如何利用企業文化管理沖突

⑴ 如何加強企業文化和管理創新的融合

企業文化作為企業成長發展的一種恆久動力支持系統，影響著企業生存與發展的方方面面。在這個以創新為特徵的時代，企業文化創新已成為企業競爭力提升的關鍵要素；在企業兼並與重組的過程中，文化的融合則是企業首先要解決的問題。所以，企業文化的融合與創新已成為當今時代建設企業文化不可迴避的重要課題。
明晰建設企業文化的立足點，我們才能更好地把握企業文化融合與創新過程中的主旨精神。
企業文化核心目標：塑造「企業人」
理解企業文化有一個非常重要的點，那就是企業文化重在「化人」，即幫助企業的員工真正實現由一個社會人到企業人的轉變，這是企業文化的一個最基本的功能。因此，可以說，企業文化的中心目標就是塑造企業人，企業文化離不開「企業人」的塑造。而在實際情況中，許多企業家在建設企業文化的過程卻傾向在「人」之外設計方案、展開工作，例如，在企業發展壯大之後，購買籃球隊、足球隊、歌舞團等文娛項目。而事實上，這些並不是建設企業文化的主導方面，充其量只是輔助性工具，企業文化最根本的任務是要塑造人心、改變觀念，從而幫助員工實現由一個社會人到企業人的轉變。
何謂「企業人」？全身心投入到企業的員工才稱為企業人，當我們談及人的時候，在哲學層面講，人是一個身心復合體，用馬克思的話說，人是一個二重性的存在。人既有靈魂，還有肉體，是靈與肉的存在。從人的身體角度講，人與其他動物沒有區別；但除了身體之外，人還有心靈，心靈的建構構成了人類文化成長最廣闊的空間。從人的二重性這個角度來分析，企業人講究全身心融入。作為一個企業老闆，都不能容忍「身在曹營心在漢」的職工，即人雖然在我的企業但是心就沒有投入進來，或者說心從來沒有在過我的企業。但這種情況對於任何一個企業來說都絕非紙上談兵，現實中經常發生，這就需要企業積極主動塑造的「企業人」。
而企業人的塑造是一個過程，這里我們可以把員工的企業實踐分為四個基本層次：合格——投入——創造——忘我。第一個層次：合格員工。「格」代表企業的規章制度，合「格」是企業對員工的最基本的要求，即要求員工按照企業的規章制度要求，中規中矩地把自己的分內工作做好。一個企業老闆對員工的最低要求就是合格員工。第二個層次：員工全身心地、投入性地開展工作。投入性不僅僅是一個身份到位、行為規范的問題，它還涉及到心理認同、文化認同問題。第三個層次：員工創造性地開展工作。員工創新能力的培養是企業創新的最基礎工程。在企業成長的過程中，只有把員工的創新意識、創新能力這個最基礎的工作做好，企業才有可持續的創新空間。需要注意的是，企業老闆眼中不能僅僅盯住高端員工，高端員工當然是人才，但是，這些高端員工的昨天和前天可能就是企業的普通員工，我們應把企業創新的眼光放在企業最基層的地方，對有培養潛質的基層員工給予力所能及的幫助，對於基層員工來說，這種幫助就是雪中送炭式的幫助。一個人最需要的可能就是雪中送炭，而對於管理者來說，最難做的事也是雪中送炭。從效果上講，雪中送炭最能贏得人心，贏得員工對企業的忠誠度。
為了培養員工的創新能力，可以先在一些企業的細節中培養他們的創新意識。比如，專門設立一個信箱——職工合理化建議箱，讓員工每月至少提一條關於企業的創新建議或合理化建議。目的就是培養員工的這種創造性的意識，並讓每一個員工都形成這種參與意識，而且應該變成一個剛性要求。最具可操作性的企業創新行為往往來自於企業第一線。在一線操作的員工，可能比工程師的感受更直接，更能知道哪種方法更到位、更效率。假設有一個3 000人的企業，一個員工每月提一條建議，就是3 000條建議，按1%的合理化采中率，則共有30條，用到企業革新上，形成的效益就會很可觀。
最後，員工是忘我的員工。毛主席曾經說過：人，總是要有點精神的。這種忘我的員工是在企業價值觀層面的一個要求，並不是說讓大家實實在在地真正地忘我。例如，有企業的口號是：在崗一分鍾，奉獻60秒。我們在調研過程中，發現員工並不喜歡這個口號，許多員工說看到這個口號感覺老闆像張著血盆大口要一口吞掉員工。那麼為什麼還要提倡忘我精神？是因為即使做不到大公無私，做到先公後私還是具有可行性的。特別是在企業成長的關鍵時期，企業的員工能不能真正把企業的利益放在優先地位考慮，這一點是可以做到的。因此，培養忘我精神就是要讓企業獲得一種企業精神的成長未來、成長空間，例如企業願景，它就是全體企業員工共同期望的一種精神境界，這種精神境界就有忘我要素體現在其中。
從管理的高度來看待文化融合與創新
當我們從塑造企業人的角度來看企業文化的時候，要進一步明確的一點，就是企業文化的融合和創新是一種管理訴求。而文化管理則是建設企業文化最根本的價值訴求。改革開放30多年，企業經歷了經驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段三個歷程，特別是對於國企來說，這方面的感受可能更深刻。如果把10年作為企業成長的一個階段，這30多年正好是經驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段這三個階段。通過文化建設來超越傳統管理視野，提升企業凝聚力，打造高績效團隊，這是一個企業健康成長所不容迴避的首先問題。

