持有的簡單化看法。文化定勢可能是由於過度泛化而導致，即斷言群體中的每一成員都具有整個群體的文化特徵。也可能是由於忽視文化具有動態性和變遷性而引起。由於人信息處理能力的有限，為了幫助不同文化的人們相互了解,就必須概括文化差異,建立某種文化定型，從這個意義上說，一定程度的文化定勢也是不可避免的;然而這些定型對於差異的“過分概括”或“標簽化”又可能人為地製造屏障,妨礙文化間的'交流和理解。
3.逆文化遷移
文化差異從溝通的角度來講，也就是對符號編碼或解碼規則的不一致。靜態地來看，在一次具體的溝通過程中：如果雙方對對方的文化都一無所知，顯然會出現以己度人的情況，“誤把他鄉做故鄉”，發生文化遷移，但是如果雙方都對對方的文化很了解，並在假定對方編碼或解碼方式不變的前提下，去適應對方，編碼和解碼規則不一致問題只是換了一種方式存在。這與文化遷移很相似，但是卻以反向的形式出現，因此稱之為逆文化遷移。
在實際的管理溝通中，上面幾種問題常常會同時出現。比如，在具體實施跨文化管理之前，管理人員通常會接受相應的異文化培訓。經過這種文化培訓,他們對異文化有了一定程度的了解。在頭腦中建立起一種在培訓基礎上形成的他們所認為的該文化,即期待文化。由於這種了解通常是比較簡括的，因而在溝通中就可能出現文化定勢;同樣這種了解也不可能是面面俱到的，因而在差異意識的空白處，管理人員還是會有意無意地受到原文化的影響，產生文化遷移;隨著管理人員與員工互相了解的深入，出於真誠溝通的願望，他們很可能會互相體恤，但是如果不能就彼此的參與結構達成一致，那麼就可能出現逆文化遷移的狀況。
二、克服跨文化溝通障礙的有效方法
1.端正態度,認真對待文化差異
不同國家和民族之間或同一國家的不同地區間存在一定的文化差異,這是一個客觀事實,因此相關的企業管理者就必須端正態度,要以積極的心態來尋求發展。積極心態在於保持自己文化的特色和優勢,但又不侵犯對方文化。只有這樣,才能促進企業內部上下級的溝通與協作,減少由於文化沖突而帶來的組織關系的失諧。發生跨文化誤解時,一定要靜下心來慢慢想想自己和對方的文化差別,這樣,才能防止錯誤或急躁的舉動;同時還能因此拋卻自身的無力感,重新樹立成功的信心。
2.進行跨文化培訓
人與文化的關系就如同魚和水的關系一樣:魚總是在水裡生活,但是常常意識不到水的存在。同樣,文化是隱含的,大多數人並沒有確切地意識到他們的民族文化是如何塑造他們的。因此,企業跨國經營,要減少跨文化帶來的矛盾和沖突,除了採用和當地人進行交流的方式外,還要盡量去了解當地人的思維方式和行事習慣。企業應該通過有效的培訓,在這些方面對管理層和內部員工進行培養和訓練,通過文化認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及處理跨文化沖突的技巧、地區環境模擬等方面的培訓,促進不同文化背景的員工對公司經營理念及習慣做法的理解。
3.完善組織架構的設計
為有利於企業進行有效的跨文化溝通,可以在企業組織機構里專門增設跨文化管理中心,設置專人專門負責不同文化背景人員、群體或組織之間的溝通和協調,消除來自不同國籍、不同文化背景的員工在觀念、心理和行為方式等方面的差異和偏見;加強文化的整合管理工作,促進員工的相互信任和理解,在企業中營造一種和諧的氛圍,促進不同文化的相互融合。
4.解決多元化團隊本國化問題
有些企業認為把不同文化背景的人放在一起，他們就會自然而然地相互學習。其實不然，多項研究表明，跨文化團隊里，在有壓力的情況下，隊員會更趨於本國化，如中國隊員會變成更加中國人，美國人更加美國人，管理不好，團隊的績效會變得一塌糊塗。建立高效跨國團隊是個很有挑戰性的任務，根據跨文化團隊建設的經驗,一些具體的作法可以參考:在任務前，讓跨文化團隊一起來做准備工作;設立共同的目標和遠景;每個隊員對任務都應有參與感並對結果有共同責任;對任務的組織結構和每人的角色都要很清晰和清楚。
應該注意的是，單獨了解各種文化差異，並不會對跨文化溝通產生幫助。只有在了解不同文化差異背景的前提下，一方面在實際過程中不斷加深對文化差異的了解;另一方面,在溝通過程中保持問題意識，綜合運用各種溝通技巧，不斷地化解差異,才會不斷推動跨文化溝通的順利進行。
;❹ 文化差異解決方法
文化差異解決方法
①面對文化差異，我們應該克服自己的不安和焦慮；
②消除誤解，盡量保持客觀寬容的態度；
③提高對其他文化的鑒賞能力；
④不採取防衛心態，多關注他
⑥入鄉隨俗，尊重當地的風格習慣；
⑦探索有效的溝通技巧；
⑧在交往時，不卑不亢，以禮相待。