公司文化有哪些不足

㈠ 企業文化建設存在的哪五大問題

1、企業文化只體現少數人的價值觀,難以在企業內開展與傳播
普遍企業存在這個問題.有很多企業領導者認識到,只體現少數人的企業文化是沒有生命力的,註定是要消亡的,而只有企業全體上下共同執行才能真正的發揮企業文化的價值.之所以難以在企業內開展和傳播主要涉及到企業文化在企業內部有效執行和下屬員工對企業文化的准確理解,沒有落實到企業決策層、管理層和低層員工工作行為,甚至是生活習慣的企業文化只是掛在牆上的口號.
要使企業文化得到執行,特別是一線職工的執行,必須尋找文化載體,從職工的日常工作行為中處處、時時的體現企業文化
,這一點是企業文化建設非常重要的.由於下屬職工的素質水平有限,他們往往難以理解企業文化的本質,更不要說能有效的執行.真正出色的企業家必定是先進企業文化的旗手,企業領導人要義不容辭地當好企業文化的倡導者和傳教者.因此,除了企業領導要正確理解和執行企業文化之外,還要指引員工理解和執行企業文化.
2、多數企業沒有明確的企業文化
沒有明確的企業文化是中小民營企業普遍存在的一個問題,它們沒有企業文化的原因主要是認為企業文化與業績沒有直接的關系,與其建設企業文化,不如創造更多經濟效益.目前多數中小民營企業更加關心的問題是企業生存和如何突破發展瓶頸,追求的是企業短期的利益和實實在在的業績增長.而企業文化對企業的增長或發展往往表現為隱性的、長期的推動作用,因此,部分企業沒有耐心去建立自己的企業文化.
3、企業文化是四分五裂的
4、企業文化缺乏與時俱進,企業管理者和員工仍墨守陳規
快速變化的經濟環境和激烈競爭的市場環境,求變成為眾多企業尋求持續發展的永恆主題.企業文化建設也是如此,不可能一成不變,但企業文化的一些最本質、靈魂性的東西是不宜隨便更改的,除非出現嚴重的問題.企業文化與時俱進,變的是企業文化的載體、文化理念、文化制度以及文化執行方式等.
以聯想為例:聯想的文化為誠信、共享、創新、服務、效率、承諾、創業,這種文化不是一蹴而就的,而是通過長期摸索和積累而成的.創業期的文化注重經營意識,市場目標導向;起步期的文化強調組織適應,導入嚴格文化;發展期的文化不斷強化規范管理,導入親情文化;新創業期的文化注重戰略規劃、文化推進,業務創新.
在文化創新過程中一定要科學分析,區別對待,不要將洗澡水和小孩一塊倒掉.比如,郭仕納擔任IBM公司董事長期間,對IBM文化進行創新時就有這么一個例子,他繼承了IBM創始人湯姆.沃森就形成的核心價值觀尊重客戶,但是卻廢除了員工上班穿深色西裝、白襯衣、素色領帶的要求,因為在創始人湯姆.沃森年代,穿深色西裝、白襯衣、素色領帶是對客戶尊重的有效表現形式,但是在郭仕納擔任IBM公司董事長的90年代,這種形式已經過時了,不符合外部環境了.
可見,不管是聯想還是IBM,它們在企業文化建設的創新過程中不是一成不變的,也不是隨意的創新.它們既能保持與時俱進、不斷完善,同時又能堅持某些核心的價值觀.
5、領導者的管理政策與企業文化不一致,使組織中的成員對企業文化產生懷疑和不信任的態度

㈡ 企業文化構建中容易出現哪些問題

1.將企業文化認定為單一的企業家文化，或企業一把手文化。

由於企業家對於企業發展具有重大作用，因此很多人會下意識地將企業文化認做企業家所說的某一句話，或傳達出的某一精神。實際上，企業文化的核心力量其實是這個企業的員工，只有讓員工去代表企業文化，才能充分釋放出每個員工的效用，令企業獲得長久生命力。

