麥當勞文化如何發展

Ⅰ 麥當勞企業文化以什麼為先

以客為先。麥當勞企業文化是一種家庭式的快樂文化侍孝燃，強調其快樂文化的影響，該文化提倡以客為先，為顧客提慎昌供更有價值的食品，麥當勞創始人雷克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統一標准，並持老虛之以恆地貫徹落實。

Ⅱ 消費者行為麥當勞是如何實現亞文化的

消費者行為麥當態擾寬勞實現亞文化方法如下：
1、麥當勞統一的經營原則。麥當勞的著名的經營原則質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value）。
2、統一的品牌形象。麥當勞公司通過其產品、員工、兒李旅童游樂場、麥當勞店的帆亮實體設施、口碑、廣告展示著麥當勞的品牌形象。

Ⅲ 麥當勞發展史

1902年10月5日，麥當勞創辦人雷.克羅克在美國伊利諾伊州芝加哥誕生。

1903年，美國人熟識的漢堡包在密蘇里州聖路易斯安那采購展覽會上面世。

1940年，理查德.麥當勞與莫里斯.麥當勞兄弟在美國加利福尼亞州的聖貝納迪諾創建了 「Dick and Mac McDonald」 餐廳， 是今日麥當勞餐廳的原型。

1948年，餐廳引入「快速度服務系統」原則，簡稱「快餐廳」。

麥當勞於1990年進入中國內地市場。

目前，中國是麥當勞全球第三大市場、全球最大的特許經營市場，以及全球發展最沖沖快的市場。

2017年7月，麥當勞與中信股份、中信資本、凱雷達成戰略合作，共同運營和管理麥當勞在中國內地和香港的業務。

截至2017年6月，中國內地有超過2,500家餐廳，員工人數超過120,000名。

2016年，麥當勞中國為超過10億人次服務。

(3)麥當勞文化如何發展擴展閱讀：

麥當勞持續在中國進行業務創新，提供「隨時隨地隨心，我就喜歡」的體驗。

麥當勞中國相繼推出甜品站（1994年）、McCafé（2001年）、24小時營業餐廳（2005年）、得來速汽車餐廳（2005年）、麥樂送送餐服務（2007年）。

目前，麥當勞正在全面推進「未來2.0」餐廳體驗升級，整合無現金支付、自助點餐系統備橘、送餐到桌散滾殲等元素，為顧客提供數字化、個性化和人性化的產品與服務。

Ⅳ 麥當勞的經營理念

麥當勞是這樣處理與特許經營商的關系：\r\n\r\n第一。理念。在整個商業環境體系中，麥當勞商標持有者，管理團隊，特許經營商，員工組他們都是平等的。在理念上首先傳播這點。\r\n\r\n第二。實現。為了讓理念成為現實，麥當勞在每一個與特許經營商打交道的時候，坦誠相待每一個環節，保持其溝通渠道暢通且無貪腐友頌現象發生。在特許經營商與麥當勞之間形成透明且可信任的關系。這也是很多企業無法做到的，無法跨越彼此更信任的合作。\r\n\r\n第三。遠景。即使我們站在同一個平台上，未必能夠看到同樣的遠景，但作為麥當勞與特許供應商而言，我們必須要看到同樣的遠景——那就是與麥當勞合作前途光明，但責任重大。於是，特許經營商會把既得利益放在長遠期發展。\r\n\r\n第四。成長。每一間公司都不希望成為百年，千年好品牌，成為人們永久可信賴的公司。那麼它的新陳代謝非常重要，因此這個平台被賦予各種不同的文化，特許經營商認同這種文化，也要學習這種理念。——這個時候，培訓成為溝通與理解的渠道，當然，這樣我們更信任這家前途光明的公司。\r\n\r\n第五。監督。我們不知道未來怎麼樣，所以，現在的每一步都很謹慎，原因是要為全世界每天幾千萬人口提供安全，衛生，可信賴的食物與環境，為幾百萬員工在全球各地能夠長期穩定工作提供更好的平台，為投資麥當勞品牌的持股人創造價值。所以，會通過法律文本約束（不同的國家實行的不同策略，法律文本也不盡相同，尊重每一個國家的法律政策是非常認同的標准。），當然也會有顧客，還有第三方公平機構進行不間斷的訪問，調查。