企業文化如何獲取

㈠ 怎樣有效加強企業文化建設

導語：企業文化一般是指企業在日常生產經營活動中逐漸形成的，由企業內部成員共同認可和遵守的價值觀、經營理念和團隊精神，並在此基礎上形成的經營行為的總稱。在一定程度上說，擁有優秀的企業文化，就會塑造完美的企業，不斷在市場中進取，增強自己的競爭力。

怎樣有效加強企業文化建設

一、提升企業文化的重點

企業文化的構成分為三個層次，第一層即企業文化的形象層，包含企業家形象、企業產品形象、企業員工形象和企業外在形象;第二層即企業文化的行為層，其中包含企業制度、企業活動、企業經營運作和企業道德表現;

第三層即企業文化的精神層，即企業核心文化，包含企業使命、企業目標、企業核心價值觀等等。提升企業文化的重點應建立在對第三層文化的提煉與建設上，而現在大多企業往往重視並著力進行第一層次的構建與不斷完善上，並止步於這一層次。對於像筆者所在的的企業來說，企業文化總結並有計劃的建設工作已持續了十年了，CIS已經比較系統，今後的企業文化建設重心應轉移到第二、第三層次上來。企業文化建設與提升的重點，則是要從企業精神和企業價值觀層面、從員工行為規范方面作文章。

二、借鑒與創新相結合

企業文化具有體現企業自身特點的個性，在保持自身特性文化的同時，不可拒絕吸納企業外部的文明，借鑒其它企業管理文化中的科學內容，先進的經營管理經驗，文化精華。個性不排斥借鑒，創新不拒絕傳統，在提升企業文化的建設中，創新是不可或缺的。

所洞宏謂創新就是在發揚傳統文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時的理念、內容和方法的同時，根據實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業經營理念，整合梳理出具有本企業特色的、既具有時代氣息、又能夠保持其核心價值觀的歷史繼承性的企業文化。

三、建立激勵機制

提升企業文化要優化企業制度並建立機制，通過約束與激勵，逐漸文化化。考評內容應是企業文化的具體化和形象化，員工晉升時要考慮他是否與企業文化相融合，長時間不能接受企業的文化則必然被企業淘汰。實施文化強化時，要注意應具有針姿雀對性，使被強化者能從中體會到更深、更廣的意義。

同時要注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。強化手段的選擇要因人而異，把精神激勵與物質激勵結合起來，考慮被強化者的`需求，這樣才能達到效用性最佳。當行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優良的企業文化。

四、行之有效地開展培訓

企業文化管理是基於“以人為本”的理念，一個企業能否有效實現企業文化管理，取決於該企業文化統一性對企業每個成員的影響程度。讓員工接受的企業文化培訓是促使文化塑造與提升的一個重要的策略手段，在文化提升的實施計劃安排就緒後要組織、督促員工參與培訓、學習。

通過專門培訓讓員工知道什麼是企業文化，企業文化有什麼作用，企業為何及如何實施文化塑造與不斷地提升等等。利用其它輿論工具如網路、廣播、板報等，使員工時刻都處於充滿企業價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染來達到漸入員工心中，這樣當員工在工作中遇到問題均會作出正確的選擇。

五、領導重視並身體力行納冊冊

企業家的個性風格對企業有著至關重要的影響，企業家在領受這種榮耀的同時應更多地考慮榮耀背後的責任。企業家要善於學習、超越自我，提升自己的文化管理素質。一個企業的領導成員及各及管理者，無一例外地肩負著與崗位責任同比例的使命與責任，領導的重視並身體力行，是建設並提升企業文化的關鍵。領導者必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念，首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。

再次，領導者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者准確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來說則會產生“士為知己者用”的效用。

六、創建學習型企業

最成功的企業都將是學習型企業，學習型企業強調團隊學習、終身學習和全過程學習。通過學習，知識沖破個體限制，有效地在組織間傳播，形成自我強化作用，增強組織整體的競爭力。

學習對於企業說來是一個持續的過程，是通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在企業內部傳遞知識並創造出新知識，以增強組織自身能力、改善企業行為或績效的過程。通過學習和實踐，企業就能獲得持續發展的源頭活水，形成恆久的競爭能力。

綜上所述，企業文化具有一種強大的力量，惟有文化生生不息，企業才會持續發展。通過上述方法堅持不懈地實踐，企業文化必將得到不斷地提升，進而形成一套優秀的企業文化，在企業的發展進程中，起到積極的作用。

㈡ 企業文化

企業文化

          企業在長期的經營活動中所形成的，被全體成帆豎員普遍認可和遵循的具體組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和，被稱之為企業文化。