2.企業文化構建還停留在傳統的點線面上，遲遲沒有立體化。

企業要將精神、行為與物質三層面連為一體，並通過企業的生產、銷售、研發、安全、人力等各項職能去實現企業文化的立體化、系統化構建。

①精神層面：構建企業的使命、願景、核心價值觀、企業精神、工作作風、職能理念等核心理念體系。

②行為層面：員工行為規范與企業日常活動既要有企業的特色又不能脫離企業的文化理念。

③物質層面：企業對內對外宣傳要建立形象識別系統，統一不同場景下的宣傳形象。

3.企業文化構建脫離自身實際情況，照搬照抄或過於空泛無物。

「團結」、「凝聚」、「進取」等無疑是企業文化中最常出現的字眼，但是這些「被用爛」的字眼絲毫沒有把企業精神、企業歷史、企業定位等結合到企業文化中，更無法承載傳遞企業文化基因，自然就起不到任何實質上的作用。

㈢ 華為的企業文化中有哪些不足和缺陷

有接班人問題，高度緊張的員工，維護自身文化，抹殺員工個性。

㈣ 企業文化建設過程中的困難

企業文化建設中的困難

1、企業文化只體現少數人的價值觀,難以在企業內開展與傳播

普遍企業存在這個問題.有很多企業領導者認識到,只體現少數人的企業文化是沒有生命力的,註定是要消亡的,而只有企業全體上下共同執行才能真正的發揮企業文化的價值.之所以難以在企業內開展和傳播主要涉及到企業文化在企業內部有效執行和下屬員工對企業文化的准確理解,沒有落實到企業決策層、管理層和低層員工工作行為,甚至是生活習慣的企業文化只是掛在牆上的口號.

要使企業文化得到執行,特別是一線職工的執行,必須尋找文化載體,從職工的日常工作行為中處處、時時的體現企業文化

,這一點是企業文化建設非常重要的.由於下屬職工的素質水平有限,他們往往難以理解企業文化的本質,更不要說能有效的執行.真正出色的企業家必定是先進企業文化的旗手,企業領導人要義不容辭地當好企業文化的倡導者和傳教者.因此,除了企業領導要正確理解和執行企業文化之外,還要指引員工理解和執行企業文化.

2、多數企業沒有明確的企業文化

沒有明確的企業文化是中小民營企業普遍存在的一個問題,它們沒有企業文化的原因主要是認為企業文化與業績沒有直接的關系,與其建設企業文化,不如創造更多經濟效益.目前多數中小民營企業更加關心的問題是企業生存和如何突破發展瓶頸,追求的是企業短期的利益和實實在在的業績增長.而企業文化對企業的增長或發展往往表現為隱性的、長期的推動作用,因此,部分企業沒有耐心去建立自己的企業文化.

3、企業文化是四分五裂的

4、企業文化缺乏與時俱進,企業管理者和員工仍墨守陳規

快速變化的經濟環境和激烈競爭的市場環境,求變成為眾多企業尋求持續發展的永恆主題.企業文化建設也是如此,不可能一成不變,但企業文化的一些最本質、靈魂性的東西是不宜隨便更改的,除非出現嚴重的問題.企業文化與時俱進,變的是企業文化的載體、文化理念、文化制度以及文化執行方式等.

以聯想為例:聯想的文化為誠信、共享、創新、服務、效率、承諾、創業,這種文化不是一蹴而就的,而是通過長期摸索和積累而成的.創業期的文化注重經營意識,市場目標導向;起步期的文化強調組織適應,導入嚴格文化;發展期的文化不斷強化規范管理,導入親情文化;新創業期的文化注重戰略規劃、文化推進,業務創新.