對於麥當勞還是特許經營商而言，都是很尊重的決定。\r\n\r\n以客為尊一切為你\r\n麥當勞公司可以說是世界上最成功的餐飲零售企業之一，它的成功不僅表現在商業動作和收益上，還表現在它體現在一種深層次的飲食文化。它不僅改變了成千萬人的飲食習慣，而且使全世界的食品行業發生了變革。現在，麥當勞公司已經在全世界100多個國家（地區）以特許經營方式開設了2萬多家連鎖店，而且還在以每小時發展一個店的速度擴張。顯然它已成為當今世界集飲食與零售為一體的「巨無霸」公司。\r\n\r\n顧客永遠是對的。\r\n即便是顧客錯了，錯誤也必須由自己來承擔，務求達到讓顧客感到「完全滿意」的境界\r\n麥當勞公司作為餐飲零售服務業的龍頭老大，對服務視如性命般重要。每個員工進入麥當勞公司之後，第一件事就是接受培訓，學習如何更好地為顧客服務，使顧客達到百分之百滿意，為此，麥當勞公司要求員工在服務時做好以下幾條：\r\n顧客排隊購買食品時，等待時間不超過2分鍾，要求員工必須快捷准確在工作。\r\n服務員必須按櫃台服務「6步曲」為顧客服務，當顧客點完所需要的食品後，服務員必須在1分鍾以內將食品送到顧客手中。\r\n顧客用餐時不得受到干擾，即使吃完以後也不能「趕走「顧客。\r\n\r\n麥當勞的TCL理念\r\n這是麥當勞公司對所有員工的要求，同時也是它對自己形象的具體要求包括：\r\nT：英文TENDER的第一個字母，即細心，仔細。\r\n麥當勞公司要求員工在服務時必須全身心投入，細心地為每一個顧客服務，不忽視任何一個細微環節。\r\n\r\nL：英文LOVING的第一個字母，即愛心。\r\n麥當勞公司不僅注重賺取利潤，同時還關注社會公益事業，為此經常出資贊助社會慈善事業，以此來盡一份自己的社會責任。\r\n\r\nC：英文CARE的第一個字母，即關心，關懷。\r\n對待特殊顧沒告掘客，如殘疾顧客，更會周到服務，使他們枯核像正常人那樣愉快地享受到在麥當勞的用餐的樂趣。\r\n\r\n「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。\r\n\r\n編者：微··綺·健·曦·宏·旭

Ⅳ 有關麥當勞的文化

1955年誕生的麥當勞連鎖快餐機構，至今已發展成為在世界范圍內擁有30000家分店的跨國公司。麥當勞是餐飲行業的世界第一品牌，年初，由國際著名品牌研究機構世界品牌實驗室推出的2003年世界最有影響力品牌100強中，麥當勞名列第二位。

麥當勞的成功緣於它的創始人創造了一種適應時代要求的商業模式，並通過制訂統一和規范化的標准，使其可以迅速的復制擴張。六、七十年代正值美國進入經濟高速發展的階段，人們生活工作節奏加快，用於吃飯的時間越來越短，特別是個人大量擁有汽車後，途中快速用餐的需求出現了，而在一些機場和高速公路路口設立的麥當勞快餐店滿足了人們的需要。麥當勞伴隨著美國經濟的騰飛而獲得巨大成功，無形中具有了某種政治文化意義，人們視其為代表了美國的國家形象，同時，能夠在麥當勞用餐被視為中產階級的生活方式特徵之一。在早期發展過程中，麥當勞逐漸形成了具有強烈美國CI理論特徵的以紅黃為基本色調、以M為品牌標志的CI體系。麥當勞的品牌內涵中包含了其產品品質、產品市場定位、品牌文化、產品標准化生產及品質保障機制、品牌形象推廣、特許經營的市場擴張模式等。麥當勞以其獨特的成功商業模式獲得了世界餐飲第一的地位，吸引了世界的強烈關注，成為人們津津樂道的話題，使得品牌得以快速傳播，很多人沒有見到麥當勞之前就在書本上、電影里熟悉麥當勞了，所以麥當勞進入新市場時不需要做廣告，往往就會顧客盈門。比如在中國，麥當勞登陸北京和上海時當日單店的造訪顧客都超過了萬人。相比之下肯德基就沒有那麼幸運了，就品牌影響力而言，它一直處在麥當勞光環的陰影下，彰顯了老大和老二間的不同際遇。