上世紀80年代，我們倡導「管理在現場，指揮在一線」的口號，領導幹部要和員工搞「三同」，說明那時候的主要管理模式是經驗管理。經驗管理有一個非常主要的特徵，那就是在人性假設方面，它是一種「經濟人」的假設。在老闆的心中，員工是經濟人，來企業一天則企業發一天工資。員工也定位自己為經濟動物：我來企業並沒有別的奢望，只是為了養家糊口。經驗管理的最大優點是領導能夠隨時掌控企業的運行情況。與此同時，經驗管理還存在許多問題，最大的問題是企業家把主要的精力放在企業一線中去了，那麼相對應地，企業家對企業的戰略、對企業發展外部環境的精力投入就減少了。現在流行一種說法，企業家要用80%的時間去思考企業的未來。這句話說明對於企業的發展而言，戰略謀劃是很重要的，而在經驗管理模式的背景下，企業家每天要花十幾個小時在企業內部，有時甚至要合衣而睡在辦公室，完全不可能拿出這么多時間來思考企業的未來。但是，在目前這種激烈的全球化、市場化的背景下，相比起內部處理的細節問題，企業更重要的是要有明確的發展戰略。經驗管理的第二個問題在於因為要層層監督、層層管理，導致管理成本太高。從本質上講，現場管理的本質就是監督管理，企業家在一線的原因在於企業家不相信自己不在的情況下員工會好好乾活。而人的心理有一個特點，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。監督管理的客觀效果加劇了管理者與被管理者之間的互不信任。可見，經驗管理是人治，人治會經常導致人際之間的沖突和摩擦。
企業文化融合要正視文化差異、各美其美。兩個企業在重組過程中，要正視文化差異，不要簡單粗暴地把一種文化替代另一種文化。說到各美其美，企業都有自己輝煌的過去，成長的歷史，應正視兼並企業的文化傳統。文化傳統是幾代人傳承下來的，簡單地忽略這種企業認同，會產生這樣或那樣的矛盾。費孝通先生在說到兩種文化交流時提出：各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。這句話首先著眼於不用國家、民族之間的文化如何相處，其實企業與企業之間的文化融合也具有這種特點，每個企業的文化都有歷史，要看到不同資源的獨特價值。文化只有通過各美其美，美美與共，才能形成文化合金，打造出一個「合金」企業文化。合金意味著文化形態的新的形成，而不是簡單的原有文化的相加。 文化融合中的常見問題
文化融合中的常見問題，首先表現為集而不團，忽視文化跟進。雖然整體的協調到位了，但是文化的跟進卻沒有跟上，而企業最重要的是應該文化先行。第二，漠視員工歸屬感和文化認同。企業的老闆不要以一種強勢的行政命令方式來解決文化認同問題，因為企業文化是一種塑心工程，即塑造心靈的工程，和制度不一樣，制度是束身工程，即制度是約束規范人的身體行為，而文化是塑造心靈的，所以文化的提升是從身體到心靈的提升工程。束身容易塑心難。制度推行不難，難在老闆能不能從我做起，如果能做到，那麼制度不難做到。最難做到的是文化認同，因為文化認同要大家從內心擁戴企業的價值觀。企業文化啟動慢，不能操之過急。世界500強企業對文化的改造周期平均為6～8年的時間，而

⑵ 職場文化多元化的今天，如何減少文化沖突

今天給大家解答關於職場文化多元化的今天，如何減少文化沖突？地區間企業跨越不同的國家或地區，因此面臨文化沖突，包括合資企業和跨國公司。一般來說，合資企業大部分是本土企業和跨國公司的婚姻，跨國公司有合資和非合資之分。從文化矛盾來看，面臨問題的主體不同。合資企業由雙方共同面對，跨國企業為企業管理方。合資企業是不同國家民族社會制度文化融合的經濟實體。

但是這是最重要的溝通前提。語言上的障礙嚴重影響了雙方的正確交流，而且翻譯水平也不盡人意，引起了很多誤解。的很多信息傳遞不是通過明確的語言、文字、符號而是通過肢體語言、上下文的聯系、場景、比喻等進行溝通，因此難以妥善解決上述文化差異引起的矛盾和沖突，即使是上海大眾等成功的合資企業也是如此。從這一點可以看出，文化融合需要長期持續的和諧，而不是一天的功勞。培育和創造企業精神是合資企業文化建設的核心。

⑶ 企業文化沖突與管理

1：經理人價值
試圖創新的公司應該把精力放在它們做得最好的事情上，這樣可以保證自己的盈利能力。那麼此時經理人員考慮的重點就不在於什麼是你的核心競爭力，而在於是什麼東西帶來價值。

2：設定目標
設定更高的目標的確可以促進公司的成長，而且目標設定是在指導和激勵員工方面的作用也是眾所周知的。但我們要加倍注意的是，簡單的目標設定往往成為不道德行為滋長的溫床，尤其是附帶獎勵措施的目標設定。因而，我們在設定目標時，更要注意建立一種孕育誠實行為的道德環境。

3：失敗總結
所有領導都有失敗的時候，他們往往會歸咎於那些令人厭煩的原因，如戰略錯誤、不充分的營銷、競爭的威脅和技術失誤等。然而，所有的領導都犯過同樣的根本錯誤：不必要地將情況變得復雜化；過於注重某些細節而損毀了個人領導能力。

4：制定一個內聯網
快速發展的企業需要更多的人員進行密切的合作，而企業的增長必然會產生大量的信息，使合作變得越來越難。企業內聯網就是企業全盤信息管理戰略中的重要一環。要想員工主動使用內聯網的話，就必須有效地宣傳其價值，並讓內聯網融入到企業的日常生活之中來。

5：為經理人做什麼事
如果經理需要更多數據去作一個決定，你去為他收集更多的數據吧。如果他沒有很好地准備會議，你應主動對會議內容作一個簡報，對他有很大幫助，如果他無法實現工作上的某些目標，你應嘗試協助他。在幫助他的同時，也在幫自己的忙，當他晉升到更高職位時，也會因感謝你而拉你一把。

6：權衡利益
著重建立共同的利益而非改進關系可起到短期的效果。在另一方面，重視改進關系而不是建立共同的利益，能起到長期的效果。幸運的是，二者是聯系在一起的。建立共同利益體是改進關系的良策，反之依然。

7：適當分權
如果你必須提著兩只箱子趕路，最輕松的方式就是找一根扁擔。箱子的重量沒有絲毫減輕，但是扁擔讓你負重的方式發生了很大變化。企業領導者要學會巧妙應對壓力。

8：誠信效果
誠信是增加情感尊重的至關重要的組成部分，也是將你推崇的尊重落實到具體顧客身上，讓顧客感受到尊重的重要方式。它適用於小型公司、個人公司，也適用於擁有成千上萬名員工的大型跨國公司。

9：自我認識
任何管理層，都存在如下4類領導因素。方向性：決定企業發展方向和方式的特質和行動。人際關系：決定領導與跟從者之間管理方式的質量。個人：對自我的認識和管理。實施：實際執行企業的任務。精乾的領導通過個人專業技能和運作技能來贏得影響力。請注意，隨著你管理職位的升遷，每類領導技能的重要性會產生微妙變化。

10：稱贊方式
只針對傑出的工作表現或績效才施以稱贊，將令被稱贊者獲得成就感；不夾雜批評的稱贊較為可信，且較具激勵效果；純粹因為值得稱贊而施以的稱贊，最為被稱贊者所樂於接受，因為這種稱贊是不附帶條件的。

11：經理人的幾種錯誤
美國財星顧問集團的總裁史蒂文•布朗，在總結了自己的經驗和教訓的基礎上，提醒你要警惕幾種管理錯誤：1、拒絕承擔個人責任；2、只控制工作成果；3、每個人都採取同樣的管理方法；4、附和錯誤的一方；5、忘卻利潤的重要性；6、對業務問題太過專注，以至忘記工作的目標；7、未能培養人才。

12：簡化工作
簡化你的工作：如果你的日誌系統顯得笨拙，不妨考慮把它廢除掉。每周至少砍掉一個無關緊要的會議，代之以電子郵件和電話方式溝通。設定參加會議的界限。不要給自己規定不可能的工作期限，從而給自己套上負擔。每天安排一個小時，專門用於工作"補遺"和意料之外的事情。不為"太忙"所累。