在文化創新過程中一定要科學分析,區別對待,不要將洗澡水和小孩一塊倒掉.比如,郭仕納擔任IBM公司董事長期間,對IBM文化進行創新時就有這么一個例子,他繼承了IBM創始人湯姆.沃森就形成的核心價值觀尊重客戶,但是卻廢除了員工上班穿深色西裝、白襯衣、素色領帶的要求,因為在創始人湯姆.沃森年代,穿深色西裝、白襯衣、素色領帶是對客戶尊重的有效表現形式,但是在郭仕納擔任IBM公司董事長的90年代,這種形式已經過時了,不符合外部環境了.

可見,不管是聯想還是IBM,它們在企業文化建設的創新過程中不是一成不變的,也不是隨意的創新.它們既能保持與時俱進、不斷完善,同時又能堅持某些核心的價值觀.

5、領導者的管理政策與企業文化不一致,使組織中的成員對企業文化產生懷疑和不信任的態度

企業文化建設存在的問題

1.企業文化建設滯後

我國企業文化建設整體相對滯後，與世界先進企業的文化相比還存在明顯差距。很多企業並沒有將企業文化置於企業經營戰略的高度，沒有將其視為一項長期、系統性的工程，缺少統一規劃。抽樣調查結果顯示[2]，有企業文化發展規劃的企業比例僅為28.1%;企業文化建設處於“基本形成階段”的佔44.1%，處於“醞釀探索階段”的佔36.2%，處於“深化提高階段”的佔16.4%，還有3.3%的處於“不太清楚”階段。我國多數企業的文化建設仍處於基本形成和探索階段。甚至我國某些國有大型商業銀行也普遍缺乏企業文化建設的自覺意識，對於企業文化建設的重要性認識不足[3]。企業文化建設缺乏持續性和系統指導，致使員工對企業文化認識不清，不能形成系統、有效的企業文化建設方案。

2.企業文化建設浮淺，流於形式

企業重視建設物質文化的表面內容而忽視物質文化深層次內容的現象普遍存在。有些企業將組織文化建設局限於口號、標語，浮於表面[4]，局限於形式，企業文化缺乏實質內涵，員工不能主動接受或甚至抵觸，導致企業文化缺乏凝聚功能，企業文化建設陷入尷尬境地。有些企業僅注重表層顯性的建築環境文化、服飾文化等物質文化建設，不重視企業戰略、管理制度、價值理念、行為方式等方面的文化建設，致使企業文化的激勵、輻射等功能喪失。有些企業的文化建設執行不到位，部門協同力度不夠。有些企業對企業精神開掘的深度不夠，將注重企業文化等同於企業精神，導致企業文化缺乏核心內容和深層次內涵。

3.企業文化特色不明顯或缺失

企業文化建設缺乏個性和特色，脫離企業實際機械照搬國外或其他企業的文化現象存在。有的大型集團企業過分誇大企業文化的統一性，忽視地域、分公司的差異性，造成下層組織模仿機械照搬上層組織的文化，文化建設與實際嚴重脫節。有些企業所屬部門誇大部門文化建設的差異性，不按照要求統一建設。有的企業將傳統文化等同於企業文化來建設，忽視企業文化的創新和個性化，不能形成特色鮮明的企業理念。我國中小企業文化建設中還存在著嚴重的輕核心文化建設的現象，並具有“人情至上”、個人性、家族血緣性等負面特點[5]。

4.制度文化建設不足，忽視企業文化的貫徹執行

部分企業管理制度建設相對滯後，制度文化建設不能及時跟進。有些企業管理制度不及時更新，有些制度彈性不足，致使企業文化建設缺乏支持和後勁，造成企業文化“虛化”[6]。有些企業雖然重視制度文化建設，但是忽視制度文化的具體貫徹執行;有些企業既不重視制度文化建設，沒有詳盡的制度執行方案、執行評估系統。此外，許多企業缺乏一套科學合理的企業文化考核方案，導致貫徹落實企業文化的行動力度不夠。在企業文化宣傳貫徹方面，有些企業在員工培訓時忽視對員工開展企業文化和提升綜合素質的教育，使企業文化缺乏影響力。