隨著工業時代的結束以及人們文化心理的變化，麥當勞的商業形象招致了眾多的非議。為了吸引顧客，麥當勞把兒童作為了主要的目標群體，並建立了滑稽幽默的麥當勞叔叔形象。正是這一錯誤定位使麥當勞從1998年開始業績連續下劃，幾年時間股票縮水70%。從2003年下半年開始，麥當勞已經開始把青少年作為自己的主要目標人群了。

作為世界級的品牌巨頭，麥當勞在品牌傳播方面的投資是不惜血本的，但是由於操作不當存在著大量的敗筆，其根本原因在於企業本身忽視消費者心理研究，把自以為有價值的信息硬性灌輸給消費者，罔顧消費者的心理反應。套用一位美國企業家曾經講過的一段經典名言「我知道自己的廣告費有一半被浪費掉，遺憾的是我始終不知道是哪一半」，麥當勞的廣告費一半或者更多是浪費在自鳴得意自我欣賞方面。

全球統一宣傳策略，忽視地域國度區別

作為世界范圍內具有廣泛影響的跨國公司，麥當勞想當然地採取了無差別的品牌宣傳策略，這固然可以獲得規模化的優勢，但是由於各國文化心理審美習俗差異往往導致效果差強人意。比如麥當勞的廣告片里擁有大量的滑稽鏡頭，這也許符合部分美國受眾的欣賞習慣，但是卻不一定適合理性務實的東方消費者；麥當勞聘請一些大牌體育明星作為品牌代言人，這些明星本人以及他從事的運動在美國也許有很多人追捧，但是在另外一些國度可能卻波瀾不起；麥當勞快餐店在歐美發達國家可能只是中低檔餐廳，其顧客是藍領等中低收入消費者，而在發展中國家卻是中高檔餐廳，出入者大多是收入較高學歷較高的白領階層，顯然他們的價值觀念和審美習慣不會是相同的。不同人種的口味是不同的，麥當勞食品以牛肉為主，而東方人對雞肉更感興趣，即使在麥當勞，雞肉的銷量是牛肉的七倍，這是經營者不願意麵對的尷尬事實。麥當勞有意無意中在品牌宣傳過程中渲染了美國本土的文化觀念和價值觀，在一些民族意識強烈的國度引發了人們的反感。頑固的全球統一化策略，是其在一些國家遭遇抵制並制約其在世界范圍內擴張的根本原因。

品牌定位不準，宣傳顧此失彼

麥當勞在相當長時間內把兒童作為自己的目標人群，為此他們塑造了麥當勞叔叔形象，並在餐廳里建立了兒童樂園，通過文藝作品和電子技術創造了大量卡通人物和游戲，經常派人在公園和幼兒園向兒童派發帶有M標識的小禮品，希望能夠吸引以兒童為中心的家庭消費者。盡管推廣活動做的十分精彩，效果卻令人大失所望，兒童所佔顧客比例低的出人意料。原因在於兒童沒有自我消費能力，他們在家庭消費決策方面的影響力也十分有限。這一策略的危害在麥當勞逐漸步入困境後才被管理層認識到，使他們決心把宣傳的重點目標轉向青少年。另外，麥當勞作為一家從事提供方便快餐的服務機構，為了開展多元化，經營與其品牌屬性差別甚遠的童裝，是其對自身定位和消費者定位把握失當最為明顯的表現。