13：壓力產生的副作用
作為一名領導者，你要明白壓力能影響任何人的工作狀態，不管他有多高的水平，多麼豐富的經驗。領導者控制壓力的第一步，就是估計一下你的公司目前的壓力水平。如果壓力水平過高，員工已經難以承受時，你就要採取必要的變革來緩解或消除部分不必要的壓力源。

14：建立信任
人不是管出來的，而是帶出來的。若要讓下屬跟從領導，就一定要取得他們的信任。你要相信你的下屬，幫助他們建立自尊，表現得更積極與樂觀，領導方式也更寬容。

15：交談目的是什麼
我們常犯的一個大錯誤，是在交談中思索我們正確與否的問題。如果我們是對的，就必須在交談中取得勝利。這里的問題是，每次艱難交談所討論的問題總是沒有一個簡單的對錯答案。

16：企業改革
企業最關鍵的競爭優勢來自於持續不斷的商業模式創新。為顧客鏈上的所有人增加價值，同時又保持原有價格不變，這無疑能讓企業獲得巨大的競爭優勢，擊敗任何對手。

17：企業自我檢討
最優秀的企業可以對客戶的意見做出即時的回應。他們可以不斷對客戶的反饋意見進行分析，把客戶意見與企業運作緊密聯系起來，尋找自身的不足；他們針對客戶的意見積極行動；他們密切監督企業對客戶反饋意見的反應與行動，保證回應的質量和速度。
18：企業合理目標
成功的時候，必須清楚自己的目標有多大。企業也許會被一些力所不及的外力所制約。但是只要外部因素不能完全控制企業的發展規模，你就必須確定自己的發展目標，問問自己多大就算太大了。

19：與同行拉開距離
品牌*什麼拉開和競爭對手的距離？第一種*廣告宣傳，這是大多數中國企業的選擇。這種方式拉開的距離是不遠的，只要對手花同樣的錢、很短時間內就可以追上來。第二種是建立一個完整的、優秀的銷售渠道，對手要復制可能需要兩到三年的時間。第三種是深入把握市場，對市場、用戶、競爭、技術都有深層次的理解，通過這些戰略設計拉開的距離很可能是三到五年。最後一種，如果你依*產品創新來差異化，對手超越你可能需要十年八年，當然不同的行業，周期是不一樣的。

20：不犯第3次錯誤
在這個追求卓越的時代，員工的丁點兒錯誤都可能造成客戶的不滿，甚至不再與你做生意。面對這樣的局面，對員工大喊大叫是無濟於事的。正確的方法應該是列出哪些是正確的行為，然後加以激勵，這樣員工就逐漸明白他們該怎麼做。接下來，制定一些階段目標，讓員工告訴你他們怎麼提高自己的，你要積極地回應，對他們每一次的進步表示贊賞。

21：與同行溝通注意什麼
當相互競爭的CEO成為朋友之後，比單打獨斗的CEO擁有明顯的優勢。當這些CEO成為朋友之後，即使是在隨意的交談中，他們也是三句話不離本行。他們會暢談對業內狀況的看法，共享信息。這樣的交流能幫助雙方排除諸多生意場上的不確定性。由於競爭關系，雙方在運營企業時所用的信息是相似的，因此也可能做出相似的決策。這種不約而同的一致動作能降低運營風險。

22：業績評估的效果
在一套公認的績效標準的基礎上進行員工績效的評估，可以建立以績效為驅動的企業文化，讓公司領導人對運營狀況有更清晰的了解，並幫助經理人員搶在問題影響到公司戰略執行之前把它們解決掉。通過定期與每一個員工溝通績效評估結果，標准化的績效評估流程還可以提高員工隊伍的生產力。

23：績效管理的方法
企業在實施績效管理辦法時，常常遺漏的一個環節是：薪酬激勵機制不能成功地促成一些重要實踐被全組織的員工所接受。當員工看到自己的行為對薪酬存在直接影響時，他們就會努力改進不佳的行為。只有當這種與金錢掛鉤的關系形成時，績效管理系統才能真正發揮潛力。

24：經理人思想之一
大衛•奧格威曾說過，「著名的醫院會做兩件事：一、為照顧病人；二、為教導資淺醫生。在廣告的領域里，奧美就好比一所教學醫院。」要成為一個優秀的企業，也需要做好兩件事：為照顧客戶；為教導年輕員工。

25：經理人思想之二
領導知識性組織有三個要素：榜樣式領導，教練式領導和啦啦隊長式領導。領導知識性企業，首先要做大家業務上的榜樣；其次要做教練，光做給大家看還不行，還要教導大家；最後，還要做啦啦隊長，為員工喝彩。

26：經理人思想之三
在越來越激勵的市場競爭中，速度意味著市場份額、利潤，意味著企業在新進市場的影響力和話語權。誰最先發現顧客需求，並能以比競爭對手更快的速度提供給顧客，誰就具備了競爭優勢。

27：提高速度
對於許多企業來說，清除經營中的非增值環節是一個提高速度的有效方法。盡可能清除無效時間的損耗，確保運營過程的連續性，並最大限度地增加增值環節所佔的時間，這是速度競爭的一個關鍵。

28：企業自我檢討之二
管理專家彼得斯提出，要建立「速度為本」的企業文化，就應該鼓勵「迅速總結失敗」。他認為，必須「從每一次失敗中吸取教訓，並迅速採取新的改正措施。」很多成長型公司都在努力地使自己的戰略適應不斷變化的市場環境，但卻沒有改變組織的文化。這樣一來，適應市場變化也就無從談起。完全依賴收購來實現增長的公司其實所冒的風險並不小，要麼可能收購了錯誤的對象，要麼可能為收購新目標而支付了太高的價錢。

29：員工思想之一
人們當然希望獲得比較高的報酬，所以必須保證你提供的薪酬和福利在業內具有競爭力。但是歸根到底，員工的去留並不僅僅因為錢。促使他們留下的原因還包括：企業文化、事業前景，以及身邊的同事。

30：怎麼讓員工滿意
領導者要樹立鮮明的目標與價值觀，不能泛泛而談，必須把它當成公司的生存之道。公司要對參與並遵守這些願景與價值觀的員工給予獎勵。否則人們很難知道哪些東西是他們需要恪守的。一個企業的優秀程度，要看它的對話質量——從會上的講話，到非正式的交流，而許多決定，甚至大部分決定，都是通過這種形式醞釀、成型的。富有成效的對話必須經過以身作則和積極參與來培養，通過獎勵實話實說、懲罰假話連篇的方法來鞏固。