        這個文化是由領導人及核心人員的理念及行為傳遞到團體，形成相互作用，從而使得個人心甘情願的調整自己的行為而適應企業。

        企業文化對團隊的行為是有極大的約束性，當一個員工進入一家公司，無意識中會被文化影響，形成一種慣性，這也是外聘管理人員很難進行改革，內部企業文化信息的基因太強。

         

        而企業文化與領導人的思想境界有很大關系，上行下仿。

        如：領導人所激轎孫樹立的員工標桿，所獎勵的人，往往就是形成團體的行為方向。你獎勵業績模範，全體目標清晰，野心被放大，事情事情，變成有事無情。

        如：領導人喜歡應酬，打牌、KTV、喝酒抽煙，公司文化就是打造人際關系重於價值創造。

        如：領導人謙卑佛系，連司機和保安都是謙謙君子。

        公司的文化是創始人及領導者佔了重要的比例，他們個性的顯現會形成企業文化的特點。

        當然人是會成長的，文化也是在長期的過程中發展變化的，這種文化形成，對外就是企業商業活動的方式，從而影響企業的效益。

      如何知道自身的企業文化有沒有用？

      那就要看它是否符合社會發展的需求。

      第一：有沒有價值？這個價值一：就是團隊成員是不是因為這個文化能讓人「立」起來，也就是在這個平台，個人能不能得到綻放。價值二：能不能藉由平台獲取利潤的過程給社會做出貢獻，就是對社會有沒有幫助？

      第二：是否不可替代？

      管理制度及流程很容易打造，而要打通一個人的精神世界是不容易的。

      如果企業只是流程，並沒有提升人的維度，沒有精明鏈神世界，是很難形成獨特的企業文化。行為可以替代，發心就不可復制了。

      前幾年投資了一家企業，管理者是一個目標型的人，很擅於拿結果，非常簡單，凡事和利益無關的事幾乎都被放棄，每次開會只討論解決問題。

㈢ 企業如何推廣企業文化建設

企業 文化 的精神文化層面，是企業的思想、信仰和追求，是員工心的認識，對內聚合員工之心，對外聚合客戶之心。我們如何推廣企業文化？我把企業推廣企業文化的 方法 分享給大家，歡迎閱讀！

如何推廣企業文化

首先，確立集團企業文化的精神文化層面，並用文字表述。企業文化的精神文化層面，是企業的思想、信仰和追求，是員工心的認識，對內聚合員工之心，對外聚合客戶之心。根據集團特點，用文字表述企業文化，確立符合集團實際的企業文化體系(核心價值觀、理念體系)，形成企業文化的精神文化層面。 其次，確立集團企業文化的制度文化層面和行為文化層面。通過建立企業文化的制度文化層面，統一員工行為規范，保障企業文化的精神文化層面能夠貫徹落實到員工的實際工作、生活和學習中，形成企業文化的行為文化層面。 最後，發展企業文化。一方面，在員工中開展企業文化宣傳、學習、交流心得等活動，使員工形成對企業文化的統一認識。另一方面，通過建立相關 規章制度 ，促使員工自覺地用企業文化指導自己的行為，使企業文化落實到員工的實際行為中。很想為企業建立起適合的企業文化，深深體會到企業核心凝聚力的作用!不管企業有沒有企業文化，在企業內部都有可能存在一部分或強或弱的凝聚力(也有可能是小團體)，能把這部分力量轉化為企業的凝聚力，那麼企業會大大加強核心凝聚力，反之，如果不能利用企業的文化、企業的。將這部分力量吸納過來，就有可能造成企業人心渙散，成為企業發展的害群之馬!

企業文化的內涵非常之豐富，包括企業的經營方式、管理制度、企業作風、企業價值觀、企業目標、企業環境、企業禮俗、企業精神、企業形象以及員工科學文化素質等等方面的總和，是企業全體員工在工作生活中逐漸形成的物質及精神成果的表現，也是企業及員工長期積累的精神財富。它對公司發展方向有著重要導向作用。

我個人認為，企業文化的最初建立和形成大部分依賴於創建者的管理意識和經營理念，而創建者的管理意識和經營理念和整個國家的傳統道德及民族精神也是密不可分的。從這個角度講，我十分欣賞日本企業的企業文化，它決不是空喊的 口號 ，而是世代沿襲的民族人文精神在企業中的體現，是全體國民的一種共同信仰。

說到企業文化後天的完善和鞏固，我個人認為是取決於全體員工的共同努力和在企業運作過程中達成的共識。而對新進員工，企業文化的推廣不是依靠對員工的灌輸和培訓( 入職 培訓里企業文化方面的內容只能起到介紹和增加員工對企業認知度的作用)，而應該靠潛移默化的影響和滲透，應該是一種同化的過程，是新進員工自省和自覺與企業融合的過程。