廣告理念陳舊，廣告表現拙劣

麥當勞的廣告理念還停留在表現具有強烈美國特徵的VI（視覺CI）符號和近乎雷同的商業信息灌輸，表現方式則是西方的滑稽擴張情節+簡單的商品促銷信息。比如一則電視廣告里：一對夫婦帶著一個兒童坐在公元里，兒童吹起氣球，氣球變大後把他身體帶起，父親一把把他拉住。旁白：一切不足為奇，只因有麥當勞， 雙層吉士堡只賣六元。這類看似創意奇特的滑稽廣告如果偶爾出現還能夠博得受眾的好奇，可是類似的多了也就見怪不怪了。畢竟滑稽不等於幽默，搞笑不同於有趣。在著名的鞦韆寶寶廣告里：一個嬰兒坐在搖動鞦韆里，當鞦韆搖近窗戶時，嬰兒咧嘴笑了，當鞦韆遠離窗戶時嬰兒就哭了，這時鏡頭一轉，觀眾看到窗外有一個麥當勞的黃色M標志。看到這樣的廣告我們不禁要問，一個還不會吃飯更沒有吃過麥當勞的嬰兒會對麥當勞有所認識有所喜好嗎？顯然創意者為了追求嘩眾取寵的效果而忽視了廣告情節的內在邏輯，而看到M就笑看不到就哭的嬰兒已經被描繪成為一個只會條件反射的小動物。「多多選擇，多多快樂」是麥當勞廣告想傳遞的品牌承諾和體驗感受，但是僅僅通過一些滑稽的情節堆積是無法達到預期效果的。麥當勞廣告盡管個別來看無不創意獨特新穎，但是整體上缺乏深度。盡管能夠提高品牌知名度並達到強化提示的作用，但是無助於提升品牌形象和提高品牌的忠誠度和偏好度。需要強調的是以強化視覺識別系統為主的美國式CI理論已經證明不適合亞洲人，而以日本為代表的強調行為和理念識別的CI系統更容易成功。

忽視消費者感受，危機公關策略缺失

「顧客是上帝」、「讓顧客滿意」似乎是太平庸的口號，但是「提高客戶滿意度」卻確確實實是當今國際一流公司的最高企業經營宗旨。意外的是，而我們發現麥當勞是不太關心顧客是否滿意的。在著名的TOM財經網站有一個針對麥當勞滿意度的網上調查，結果讓人大吃一驚：

認為很不滿意的有6050票， 佔41.31%； 認為一般的 5563票， 佔37.98% ；認為還行的3034票 ，佔20.71%。堂堂的麥當勞居然只有20%多的顧客對其基本滿意，說明盡管其品牌知名度很高但美譽度和忠誠度卻很低。餐廳是顧客對品牌進行體驗和直接溝通的最基本和最重要的場所，如果顧客的消費體驗和其預期相差甚遠，不管你的品牌宣傳的多麼好對他們都不再發揮作用。近期關於顧客投訴麥當勞的事例很多，比如麥當勞「紅茶消毒水事件」、「毒油外泄事件」、「顧客流血事件」等被媒體廣為報道。令公眾關注的不僅是麥當勞這樣的國際知名企業居然會出現這樣的惡性事件，更令人不解的是麥當勞在應對顧客投訴時的傲慢無禮。從專業角度看，麥當勞在應對事件時採取的迴避推委表現了與其世界知名企業極不相稱的危機公關能力的短板，這對一個著名品牌來講是十分致命的。

麥當勞變臉，能否返老還童

面對連年的業績下滑，麥當勞也嘗試了很多辦法，但大多因效果不理想而不了了之。而重新定位目標人群，由兒童轉向青少年是麥當勞營銷戰略變革中最大的轉折。目標人群鎖定青少年無疑是正確的，因為之前就是青少年一直支撐著麥當勞的大半江山。2003年 9月，麥當勞在全球統一實行品牌更新。9月25日，麥當勞在中國全面更新品牌LOGO、口號、個性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等，中國560多家麥當勞分店的員工脫去傳統著裝全部換上黑或紅的運動T恤衫，戴上棒球帽，原來延續了近50年的「常常歡笑，嘗嘗麥當勞」全面更新為「我就喜歡」，時尚現代的價值觀取代了麥當勞以往「溫馨」的品牌理念。為了迎合目標人群具有崇拜明星、追求時尚潮流、略帶叛逆個性的心理特徵，麥當勞大打體育牌，不僅出資贊助奧運會，還請姚明、王力宏擔任自己的代言人。對於這種變革從整體戰略來講是非常正確的，但在實際執行中卻有不盡人意之處。