31：經理人思想之五
有兩項領導素質已經成為當今不可缺少的條件，第一是商業頭腦，即人們常說的精明；第二是對知識的渴求，即對任何事都拒絕自以為是，並永遠保持對新鮮事物、不同事物的好奇。不惜一切代價的增長，或者只為增長而增長，是導致災難性後果的「良方」。優秀的增長是可持續的，是有豐厚利潤的，同時，資金的運用是高效能的。

32：增長什麼
可持續的增長，持久的增長，需要對增長的要素緊密地關注，這些要素為：產品的成本結構、產品的質量、產品的開發周期、生產率、資金利用率、資金的投入、價值鏈的創新、顧客滿意度，以及其他所有保證良好運營的影響因素。對於個人來說，增長意味著承擔風險，因為增長需要參與其中的個人為接受新思想樹立勇氣。但根據對消費者需求的緊密把握而制定的可持續增長戰略，以及戰略實施，並不比重新擺放傢具的風險更大，尤其當競爭對手的增長造成對你不利局面，並讓你付出代價的時候。

33：我們的敵人
任何行業中任何規模的公司，無論所處的行業有多麼「成熟」，都能增長，只要公司的領導者學會讓自己的視野超越對行業和市場的傳統定義。如可口可樂的市場份額是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場所佔有的份額，因而，可口可樂的敵人不是百事可樂，而是咖啡，是牛奶，是茶，他們的敵人是水。

34：需要創新
坦白地說，沒有任何「招數」可以保障今天我們論述的光彩照人的企業典範明天還能繼續成長，就像沒有任何市場是永恆的，沒有任何戰略能保證自己不會過時或者不會失效一樣。任何公司的遺傳密碼都應該是鼓勵對現狀不斷拷問的行為，都應該對現狀持續發起挑戰。

35：企業關注
優秀的企業在戰略上必須清楚專注，實現這一點需要從以下幾個方面著手努力：戰略要建立在清晰的顧客價值主張上；由外而內制定戰略，尊重顧客、合作夥伴及投資人的意見和行為；保持警覺，隨市場變化來調整戰略；與組織內部、顧客和其他外部相關人士清楚地溝通戰略；持續擴大核心業務，當心不熟悉的領域。

36:經理人思想之六
優秀的企業在執行上必須毫無瑕疵，實現這一點需要從以下幾個方面著手努力：持續提供顧客期望的產品和服務；授權第一線員工回應顧客的需求；不斷努力提高生產力，消除所有形式的冗餘和浪費。

37：精簡人員
優秀的企業組織結構要保持扁平迅速，實現這一點需要從以下幾個方面著手努力：去除多餘的組織層級及官僚結構和行為，簡化、簡化、再簡化；促進全公司的合作和信息交流；讓最好的人才上前線，讓最優秀的第一線員工適得其所。

38：留住人才
企業要想做到留住優秀人才，培養更多人才，就要努力做到：盡量選拔內部人才擔任中高層職位；設計並持續推動一流的教育培訓計劃；為最優秀的員工規劃有吸引力、具有挑戰性的工作；高層主管親自出馬爭取人才。

39：經理人思想之七
企業要想讓領導人專心經營公司，就要努力做到：鼓勵管理層加強與各層級員工的關系；鼓勵管理層強化及早發現機會和問題的能力；指派個人財務利益與公司成敗息息相關者為董事；公司領導團隊的報酬與績效密切相關。

⑷ 如何利用企業文化進行團隊管理

對於公司的管理，就是我們常說的企業管理或者叫團隊管理，從管理學的角度，企業要有一定的企業文化，才能長遠生存和發展。那麼如何能從企業文化去做好企業和團隊管理呢?YJBYS小編為大家講解!

文化是企業的一部分，它對於企業的發展有著重要的意義。企業文化關繫到企業員工對公司業務、產品以及同事相處之間的理解、定位。創建強大的企業文化，可以引導、激勵團隊的成員團結協作，為共同的目標而努力。

在我的公司發展中，企業文化發揮了很大的作用。企業文化的價值不僅體現在打造產品和業務發展方面——尤其尤其體現在我們的團隊建設上。公司團隊迅速擴大的那幾個月內，團隊成員從12人增長到30人，不論是在招聘新員工、培訓上崗的過程中還是在與經驗豐富的員工的日常交流中，企業文化都主導著公司整個氛圍，即使是很小的變化都會對員工的態度以及工作造成巨大的影響。根據自己的見解，淺談幾點關於如何打造企業文化：

1、對於新人，要從第一天開始進行企業文化熏陶

要打造企業文化，首先需要從招聘人員上著手。在BenchPrep，我們把文化契合度看作招聘過程中很重要的考察因素。我們邀請那些有潛力的候選人一起共進午餐，這樣他們可以在社交場合中與我們的團隊進行交流，並認同我們公司的文化。是否有著很高的文化契合度是招聘新人時需要考慮的一個最重要的因素。要知道員工的技能是可以慢慢培訓提高的，但是員工本身的價值觀等這些問題卻是很難通過培訓達成一致的。

要讓別人從一開始就理解公司的願景和產品是比較難的。因此，我們會要求我們的新人先使用我們的產品，這樣他們可以很快的理解我們的理念。我們會給每一位加入我們公司的新人股票期權，即便他們可能不理解為什麼這樣做。那些在公司早期發展中加入的員工已經理解這樣的做法對員工有著很大的激勵作用，不僅僅會讓員工本身提升，也同時促進了公司的發展。我們每天都要交流我們的目標以及願景而不僅僅是使命宣言——這基本上就是新員工的每天的工作。

2、即使是很小的企業文化變動也會給公司帶來很大的不同

很多經驗都告訴我們，一些微小的因素都會為公司文化的建設帶來很大的影響。每天，我們的團隊都要在一起共進午餐，而當我們共進午餐時，不會聊與工作相關的問題。因此，午餐時光就成為促進團隊融洽的重要橋梁。這樣的午餐時光可以讓團隊里的新人快速融入集體里，彼此愉悅的交流，可以提振士氣，打造一個有凝聚力的團隊氛圍。就是這樣一個簡單的分享時間，就可以讓團隊員工明白，我們之間不分什麼資歷、職位等等。

除了鼓勵員工彼此建立友情外，我們也會促進日常工作的透明度。我們定期每兩周開例會，團隊員工都坐在一起，和大家分享自己這兩周來自己的工作。這會幫助團隊員工了解他們為公司的發展做出的貢獻。我們把這一理念拓展到辦公環境上。我們的辦公室是開放式的，沒有牆、玻璃，因此每個人都可以看到其他人正埋首案頭工作。一個更開放、易於交流的辦公室——可以促進員工彼此的交流、協作。

3、打造積極的企業文化的5個方法

即便是將精力放在打造一個分享、交流、高效的工作環境上，也時常會有其他問題出現。因此，作為企業的領導人需要在問題擴大前先發現問題，而當員工取得成績時認可員工的個人價值也是非常重要的。這里我列出了幾個可以讓員工保持高效、樂觀的方法。