5.企業文化內涵不足，或處於“亞健康”狀態

部分企業文化建設缺乏質量，缺失內涵，且存在不同程度的'“亞文化”傾向和“亞健康”狀態。企業文化不同程度地受到傳統文化中的宗族等級觀念、官本位和人治思想等消極因素的影響，政府情結、權力崇拜、唯上是從、人治管理等文化現象存在。企業文化的“人本”理念未能得到足夠重視[7]，有些企業僅停留在客戶層面，缺乏對員工的人本關懷和關愛，不利於員工工作積極性和工作效率的提高。很多企業並未形成穩固深層次的企業精神、經營哲學和核心價值。企業文化受領導層主觀意識影響大，不夠成熟穩定，易隨領導的更替而變換。有些企業照搬西方企業先進管理經驗，企業文化軟體嚴重缺失[8]。

6.企業文化動力不足，難以形成競爭優勢

部分企業未將企業文化上升到企業戰略的高度，企業文化建設不能形成合力[9]，未能形成一套規范、完善、系統、嚴密的、科學的企業文化體系。大部分企業對文化建設沒有進行有意識、有計劃的提升，企業文化未形成完整體系，文化構成元素未得到有效總結、提煉，導致企業文化激勵凝聚功能不健全[10]。有些企業的文化培育途徑缺乏創新，未考慮企業文化的執行力、生命力和效能，導致企業文化效能不足，不能轉化為企業的核心競爭力。多數企業的組織文化建設與經營管理、業務發展脫節，不利於市場的拓展，導致企業文化對企業績效的影響和貢獻不明顯。企業文化難以形成競爭優勢，應對現代管理危機的能力較弱。

企業文化建設需要注意的問題

1。必須注意“度”的把握。

有些企業一說到企業文化重要，就把企業文化建設的調子唱的過高、計劃涉的過全、攤子鋪的過大、行動操之過急，其結果是：宣傳呼呼啦啦，人心安安靜靜;形式熱熱鬧鬧，內容粗粗淺淺;工作風風火火，效果平平常常，導致企業文化建設看似轟轟烈烈，實則哄哄鬧鬧，沒啥成效。企業文化建設必須“高度”適宜。在確定企業文化建設的調子時，一定要緊緊圍繞企業自身的實際、社會發展的實際。任何脫離實際的文化建設規劃、口號、決心、行動，都只能使員工產生厭惡情緒、行為背離。有的企業脫離自身實際高呼“爭創一流企業的”口號，不長時間卻倒閉了;有的企業不顧社會實際宣揚“爭創名牌”的理念，結果卻臭名昭著了。這不是別的問題，根本上是企業文化的“高度”脫離實際的問題。企業文化建設必須“厚度”適當。企業文化建設，沒有適當的厚度支撐，是不可能有生命力的。企業文化的厚度，來自於深入的學習思考、廣泛的調查研究、反復的加工提煉，深度的思路梳理。沒有學習思考，缺乏調查研究，忽視加工提煉，輕率確定思路，企業文化建設是不可能有節、有力、有效的。計劃涉及過全，攤子鋪的過大，必然導致企業文化的內容淺薄粗糙，難有作為。企業文化建設必須“速度”適中。建設企業文化，是一個漫長的過程，不會一蹴而就，難以立竿見影。雖缺不了一朝一夕的工作，但卻不是一朝一夕就能做好的工作，必須循序漸進、緩上台階登高坡。行動操之過急，企業文化建設只能停留在形式上、面子上、淺層次上，不可能對企業發展有什麼作用。