首先，麥當勞的標准色由金黃色和紅色變為金黃色和黑色是不是合理。青少年具有標新立異和叛逆的心理特點，把紅色變為黑色就是為了表現和迎合這一心理特徵。黑色可以表現另類、魔力，但是黑色並不是一種具有積極意義的色彩，黑色往往還代表破壞、罪惡。在文藝作品中我們不難發現很多魔鬼、陰謀者往往是以黑色為標志的。叛逆乃至破壞傾向是青少年成長過程中的部分心理特徵，以黑色作為標准色會起到強化青少年叛逆心理作用。從電視劇《流星花園》的禁播，我們不難得出迎合青少年性格中的某些缺點是不為社會所容許的，對於一個立足長期發展的國際化企業，麥當勞顯然更應該兼顧商業和社會道德關系。

其次，麥當勞作為一個提供快速食品的服務機構，其品牌屬性是有別於一般快速消費品和運動用品的。和體育綁在一起是不是最好的選擇、聘請體育明星是不是最合適的選擇都有待商榷。在麥當勞網站關於對顧客最有影響的人物的網上調查中，筆者得到了支持自己觀點的論據：有 43560人參與了投票，認為對自己最有影響的是：父母 ： 43.514%， 18955票 ； 電影明星/歌手： 6.421% ， 2797票； 運動員 ： 6.053%， 2637票 ； 教師： 26.003%， 11327票； 政治家： 6.046% 2634票 其它 11.960% 5210票 。可見大多數麥當勞的顧客 最容易受到父母和老師的影響，而不是明星或者運動員，這些名人也許吸引力很大，但是影響力就很低了。麥當勞的店員內襯黑色體恤外套白色籃球運動服的打扮，是各種品牌要素的簡單堆積，畢竟餐廳不是迪廳也不是路邊酒館，如果在麥當勞餐廳來一段迪士高，或者吃過兩個漢堡包後翻兩個跟頭，那是令人難以想像的。

Ⅵ 帶你了解麥當勞快餐文化

麥當勞的那個始終笑容可掬的紅鼻子叔叔深受消費者喜愛，一直以來素有「 快餐文化 」代表的麥當勞都是在很穩健的經營，就算是前幾年餐飲行業屢曝丑聞，麥當勞也完全不受影響。得到很多消費者對品牌形象的持續支持。跟我一起來了解下麥當勞的快餐文化。

麥當勞之所以能夠做到高歌猛進，一枝獨秀，最不可忽視的一點就是對飲食行業品牌基本准則的靈活捍衛和固執堅守。

一、把顧客當家人。
在麥當勞用餐，只要你願意觀察，就會體驗到一種「別人也有但他做得更好」的感覺，永遠會讓人覺得那兒干凈簡潔，舒適愉悅。哪怕你是路過麥當勞，門口那個形象俊朗舉止俏皮不擺架子的大叔也會十年如一日地向你善意微笑，熱情招呼：進來坐一會兒吧！就像賈君鵬的媽媽喊他回家吃晚飯一樣。

可以說，這是麥當勞把所有的顧客還原成了品牌大叔的「家人」，是毫不矯情的親情流露，無形中消除了麥當勞跟顧客的心理距離。在麥當勞，那兒的工作人員只要小聲微笑地服務顧客，呵護顧客，給顧客提供一個安靜享用相當於家的地方即可。

二、把服務當關愛。
很多時候，人們選擇消費場所往往容易受情感驅動，比較鍾意有人情味的地方。對絕大多數的年輕人而言，麥當勞就是這樣一個理想的去處。他們可以通過去那兒消費獲得一種精神上的關愛和慰藉。這種關愛和慰藉一般是附加在免費服務的環節中。比方說，你想在麥當勞舉行生日派對，你不妨提前通過郵件或者其他登記的方式告知麥當勞，麥當勞的工作人員會盡可能地為你提供滿意的建議和周到的服務，自動扮演忠誠免費的顧問角色。當然，一份讓你驚喜的禮物也會少不了的。同樣是消費，不同的地方會卻有不同的感受。在這個關愛通常被人忽視的年代，只要在麥當勞消費就能夠輕而易舉地得到它，實在是意外的收獲。