(1). 要清楚團隊活動的定位。團隊建設活動不能抑制員工的工作積極性，也不能挫傷團隊士氣。它們應該是給予團隊成員分享彼此有趣經歷、讓每個員工都融入到集體的一個機會，而不應該演變為一種帶有官僚氣息的負擔。

(2).交流。與團隊的成員進行更多的交流，同時做一個很好的聆聽者。團隊員工之間的交流以及溝通也是非常重要的。為此，你應該為他們提供一個工作交流的空間。

(3.) 要留心公司員工之間的沖突。如果你感覺有些問題，在它還沒有壯大前先解決掉。即使是一個潛在的矛盾都會影響到員工的士氣和工作效率。如果我與團隊某個員工有矛盾，我將會與他/她坐下來好好溝通，看看問題出在什麼地方，傾聽他們的需求，然後尋求一個兩全其美的辦法。

(4) 歡迎有建設性的批評意見。我的聯合創始人與我經常會就一些問題發生激烈的爭論，但是他們都是為了讓公司更好的發展。當員工理解了這樣的企業文化後，他們就會把公司、工作放在第一位，他們會願意就存在的問題挑戰老闆，同時並提出新的解決辦法。企業就是要打造這樣的企業文化，領導也不要為這些批評而心存介懷。這樣，你會發現，你公司的每個員工都會為了同一個目標而一起努力。

(5). 要肯定員工取得的即便是很小的成就。作為一個領導，要對員工做到獎罰分明。當公司業務停滯不前時，我會第一個站出來指出問題，會給他們敲警鍾。但是，當公司的業務有了提升，我也會立即表揚員工所取得的成績，哪怕是很小很小的成果。要知道員工都是需要被認可的，當他們感到被欣賞時，就會感受到他們在團隊中的價值，這樣他們會以更大的激情投入到工作中。

企業文化對一個企業的成功與否可謂是意義重大。因此，不要把企業文化建設等同於課外活動，它是企業的重要組成部分，需要你認真的對待。一個強大的公司文化不僅僅是讓我們的生活和工作變得更好——同時也會幫助我們聘請更聰明、更積極的員工。這是我們的寶貴經驗。不僅在打造產品、服務中獲得驗證，如今，連投資人都賞識我們的企業文化。這樣的企業文化讓我們的公司從根本上發生了巨大變化，我想你的公司也一定可以做到的。

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⑸ 在組織中如何進行有效的沖突管理

轉載以下資料供參考
沖突是指人們由於某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。 沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理。
沖突管理的方法
1、緩解沖突的方法
(1)審慎地選擇要處理的沖突問題。 (2)評估沖突當事人。 (3)分析沖突原因和根源。 分為三類： 一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發沖突。人們往往傾向於認為沖突大多數是由於缺乏溝通造成的。 角色要求、決策目標、績效標准和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。 人格差異。其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。 (4)採取切實有效的策略解決沖突的策略： ①迴避、冷處理。 ②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。 ③遷就、忍讓。 ④折中、妥協。 ⑤合作、協同。
2、提升沖突的方法
沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發一定水平的沖突。管理者激發沖突可以採用的策略主要有： (1)改變組織文化。 (2)運用溝通。 (3)引進外人或重用吹毛求疵者。 (4)重新構建組織。
沖突管理的技巧
無論什麼地方出現改革的需要，沖突都在所難免，因為總是有人願意創新，有人想維持現狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關鍵是不出現輸方，長遠的解決辦法是建立共同遵守的游戲規則。 識別沖突，調解爭執，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正常現象，長期沒有沖突的關系根本不存在。凡是人們共同活動的領域，總會產生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數沖突無需多費口舌便會自然平息下去，要麼是這一方讓了步，要麼是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協。但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰爭，其結局要麼一勝一負，要麼兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經濟觀念出發，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發生都是第一位的目標。所以，及時識別沖突狀況，使改革順利進行，而且將損失控制到最小，這才是當今管理人員事業有成最需要的能力之一。重新建立信任是調解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，決非突發事件，更非偶然事件，而是某一發展過程的結果。沖突都是受到「誤導」所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突「不受誤導」，即一定要理解發生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對於誤入的歧途雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復發的危險。通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規則。 ●建立直接的交流總的來說，沖突必須由直接與沖突有關的雙方親自去解決。然而，在發生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時，恢復直接對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點。 ●監督對話沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通。沒有外力的幫助，他們在原有的片面觀察問題的基礎上極可能在很短的時間內再度彼此誤解，重新爭吵。所以在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的第三方密切監視沖突雙方的雙向行為。 ●袒露感情若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺，則沒有希望解決沖突。只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。 ●正視過去僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明白，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點，對方才能明白自己在沖突中所佔的分量，不論是有意的還是無意的，並且學會去承認這個事實。反過來，這也成為他不再將對方視為沖突中的唯一「責任者」的基本前提。 ●取得雙方可承受的解決辦法障礙清除以後，即應共同制定一個長遠的解決辦法，關鍵是不允許出現「輸方」。雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去協商解決辦法，照顧雙方的利益。但是解決辦法是一回事，通過夥伴式的協商去達成協議又是一回事。習慣於合作才是化解沖突的關鍵步驟，解決沖突的質量一定要由實施來檢驗。坦率地交談往往讓雙方如釋重負，卻容易導致盲目樂觀，以為現在一切正常。日常工作中總會出現差錯，即便在雙方都抱有良好願望的情形下仍然會出現故障，於是雙方又開始挖空心思地去考察對方是否在認真對待坦率的合作。只有嚴格地遵守制定好的游戲規則才有助於克服新的危機，不至於重新陷入爭吵之中。新的協作系統需要呵護，不過隨著時間的推移，雙方將逐漸學會與對方打交道，相互關系會正常起來，誰也不會再想著過去的沖突。直到這時，沖突才算真正地消除了。