2。必須做好“舊”的傳承。

企業文化，是自企業創建就開始形成的，任何一個企業在創建和不斷發展的過程中，都會產生具有自身特色的優秀文化，值得發揚和繼承;也會存有不適宜企業發展的文化，必須剔除和革新。揚棄不當會導致員工思想混亂。有些企業在後續的發展過程中，對制約企業發展的文化問題研究不透、認識不深、揚棄不力，對於自身已經形成的某些優秀文化改弦更張、另闢蹊徑，對於必須剔除的某些文化卻保留下來，其結果，該肯定的東西沒有肯定好，該否定的東西沒有否定掉，造成員工是非觀念混亂、美醜問題不辯、文化建設失常。這就要企業在文化建設上，一定要注意加強研究，確認自己企業的文化哪些是該揚棄的，哪些是該繼承的。繼承不力會導致企業發展下滑。每個企業都是在自身優秀文化的基礎上建立和發展的，這些優秀文化，在很大程度上是企業的命根子，只有堅定的持續繼承，企業才會不斷進步和發展。如果忽視這些文化、淡化繼承意識、丟掉優良傳統，就會弱化企業的凝聚力、創造力、發展力。有的企業在創建之初，領導在關心員工思想和生活方面的理念和行為都很到位，使企業產生了很強的團隊意識。但隨著企業的不斷發展，這些以人為本的理念和行為卻逐漸淡化或丟掉了，從而導致企業人心渙散、工作停滯，乃至發展下滑。因此，企業文化建設，一定要把自身形成的優秀文化持之以恆的、鼎力而為的繼承下去。

3。必須搞好“新”的發展。

文化建設，必須隨著社會的發展而發展，時代的變遷而革新。無此，則不可能有企業的發展。企業的文化建設，既是一個龐大的系統工程，也是一個復雜的繁瑣的工程，要建設好，發展好，必須要有足夠耐心。要耐心面對諸多的工作，耐心面對諸多的困難，耐心面對緩慢的成效。涉及范圍廣、存在難題多、初始見效慢，是企業文化的性質、功能、特點決定的，只有長期抓、反復抓、耐心抓，才會卓有成效。抓企業文化建設的過程中，不可因浩繁的工作而擱置，也不能因太多的困難而怯步，更不能因成效緩慢而停滯。必須捨得投入精力。要花功夫研究，要花氣力策劃，要花心血操持。要充分認識到革新企業文化的重要性，要充分認識到企業文化的改革難，不改革更難，改革難是難在解決具體問題上，不改革難是難在企業的生存和發展上。無論投入多大的精力，為了企業的生存和發展都是值得的。必須捨得投入財力。企業文化的改革，從很大程度上解決的是“軟體”問題，但解決“軟體”問題，卻離不開“硬體”的支撐。這就要求企業必須花些財力。作為企業人，要深刻認識“軟體”與“硬體”的重要關系，“軟體”建設需要“硬體”來支撐，“硬體”建設卻要靠“軟體”來發展，兩個關系互為作用，但首要的卻是“軟體”過硬才能使“硬體”發展。一個企業的員工思想和目標與企業大相徑庭，企業的“硬體”建設不可能搞好。因此，企業人不能在抓“軟體”上目光短視，不能小家子氣，在充分論證的基礎上，一定要捨得花本錢，投入到企業的文化革新工作中。