三、把品牌當文化。
迄今為止，在全球的任何一家麥當勞，它真正影響所及的不是品牌而是文化，是通過麥當勞品牌衍生出來的麥當勞快餐文化。麥當勞快餐文化具有驚人的適應能力和競爭能力。可以說，興許從麥當勞誕生擴張的那一天起，他們就不是為品牌而快餐，而是是為文化而快餐，是把品牌推廣當作文化滲透在做。

歷史和現實也告訴人們，經營文化遠比經營品牌更有價值，更有生命力。沒有文化的品牌，即使強大也是外強中干，弱不禁風；有了文化的品牌，即使弱小也能星火燎原，茁壯成長。麥當勞的發展軌跡恰恰證明了這一點，把品牌當文化經營就是兼收並蓄相得益彰的雙贏經營。

筆者想，如果品牌是麥當勞的形象的話，那文化就是麥當勞的靈魂。麥當勞當然是賣快餐的，但更李沒含是賣文化的。

比方說，麥當勞大叔就是美國文化的縮影。如果你是第一次去麥當勞，印象最深的可能不是辣雞翅、炸薯條或者冰淇淋什麼的，一定會是門前的那globrand。com位麥當勞大叔。麥當勞大叔固然姿態調皮詼諧，滿臉輕松笑容，讓人忍俊不禁，滿心歡喜，無不讓人放鬆釋懷。但就麥當勞的品牌形象和美國文化而言，那位小丑叔叔其實給人傳遞更多的是一種對生活樂觀向上的信心，是一種要生活更要品位的挑逗。

麥當勞能夠波瀾不驚地發展到今天，通過品牌雕塑和文化融合把快餐文化發揮得如此淋漓盡致，我們不能不驚訝他們對餐飲行業品牌准則的精確把握和細膩策劃。作為快餐文化的象徵，麥當勞是舉世公認成功察梁的，這種成功不只是品牌的，更是文化的。

對整個餐飲行業而言，麥當勞的成功或許可以給我們提供一些「只可會意，不可言傳」的借鑒。一個洋快餐，不遠千里來到中國，他們要贏利，要生存，單靠幾塊雞翅膀和炸薯條顯然力不從心，唯靠品牌和文化兩條腿走路，才會有麥當勞連鎖店遍及全球的今天。倘若他們沒有對餐飲行業品牌基本准則的靈活捍衛和固執堅守，要做到這一步，肯定是辦不哪笑到的。

Ⅶ 麥當勞員工把一切告訴你之麥當勞成功的原因！

任何人任何事的成功都不是偶然，沒有誰能隨隨便便成功，背後一定是付出了別人難以想像的艱辛與努力。作為曾經麥當勞的優秀實習生代表，我對麥當勞的成功深有感知，接下來，分享下小劍告訴你對於麥當勞大叔成功的原因。

麥當勞的成功緣於它的創始人創造了一種適應時代需求的商業模式，並通過制訂統一和規范化的標准，使其可以迅速的復制擴張。所謂，無規矩不成方圓，無標准不成制度。

六、七十年代正值美國進入經濟高速發展的階段，人們生活工作節奏加快，用於吃飯的時間越來越短，特別是個人大量擁有汽車後，途中快速用餐的需求出現了，而在一些機場和高速公路路口設立的麥當勞快餐店滿足了人們的需要。

麥當勞伴隨著美國經濟的騰飛而獲得巨大成功，無形中具有了某種政治文化意義，人們視其為代表了美國的國家形象，同時，能夠在麥當勞用餐被視為中產階級的生活方式特徵之一。

在早期發展過程中，麥當勞逐漸形成了具有強烈美國CI理論特徵的以紅黃為基本色調、以M為品牌標志的CI體系。麥當勞卜肢的品牌內涵中包含了其產品品質、產品市場定位、品牌文化、產品標准化生產及品質保障機制、品牌形象推廣、特許經營的市場擴張模式等。