⑹ 如何正確認識與評價我國現實企業文化中存在的沖突與矛盾現象

企業文化在傳入我國的幾十年間,發揮著他的作用。對於企業文化來說，他與企業管理有一定的聯系，是企業管理層次全面、綜合或核心的體現，另外他也是企業管理的一種高境界，但是只有在企業發展到較高的層次階段時才會有所體現。從某種意義上講，企業文化是企業整體效能和素質的綜合體現，而不是企業管理的一種手段。談企業文化不能脫離企業的經營管理，經營管理與企業文化是因果關系，而非並列關系。即企業經營管理得好，會產生好的企業文化，企業經營管理有磨擦，就會產生不好的企業文化。經營管理的特色，決定了企業文化的特色。甚至可以說企業文化的風格就是企業經營管理的風格。
消除企業文化當中的磨擦，使企業文化再上一個新的台階。
企業文化中國興起很長時間了，依然面臨著的很多嚴峻的問題，而不解決這些問題，企業文化就只能是一種「控制的手段」。在我們建設企業文化的時候，我們也應該清楚當前企業文化所面臨的眾多難題，而努力建設真正科學的企業文化。
而在現實的管理當中,我們會見到一些相當有普遍性和典型性的觀點與價值邏輯：
一、一方面人們普遍認為自己是為別人打工的，而另一方面企業卻在教育人們去做企業的主人。這么說的話，那僕人究竟是誰呢？難道就是幾個領導？
二、我們多數人的生活水平和收入水平都在不斷地提高，但與此同時，幾乎所有人都認為這個社會不公平，那麼公平的標准到底是什麼？真正合理的分配又是什麼？
三、對我們大多數人來說，工作只是謀生的手段，其間又充滿了許多的艱辛和無奈。工作是幾乎所有人生命的重要組成部分。那麼，工作可以成為大多數人的事業和人生嗎？工作不快樂，人生幾乎就沒有光彩。「快樂」是誕生奇跡的秘訣，又是人們幸福生活重要的東西。可工作能夠給人們帶來快樂嗎？
四、「管與被管」似乎是不可改變的了，可在現實中，又有幾人喜歡被管呢？難道這種組織模式就不可能改變嗎？
五、勞動者才是勞動資本的主體，但在現實社會中勞動者卻不是自有資本的主人，在這樣的勞資關系的下，企業文化能夠解決人們的工作動力問題嗎？怎樣才能調動起人們的積極性？
六、激勵的本質是人們的自我的行為驅動力，而在現實社會當中的激勵，基本上都是物質刺激。我們能夠改變現實激勵中所謂的「刺激=激勵」的典型行為主義模式嗎呢？管理能夠讓人們實現自我驅動嗎？我們該怎樣才能真正做到有效的激勵？
七、現實社會當中的管理基本上就是控制（即少數人控制多數人），而在當代社會在人們日益追求自主的前提下，這樣的控制模式還能夠成功嗎？管理能夠變成一種服務嗎？管理者願意創造「英雄」的事業嗎？勞動者什麼時候能夠真正實現自主呢？
八、現實社會中，我們看到不少人自私自利，自私不好，而自利是人的本性，自利性就是邪惡嗎？在尊重人們自身利益的前提下，我們什麼時候能設計出一種幫助人們實現利益最大化和持久性的動力機制呢？
九、現實社會中的人，或是因為自己與別人期望的不同、或是因為組織的安排不合自己的意，或是因為什麼對什麼不滿意，常常會抱怨、發牢騷，以至互相傷害。我們能夠創造出一種和諧共進的團隊嗎？
企業文化包括三種形態的文化：實體形態的文化、關系形態的文化和理念形態的文化。企業文化的內涵要著眼於這三個方面，其中關系形態的文化最為復雜，所以特別要注意這個層次。思想工作不是萬能的，不能搞成形式主義，否則會把企業文化變得面目可憎。而企業形象則是企業文化內涵的恰當的表達。
從哲學的角度來講，文化實際上是矛盾的一個概括,是人從特定角度對它的一種處理。孔子的儒家文化忠孝、仁愛、信義、和平，就是總結出了在社會中存在的各種矛盾現象,然後給出他的解決辦法。而今天我們在研究企業文化的同時，也要注意在企業當中遇到的各種矛盾。
第一，微觀與宏觀的矛盾。也就是要處理好企業和社會之間的關系。任何一個企業都是微觀和宏觀的統一。企業本身是一個微觀的主體，但它的活動是社會的，最簡單的說，東西要出售就成了社會問題，你的資金來源要受到社會、政策、經濟形勢的影響。孤立地用微觀的角度是研究不了的。國有企業現在的處境要比80年代的困難還要多，那是不是就意味著現在的國有企業要比80年代的企業落後的多呢？如果結論是這樣的話，那就大錯特錯了。為什麼有進步還困難呢？就是宏觀造成的，是市場的變化、競爭環境的變化，所以企業文化不能關上門研究，要把宏觀微觀聯系起來。企業通過市場和社會聯系起來，所以這個矛盾實際表現在三個環節：企業、市場和社會。許多企業文化的理念層面都是首先抓住這個問題，長虹的「以產業報國為己任」，海爾的（對消費者、對社會）「真誠到永遠」，TCL的「為消費者創造價值」，康佳的「佳品紛呈，康樂人生」都著眼於此。企業只有在為消費者、為社會服務的過程當中和能讓自己得到長遠的發展，企業也在正確處理社會、企業、個人三者中得到發展。匯源果汁集團的《創一流環境，奔雙贏目標》中提出要「把個人、企業、社會三者利益結合起來，形成獨特的經營理念」，就是很好的見解。而在這三者統一裡面，重點還是企業的發展，因為在現代社會中企業是財富的源泉，這個源泉沒有水了，企業困難，國家就會困難了。所以正確處理三者關系，三者利益一致，也不是導致無私奉獻，也不是導致不重視企業的利益，而基礎仍是企業的發展，國家的發展依託於企業的發展。所以對於一個企業來說，在建設自己的企業文化內容的時候，要處理好與國家及社會的關系。
第二，個人和團隊的矛盾。即是要處理好員工和企業的關系。這是許多企業文化首先要關注的問題。但企業的員工有三種：即所有者、經營者和勞動者。真正完整的企業必須三者具備。既然有這三種人，實際還要分別研究這三種人和企業的關系，再研究三種人之間的關系。每一種人都從自己的角度來理解和對待團隊和團隊精神。如果這三者關系處理不正確，企業就不可能形成一個完整的體系，團隊精神就更不可能會有。或者只是成為經營者調動勞動者積極性的口號，卻不會見效。集團的成果表現就是企業的法人治理結構，而其中的要點應該是：各就各位，各行其道，彼此協調，各得其所。這是企業的體制問題，也是企業文化中的基礎部分。為解決這個矛盾，不同企業也採取了一些獨特的辦法，

⑺ 如何解決企業的文化沖突

參考一些
企業並購中文化沖突原因及整合解決方案
http://www.sina.com.cn 2006年09月08日 15:18 新浪財經
要討論如何在企業並購後進行文化整合，則必須先了解並購後企業文化整合可能會出現哪些問題，產生這些問題的原因是什麼，才能有的放矢地根據這些原因提出解決方案。

第一部分：企業文化沖突的體現

一、經營理念的沖突

不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼於長遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求「雙贏」或「多贏」。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展；生產經營過程中，熱衷於一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業並購後，可能在經營理念上並不統一，從而產生沖突。

二、決策管理方面的沖突

由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣於集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。

三、價值觀方面的沖突

共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為准則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業並購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出於本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為准則。

四、勞動人事方面的沖突

基於經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關那套衡量標准，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才幹。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業重組後的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