㈤ 企業文化存在的問題

企業文化的誤區
一、企業文化政治化。
有的企業把企業文化建設與思想政治工作劃等號，認為做好了思想政治工作就建立起了好的企業文化。在實際操作中表現片面強調政治學習而忽視企業價值的塑造，認為企業文化是企業黨委或黨支部的事。這在一些國有企業中表現得十分明顯。在這些企業中文化工作者必須是具有較強黨性的黨員幹部，有較高的馬列主義理論水平。應該承認企業文化建設與思想政治工作兩者的確存在著聯系，企業文化是思想政治工作的良好載體，而好的思想政治工作也有助於推動企業文化的建設。但不能將兩者混為一談，甚至將思想政治工作取代企業文化建設。
二、企業文化的表象化。
一些企業為了塑造自身的「文化」形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。由於這些理念或精神根本不被認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對於外部環境的不知情者可能會起到一時的「包裝」功效，但是對於企業自身而言，純屬一個漂亮的「花瓶」，其作用可想而知。還有少數企業更加表象化，認為企業文化就是創造優美的企業環境，注重企業外觀色彩的統一協調，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，設備擺放的流線優美。
三、企業文化僵化。
有的企業以為企業文化一經建立便可長治久安，忽視了根據環境的變化及時對企業文化進行「創新」，從而使對企業發展本來起積極作用的文化變成了企業發展的障礙。實際上，企業文化同樣有好與不好之分，當一種企業文化由惰性而變成一個封閉的系統時，它可能會扼殺企業的創造精神，從而排斥外來的人才的加盟和企業對社會資源的充分利用。
四、企業文化空泛化。
有的企業，你走進大門，就會發現從走廊、辦公室、到各車間的牆上四處可見形形色色，措詞鏗鏘的標語口號，如「團結」、「求是」、「拼搏」、「奉獻」等。這本無可非議，但它是否能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格；能否在全體員工中產生共鳴；能否真正地起到強烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企業的特色，恐怕連企業的決策者本身都說不清楚。
五、企業文化的文體化。
在一次與外商洽談時，某企業談及它的企業文化時說：「為了豐富員工的業餘生活，建設企業文化，這些年，我們加強了精神文明建設，成立了很多興趣小組，比如足球、籃球、音樂小組等。」結果，當然不出你的預料：洽談不成功！原因就是該企業誤解了企業文化的含義，認為所謂企業文化就是唱歌、跳舞、打球、建舞廳、成立音樂隊、球隊等，客觀來說，這些對企業來說是必要的，它能增進友誼、溝通感情，但這些可能是部分文體愛好者的事情，不能靠此去挖掘人才、發現人才和留住人才，因為企業畢竟不是專業文體團體，這是對企業文化的淺化。
六、企業文化趨同化。
企業文化的旋風使很多企業醒悟，必須重視企業文化建設。於是乎一些企業也趕時髦在企業內部大搞企業文化建設，它們或者借鑒別的企業的文化理念或者照搬成功企業的CI策劃，如此一來，結果使得很多企業文化千篇一律，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業特性的表達等等。許多企業的企業精神常常用求實、創新、開拓、進取或加上拼搏這些詞語加以概括。應當說這些詞語都是好字眼，都很重要，但大家都用這些詞語表達，就失去了企業精神的鮮明個性和特色，變成了所謂工業企業中標准件的組合。這也就使某個企業的企業精神變成了所有企業共有的「企業界精神」。
適應時代要求重塑企業文化
企業文化應該與企業經營管理實際與外部環境相適應，任何企業如果步入了諸如以上企業文化政治化、表象化、僵化等誤區，其發展結果可想而知，中國許多企業的失敗歸根結底就是失敗在企業文化上。比如「飛龍」的落地，「巨人」的倒下，無不與其僵化落後的企業文化有關。沈陽飛龍的老總姜偉在其《總裁的二十大失誤》中有五條涉及到企業文化方面。有鑒於此，我們的企業必須努力適應新形勢，克服企業文化存在的問題，以便早日走出企業文化的誤區。
一是要系統地建設企業文化。
企業文化建設是一個系統工程，它包括物質層、制度層和精神層三個層次。精神層主要是指企業領導和員工共同信守的基本信念、價值標准、職業道德及精神風貌。制度層是企業文化的中間層次，是指對企業組織和企業員工的行為產生規范性、約束性影響的部分，它體現企業文化物質層和精神層對員工和企業組織行為的要求。物質層是企業文化的表層部分，是企業創造物質化，是形成企業文化精神層和制度層的條件。這三個層次是緊密聯系的。物質層是企業文化的外在表現和載體，是制度層和精神層的物質基礎；制度層約束和規范著物質層和精神層的建設，沒有嚴格的規章制度，企業文化無從談起；精神層是形成物質層和制度層的思想基礎，是企業文化的核心和靈魂。因此在企業文化建設時必須系統地抓，要分層次地抓，但又不能只注意其中的一個層次而忽視其他。
二是要建設富有個性的企業文化。
不同的企業處於不同的內部與外部環境中，企業文化的特徵也會不相同，並產生不同的行為規范以及思維方式和行為方式。因此，企業文化建設不能千篇一律，應該根據自己企業的特點、自己企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立於不敗之地。沒有特色的企業文化無異於沒有企業文化。在這個強調差異化競爭優勢的年代裡建立獨特的企業文化顯得非常重要和必要。縱觀中外成功企業的案例，不難發現成功的企業都有其不一般的企業文化。如北京同仁堂的「濟世養生」、「炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力」，一聽就知道是同仁堂所獨有的。杭州胡慶余堂「戒欺」，大家都知道這是胡慶余堂的企業精神。
三是要寓企業文化建設於企業經營活動之中。
企業文化不是蹦蹦跳跳的娛樂活動，企業文化是一種價值觀念，屬於社會意識范疇。有人把企業文化等同於企業文體活動，這是一個誤區。企業文體活動只是企業文化的一個內容，企業文化的核心內容不在這里。企業文化是一個企業在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、企業價值觀、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式。「科龍」的企業文化建設就做得很好，它將企業經營理念和價值體現在企業管理制度中，體現在經營實踐中，體現在員工的工作積極性和凝聚力，以文化的力量推動企業的進一步發展。這樣就抓住了企業文化建設的實質和根本內涵，也達到了企業文化建設的目的。
四是要創新企業文化。
當企業內外條件發生變化時，企業文化也應相應地進行調整、更新、豐富、發展。成功的企業不僅需要認識目前的環境狀態，而且還要了解其發展方向，並能夠有意識地加以調整，選擇合適的企業文化以適應挑戰。21世紀的惠普經歷了重重變革，像總裁人選的變更、合並康柏公司等。盡管如此，惠普依然銳意進取，不斷探索整合企業文化發展的新方向，為其他企業做出了榜樣。要創新企業文化還有一條特別重要，就是要體現「以人為本」的理念。「以人為本」是新時代的要求，也是企業管理的精髓，它不能僅僅停留在口頭上更要落實到行動中貫徹到企業文化建設的方方面面。要通過企業文化的建設促進企業人力資源管理，以優勢的企業文化吸引人、激勵人。只有這樣，企業的文化才能浸透到企業員工的思想中去，才能成為推動企業發展的重要力量，企業才能獲得其特有的競爭優勢。