1、企業制度建設與企業文化建設的必要性

員工「自我」與「超我」思維的存在，決定了企業要將規章制度建設與企業文化建設有機地結合起來，實現「依法治企」與「人性化治企」的統一。

自我，即員工通過工作滿足自我需要的行為，其基本特徵是「利己性」。這一方面決定了 企業管理 的目的性， 措施 要充分尊重員工的自我利益，讓員工認識到管理有利於他們利益的實現;另一方面，決定了公司管理的手段性，控制員工的利益，對員工有利於企業利益的行為給予獎勵，對於員工不利於企業的行為進行懲罰，使員工為了自己的利益而發生對企業有利的行為。

超我，即員工認同企業理念與價值觀後所產生的「超我價值觀」，它以是否「利他」為判斷標准。這決定了企業需要用正確的利益觀、價值觀、核心精神理念，即企業文化來統一員工的利益觀、價值觀、精神和理念。

2、如何實現規章制度建設與企業文化建設有機結合

結合企業實際，可分為二步走：

第一步：在企業確立企業的精神、理念和核心價值觀，並對員工進行 教育 ，進而產生認同感;

第二步，樹立典型，充分利用示範效應，使理念形象化。原來沒有認同企業理念的員工，一部分會直接模仿典型行為，產生企業需要的行為，另一部分員工從典型人物的行為中理解和認同了企業理念和價值觀，從而做出有利於企業的行為。對於還沒有接受企業理念的員工，建立相應的規章制度，依靠規章制度的強制力，迫使其接受企業理念和價值觀，從而產生有利於企業的行為。

在這個過程中，要強化制度的執行力度，真正使制度的執行公正、公平、公開。一個企業的文化流露在 企業運營 的各個細節，象 文章 中所提到的這個企業的文化本身是不人性化的。即使老闆來開會過程中花再長的時間去朗讀什麼關於什麼企業的宗旨、企業口號，就算MI做得再全再美，那都不是這個企業真正的文化。這個企業文化的精髓是用周末的時間做所謂的企業文化培訓。就象前些時候報紙上報道的一車孩子做在車上唱《學習雷峰好榜樣》，讓爺爺奶奶在一邊站著一樣。

不能說這個企業沒有文化，也不能說文化好不好，但至少不是那麼健康。沒准人家企業的文化就是剝削呢，用這樣的方式推廣不是本質和表現正好貼合么。

其實各種方式沒有什麼好不好的，關鍵是推廣方法和企業文化的本質是不是符合。如果不符甚至是背離，那不如不要做推廣，不然顯得很虛偽很不專業。有沒有考慮到員工的感受，有沒有聽聽員工的心聲?員工需要什麼?你給予員工什麼?如果沒有這些問題的解決方法，那企業文化只是空談，反而讓員工反感。一個企業的企業文化，很大程度上可以說是企業領導人所展示的文化。企業領導人的話語文化、行為文化和思想文化，最終影響和形成了企業的企業文化。而文化的本質無法形成，表象的企業文化又如何去向員工宣傳、溝通和引導? 只有有了企業文化的核心，我們才有可能去進一步的延伸。

企業文化如何做

1.確立使命和願景

我們可以這樣簡單地理解：使命就是回答企業存在的理由和價值，即回答企業是什麼;願景就是企業渴求的狀態，即回答企業將成為什麼樣的企業。

也許有的企業家認為，現在的員工很現實，不要弄這些虛的東西，但越現實的人越需要夢想去牽引。

現在很多企業說80後員工很難管理，一般的激勵和約束手段好像都不起作用了。大家都知道阿里巴巴的80後員工很多，但阿里巴巴的年輕人工資也不是特別高，為什麼他們就很投入工作呢?

我們看看馬雲怎麼說：我考了兩三次重點大學也沒考上，考大學考了三年，找工作八九次沒有一個單位錄取我。從各方面來看，我不像是一個有才華的人，無論長相、能力、讀書都不見得是這個社會最好的，為什麼我有運氣走到今天?我覺得我們可能看懂了人性。人都有善良和邪惡的一面，希望靈魂不斷追求好的一面，但如果不能把自己不好的一面控制住，把美好的一面放大起來，你不會成功的。我這幾年所做的工作就是通過價值觀、使命感，把公司優秀的年輕人善良的一面放大起來，正因如此，像我這樣的CEO每天仍樂此不疲地在做事情。

沒有夢想的企業是絕對走不遠的!