第二部分：產生沖突的原因分析

在並購後的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。

一、並購前缺乏文化整合規劃和周密計劃

根據科爾尼公司對全球115個並購案例的跟蹤分析和調研，在整個並購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合並後的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業文化部分的並購整合計劃在目前中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的關注。

北大縱橫管理咨詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業並購對企業文化整合重視不夠的現象。

A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產製造，被收購以前在所處行業中處於領先地位，是該行業首家上市公司，於上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內所經營的酒店業績獨樹一幟，遙遙領先於其他競爭對手。出於增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。

A、B公司所處的地區文化和行業特點相差甚大，然而在並購之前B公司根據其以往在同行業內的收購經驗，僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析，並沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在並購後一直到現在因為種種文化、理念上的沖突使得當時的行業龍頭企業人員流失嚴重，目前正處於被競爭對手遠遠拋在身後的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產。

二、.缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責

在一個規范的並購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、並購結束後目標企業的新任經理和並購工作組的成員。其中並購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協議達成後，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次並購業務而組建的並購工作組。因此，被並購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關心新企業的利潤率、市場佔有率和顧客滿意率等。二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解並購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與並購公司進行溝通的橋梁，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作並不現實。因此，在實踐中對於上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，並賦予一定的許可權以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多並購企業都沒有為整合而設立的專職崗位。

三、信息溝通做得不好，整合方式簡單粗暴，達不到協同效應

在整個文化整合過程中，被並購企業的員工迫切想知道並購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作並沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動盪和不安。一方面，並購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，並購方的經理們也不情願與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答後者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購並方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關於並購的任何信息，他們不知道並購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

另外很多企業在實施完收購後，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由於採取的整合方式過於簡單、粗暴，把相應的管理模式、運作制度簡單、強制從收購方復制到被收購企業，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓來引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強烈反感，也容易導致並購的失敗。

第三部分：如何進行並購後的文化整合

針對上述發生文化沖突的種種主要原因可以有效地採取適當方法對文化進行整合。

一、選擇科學的整合模式和程序，並盡早制定周密的整合計劃

文化整合具有很強的實務性，需要考慮並購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。

在為並購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業日後的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，並購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化並與自己企業的相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據並購目標確定文化整合模式。

二、引入專職的整合人員

如前所述，由於並購企業與被並購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購並後的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被並購企業的員工進行培訓，並使母體企業的員工能容納被收購企業等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。

由於並購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什麼，關注哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善於傾聽，知道何時介入，使事態朝著正確的方向前進。對母體企業的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什麼樣的許可權，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥於自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對於跨國並購企業的整合，還需具有扎實的外語功底。

三、加強溝通

幾乎所有的並購後整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自於文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助於穩定業務和減少「安全島」效應的突發。當員工對並購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種「安全島」效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像並購並沒有發生一樣。此後動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助於在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。

在整個整合的過程中，溝通都占據著相當重要的位置，可以說，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由於溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，並購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個並購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合並所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富並購歷史的企業，他們在並購後馬上向被並購企業的員工發放一份文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應用。

第四部分：文化整合的類型

文化整合並不是一定要消滅被並購企業的文化，相反，如果被並購企業的文化屬於強勢，還應該加以強化，以保證被並購企業的正常高效運行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業文化一樣。在文化整合的具體操作，應注意以下三個方面：一是重視雙方企業文化，二是加強溝通，三是促進相互適應。

企業重組中的文化整合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據並購雙方企業文化的變化程度及並購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。

1、在文化強勢企業重組文化弱勢企業的時候，往往採用替代式的文化整合模式。強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。被並購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受並購方的企業文化，使並購方獲得完全的企業控制權。鑒於文化是通過長期習慣根植於心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用於並購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被並購企業員工的一致認可，同時被並購企業原有文化又很弱的情況。

2、在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的並購雙方之間的文化整合一般較適合採用融合式的文化整合模式。這種文化整合模式適用於並購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，願意調整原有文化中的一些弊端的情況。在整合過程中並購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優秀的新型企業文化。

3、在並購雙方中如果被收購方的企業文化較強，更為優質，較適合採用促進式的文化整合模式。收購方的優質文化在強度上相對較弱，被收購企業的劣質文化在強度上相對較強，收購企業既要增加本企業優質文化的強度，又要改造被收購企業的劣質文化，使收購雙方都形成一種新型的優勢強文化，更適應雙方合作和促進企業發展。這類兼並往往會受到很大的阻力，而企業經營者在其中發揮了重要作用。

4、另外，在各種企業並購類型中，還存在雙方特點差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或對立的情況，因此在這種情況下應採用隔離式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利於並購雙方的發展。這種文化整合主要適用於某些跨國公司間或者完全不相關行業之間的企業並購重組。

企業原有文化對於文化整合模式選擇的影響主要表現在並購方對多元文化的容忍度。根據企業對於文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的並購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被並購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不願意被並購企業擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供並購企業選擇：

1、當並購發生在相關產業(如橫向兼並戰略)且並購方是多元化企業時，可以選擇融合式文化整合模式。此時，被並購方將被允許保留部分企業文化，同時雙方努力尋求多方面的協同效應。

2、如果進行橫向兼並的並購方是單一文化企業，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼並企業灌輸自己的文化。

3、當並購發生在非相關產業時(如縱向一體化兼並戰略和多元化兼並戰略)，容忍多元文化的並購可以選擇促進式或隔離式文化整合模式。

(稿件來源：北大縱橫)