水思源語：
企業文化的建設一定要與時俱進與實用

現在國內對企業文化的理解嚴重兩極分化：

要麼國際化的不能做到本土化，把五百強的東西硬搬到中國企業，干澀難懂，讓人連理解都有困難，更如何談得上推廣執行。

要麼本土化的不能做到國際化，甚至連價值觀和行為准則的關系是什麼都不知道，就如本文作者連組織文化和企業文化的關系是什麼都沒搞清楚，就大談企業文化建設與思想政治工作，不禁讓人苦笑不得。。。。。。

當然企業願景會是一句話，但這句話其實包含了很多內容，可以是企業長期戰略的一個總方針，是企業道德規范的總要求，是企業處理一切事務總標准

企業文化的內容，與企業的創建、成長息息相關，不存在完全相同的企業文化

你的願景和價值觀要與企業相適應

再說明一點：企業文化不是一成不變的，一般10更新一次，最長也就20-30年更新一次。

好的文化來自人的意識形態和價值取向，是一種長期凝聚供人吸收的精、氣、神，若風可以倡導，若水可以疏流，卻不能用書包裝起來走到哪裡背到哪裡。春風，不可存於室內；秋月，不可托於掌上。

所以，一些企業在開展企業文化建設工作中，衷情於寫在手冊里，放在桌面上，企圖以固化的形式承載文化，雖然是無奈之舉，也不可取。