強烈占據人們的心智階梯：麥當勞以其獨特的成功商業模式獲得了世界餐飲第一的地位，吸引了世界的強烈關注，成為人們津津樂道的話題，使得品牌得以快速傳播。很多人沒有見到麥當勞之前就在書本上、電影里熟悉麥當勞了，所以麥當勞進入新市場時不需要做廣告，往往就會顧客盈門。比如在中國，當時麥當勞登陸北京和上海時當日單店的造訪顧客都超過了萬人。這就好比當年咱們國內腦X金廣告那樣，針對咱們國內中老年人口的不斷增多，很多子女也沒有在身邊，送爸媽或者長輩的健康需求不斷增多。所以針對此現象，特別製作出了「型碰世孝敬爸媽要送禮，送禮就送腦X金」「年輕態，健康品」等易讓人記住的廣告語，想必觀眾朋友們看他的廣告都會看到想吐吧，但卻深入人心了。

麥當勞品牌的產品決不僅僅是漢堡和薯條，麥當勞成功的經驗和模式是食物、人物與快樂的組合，說白了一切以消費者為中心，以人性化的角度去拓展人類的精神需求與物質需求。人們可能並不認為麥當勞提供的食物是世界上最好的，但人們都認為它是世界上最好的快餐店。因而，人們對麥當勞產品的認可並不僅僅是對其產品物性使用價值的認可，同時是對它的巨大形象價值的接受與認同。

小劍總結出麥當勞的長盛之本主要體現在三個方面：

第一，開創了一套適合快餐業的經營理念及管理方式。這套廣受認可的經營理念靠的又是標准化的操作方式。

第二，建立了一系列根深蒂固的培訓制度。人才是企業最重要的資源之一，麥當勞的這套培訓制度可以確保每一個平凡的人都能成為麥當勞的可用之才。每日最具收獲的事就是店面給予我們的培訓，實戰性非常強，把麥當勞的各種文化、人文價值、操作細節等深入到每一位麥當勞的員工。

第三，創新。例如，麥當勞在世界各地的分店除了基本食品統一之外，一定會開發適合當地風情的麥當勞食品；在清潔這一統一標准之外，世界各地的麥當勞餐廳的裝修風格也是各有千秋、與當地的風格融合在一起。進入中國後，他不斷開發出適合咱們國內消費者消費需求的各種食品、飲品等。

沒有需求，就要創造需求，麥當勞他們並沒有滿足自身的發展，他對自己不斷要求，不斷進步，不斷精益求精。這與咱們國人那種堅忍不拔、堅持到底吵亮、能吃苦踏實肯乾的精神相契合。作為年輕一代的我們唯有不斷學習，咱們才能走的更遠，發展的更好！

Ⅷ 麥當勞企業文化的制度文化

餐廳制定了規范化的行為標准，員工們嚴格按標準的程式運轉。麥當勞創始人雷·克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統一標准，並持之以恆地貫徹落實，麥當勞將他的行為規范概括為四條：
就在第一家麥當勞餐廳誕生後的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當勞營運訓練手冊(Q&TManual)，該手冊詳細記載麥當勞的有關政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結經驗和吸取最新管理成果的基礎上,公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來,營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的「聖經」。公司還制定了崗位觀察檢查制度，把全部工作分為20多個工作站。每個工作站都建立了崗位觀察檢查表(StationObservationChecklist,SOC),詳細說明該崗位職責及應注意事項等。新員工進入公司,要接受崗位培訓,包括看崗位標准操作錄像帶,進行有專人輔導的操作練習等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據說這樣做的目的,一方面有利於總結經驗,追求科學完美的管理境界;另一方面,通過檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進行考核,決定錄用、升降和獎懲。
麥當勞管理人員都有一本袖珍品質參考手冊(PocketGuide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品製作溫度、製作時間、保存期等指標,還有關於機器設備方面的數據。有了這種手冊,管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導,發現問題及時糾正,保證產品質量能夠達到規定標准。
為提高管理人員自身的素質,為餐廳培養高級管理人才,公司設計了一套管理發展手冊(MDP),該手冊實際上是具有麥當勞特色的餐廳管理教科書，即結合麥當勞的實際情況，講解餐廳管理的方法，同時給出大量案例，要求經理們結合實際工作來完成。當管理人員掌握了一定的理論與實踐知識後，還要系統學習一些相應課程，如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學習後，要想擔當餐廳經理，還必須到美國漢堡大學進修高級營運課程。