⑻ 通過中美企業文化對決策的影響比較,你認為合資企業如何解決不同文化的沖突

您所提出的問題，我通過與公司的其他咨詢師討論，暫時達成以下共識，希望對您有所幫助。
通過中美企業文化對決策的影響比較,你認為合資企業如何解決不同文化的沖突?
一、構建文化管理體系
合資企業文化差異在決策上的表現最終可以歸結於因為不同的文化背景而具有的固有的思維方式和價值判斷標准，最終產生的對於企業發展環境和方向上面判斷的差異，也就是說不能夠就企業經營和管理達成共識。
要解決這一問題，最直接的途徑就是通過系統的企業文化管理來統一中方和外方對企業發展的核心問題的認識。
比如GE，作為一個龐大的商業帝國，不論是在哪個國家發展，其最為核心的經營管理指導思想是不變的：
1. 第一或第二（No.1 or No.2）
2. 面對現實（Face Reality）
3. 視變革為機會（Change is Opportunity）
4. 人才工廠（People-Factory）
5. 把握命運（Control Your Own Destiny）
6. 管理簡單化（Managing less is managing better）
7. 機構扁平化（Delayering ）
8. 權力下放（Empower People）
9. 建立自信心（Self-Confidence）
10. 管理無邊界（Boundaryless)
GE以這些經營管理思想來指導組織運行的機制，包括各戰略、財務、人力資源等管理模塊的運行，並輔之以通用的管理工具，使得能夠規范地解決大部分的核心管理問題。
作為中外合資企業，我們完全可以參照GE的文化系統模式，提煉符合企業實際情況的經營管理價值觀念，並和各管理模塊相結合，從而促成各方在經營管理上達成共識。
必須指出的是，文化管理系統的構建是一個艱苦的過程，需要高層領導的全力支持和配合。如果企業只是想在短期內有效促進文化溝通和理解，也可以採取第二種方式。
二、強化文化交流
1、強化海外商務旅行和工作經歷
通過員工實踐經歷和旅行獲取應對其它文化的技能。這項策略的內容包括開展與多文化生意夥伴的日常接觸，在多文化團隊工作，商務旅行和駐外任職。
2、通過培訓增強跨文化工作能力
向員工提供跨文化內部培訓。這些培訓包括研討會、課程、語言培訓、書籍、網站、討論和模擬演練。人力資源部門通過外地旅行、錄像、特別課程和企業內部網提供文化培訓。
3、利用文化顧問培訓和指導員工
企業的另一項策略是聘用文化顧問，指導經理人跨越不熟悉的文化領域。有些企業運用「文化翻譯」，幫助來自不同文化的人們解決問題。文化翻譯有助於協調談判，並解釋出現的誤解。
4、企業遵循多樣化政策
惠普、福特和摩托羅拉等公司把跨文化培訓融入其多樣化政策。它們的策略是建立多樣化的員工隊伍，反映並理解公司所服務的多種顧客。公司可以通過對強力的多樣化企業政策，鼓勵跨文化了解和對文化差異的積極態度。如果企業文化明確地重視並獎勵多樣化，員工更可能對文化差異有開放的心態，更好地覺察到那些差異，並對此寬容。文化理解更多地來自心態，而非知識基礎或有關某國的一大堆事實。
5、增加雙方文化群體成員之間的接觸
為雙方員工創造社交機會，讓大家在非工作狀態，放鬆自如地與對方交往，比如吃飯、看電影、去酒吧等，在輕松愉快的場合，放鬆彼此的戒備心理，展示真實的個性特徵，可以有效地減少成見，導致彼此的文化滲透。

如果您願意就貴公司實際情況與我們交流，以便進行下一步的實戰。歡迎留言或致電。

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⑼ 公司管理者，如何做好「沖突管理」

其實職場矛盾是可以順利解決的。問題的關鍵是將沖突視為可解決的問題：首先，識別沖突的來源，冷靜面對，避免人身攻擊，充分發揮溝通協調的功能，然後採取適當的沖突解決技巧。讓每個人都成為贏家，沖突就會解決。有時，項目經理非常清楚——無論高級經理怎麼想，無論什麼——項目、預算、人員分配和談話中的適當和不適當的決定。但是有時候你的最高決策者不同意你的策略和目的，一個替代的解決方案會給你的項目帶來危險。

你在這個過程中處於什麼位置？錯誤的決定執行了嗎？還是你只是意識到它的到來？如果是後者，是時候問一些問題了，這些問題將使經理能夠做出決定，無論他們決定什麼。如果你開了一個論壇，比如生產線管理會議，你應該提問討論，提供不同的替代方法，包括高層提出的渠道和你的解決方案。然而，在這種時候，在決策中保持中立是很重要的。你應該抓住機會，幫助團隊專注於提案中的缺陷，而不是你的替代方法的優勢。指出你的選擇陳述中的關鍵，指出可能的推論，提出尖銳的問題，並保持開放。

⑽ 如何加強企業的跨文化管理

隨著新經濟時代的到來，幾乎所有的跨國企業在從事跨國、跨地區經營活動時都不約而同地遇到了同樣的問題——跨文化管理。跨文化管理就是對多元企業文化的管理，就是如何正確認識，對待不同的企業文化；如何使跨國企業內部不同形式的企業文化之間互相容納，和睦相處,協調合作，從而產生更大的正面增值效應。企業進行跨文化管理，其目的在於利用跨文化優勢，消除跨文化沖突，從而成功運營跨國公司。美國著名管理學家德魯克認為，國際企業的經營管理「基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題」。調查顯示，82%的跨國企業經營失敗就是因為企業跨文化管理的失敗而導致的。目前有1/3的著名跨國企業因為跨文化管理不利而面臨內部關系緊張的狀況。 要成功地經營跨國企業，實現預期的商業目標，跨國企業應實施以下跨文化管理策略：
1、識別文化差異,發展文化認同
按照美國人類學家愛德華•郝爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范是人的基本價值觀、判斷是非的標准，它能抵制來自外部企業改變它的強制力量，同時引起的摩擦不易改變。非正式規范是人們的生活習慣和風俗等，因此引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服。技術規范則可通過人們對技術知識的學習而獲得，很容易改變。
不同規范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的，其被改變的可能性與程度也不一樣。只有首先識別文化差異，才能有的放矢，採取針對性的措施，並尊重對方文化,發展文化認同。
2、 通過跨文化培訓,達成跨文化理解
要在其它文化里建立有效的組織，並不是一味適應本地文化和妥協，更不可能刻意去改變本地人的文化和行為。一個企業跨出國界經營，要實現商業目標必須融合三種文化，即自己國家的文化、目標市場國家的文化和企業文化。所以企業在跨國經營中，在東道國的文化環境里，要面臨兩者不同的適應策略：追隨文化策略(被改變)和創新文化策略(改變人)。跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。通過這種培訓可以做到：
（1）減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境並發揮正常作用；
（2）促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；
（3）維持組織內良好穩定的人際關系；
（4）保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；
（5）加強團隊協作精神與公司的凝聚力。
不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用於留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。
3、加強文化融合,發展與提高跨文化溝通能力
溝通是管理領導過程中很重要的環節，溝通能力是成功領導者的關鍵能力之一。當團隊中有不同文化的成員時，這種溝通過程就變得更加復雜，更加重要。良好的跨文化溝通有助於企業更好地理解文化差異，化解文化沖突。相反，因不知如何是好而害怕溝通，因為害怕溝通而缺乏溝通，這樣有可能在多元文化的組織成員之間出現溝通中斷、過度保守、員工之間的非理性反應和懷恨心理等諸多不良後果，並形成惡性循環、矛盾加深、對立與沖突加劇，最後因為一系列的誤解而導致企業投資行為的失敗。
4、建立共同的經營觀和公司文化
通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利於減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

綜上所述，跨文化管理對國際企業生存和發展有重要影響，對企業的生產力發揮著重要的作用。多元企業文化管理進行得成功，就會對企業產生1+1>2的增值效應，推動企業生產力的發展；否則會產生負面影響，阻礙生產力的發展。對國際企業的管理來講，不僅包含著對可見因素的管理，同時還包括著對企業文化差異這種不可見因素的管理。忽視了跨文化的管理，不是一種完善的管理，跨文化管理是跨國企業管理中不可忽視，不可缺少的一部分。