在提煉使命和願景時，我們建議：願景必須宏大，給企業未來50年甚至100年確定標桿和方向;使命必須明確企業的業務和目標，並且這個目標是動態發展的，具有激勵性的。

2.核心價值觀提煉

社會要正常運行，需要法律和道德來規范人們的行為，就像天平的兩頭來保持社會的平衡;企業要正常運作，天平的兩頭就是價值觀和制度，制度就是企業中的法律，而價值觀就是企業中的道德，是員工行為的基本准則。

社會中的人做一件事時，絕大多數情況下是根據自己的道德標准去決定這事能不能做，很少會去看看法律條文後再行動。企業中的員工也是一樣，制度只是一個硬約束，但不可能管得了員工所有的行為，員工的行為絕大部分是靠價值觀來約束。如果一個公司不提煉自己的價值觀，讓員工去猜，或者成為一種潛規則，員工的行為肯定會出現混亂，與公司的期望會不知不覺出現很大的偏差，這個公司堪憂!

所以，公司一定要提煉和明確自己的價值觀，而且價值觀的提煉必須簡單、明確，要把企業最核心的行為准則表達出來。有些企業已經走入一個誤區，認為企業文化闡述越詳細越好，企業核心價值觀往往分為幾種理念幾個結構幾個層次，基本原理都沒有問題，但是最後繞來繞去，卻把最核心的理念掩蓋了。

3.企業文化的傳播

企業文化的傳播有許多方法，最普遍的如宣貫法，企業老闆親自上台講文化，傳遞企業的核心價值觀;最有效的如事件法，當年「海爾砸冰箱」，場面觸目驚心，卻「砸」出了中國一個響當當的國際品牌;最有趣的如活動法，號召員工舉行漫畫大賽、 故事 會等等。

方法有很多，原理就一個：講故事。海爾在文化傳播方面是中國企業的先驅，張瑞敏在回答中央電視台記者提問的時候說海爾的文化傳播受了《聖經》的啟發，因為價值觀的東西很抽象，傳播本來就不易，宗教作為最典型的價值觀為什麼能被大多數目不識丁的民眾所理解和接受，因為《聖經》就是一本故事書，____的理念就是通過故事傳播的。

我們看《聖經》、《古蘭經》、《論語》這些超越千年的人類「寶典」，實際上都是「人類童話」，是在講一個個故事，通過講故事闡明道理。

企業家思想的傳承，也應該從說故事開始。由於人們習慣於以「詢問」及「聆聽」的方式，而非文字和理論灌輸，來向他人獲取知識和行動准則。因此，用說故事來訴說事件、詮釋相關思想的確是比較容易引發人們的興趣、產生較深遠影響、很快見諸行動的方式。其實，說故事也是每個人與生俱來的天賦。將說故事手法巧妙地運用到企業，的確可以促使員工願意敞開心扉，進而達到企業家思想傳承、教育引導員工的績效。

為使自己的管理人員更有效地進行故事敘述，1965年，美國有藍色巨人之稱的IBM專門在紐約的管理發展部聘請了在好萊塢有15年劇本寫作和故事編輯 經驗 的彼得奧拓作為他們的咨詢人員，在有效敘事的訓練上教給IBM的經理整理故事和講故事的經驗。

猜你感興趣：

1. 2017公司企業文化怎麼做

2. 2017企業文化活動策劃方案

3. 2017年企業文化宣傳標語

4. 2017企業文化怎麼做

5. 2017公司是怎麼做企業文化的

6. 2017公司如何塑造好企業文化

㈣ 員工如何傳播企業文化

員工如何傳播企業文化

企業文化是一種濟組織從事社會活動之中形成的組織文化，員工如何傳播企業文化？以下是我整理的員工如何傳播企業文化，希望對大家有所幫助。

員工如何傳播企業文化 篇1

讓員工參與企業文化建設

一、廣泛徵求意見

任何企業都有文化，尤其對於許多大中型的國營企業，在經歷了這么多年的風風雨雨後，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入戰略或者進行變革時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往是「手術很成功，只是病人死了」。

很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是片面的，企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。

二、與員工的日常工作結合起來

企業確定了新的企業文化理念後，就要進行導入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行導入時，不要採取強壓式的，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司為什麼要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。

在我們為一家空港地方服務公司做的企業文化塑造項目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然後結合企業文化，提出如何進行改善和提高，包括服務流程、制度和方法，最後是自己應該怎麼做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什麼，為什麼要樹立這樣的文化，為什麼自己要這么做。

讓員工感覺到企業文化對自己是有利的

優秀的企業文化都把「人」放到了核心的位置，企業之間的競爭已經從傳統的資金、技術、機器、設備轉化為品牌、文化的競爭，而無形的「文化」的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業的合力，因此，世界上優秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養，他們把培訓看成是投入產出比最高的投資，毫不吝惜在培訓方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓體系，90％的課程都是由自己的中高層幹部主講，很多離開惠普的公司都對惠普的培訓津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。

另外很多公司的文化都注重員工業績，但是在推行績效考核時，發現往往不能得到員工的理解和配合，結果往往是要麼流於形式，要麼怨聲四起，這是為什麼呢？就在於管理者忽略了績效考核的目的是什麼，忽略了對員工價值的`提升。績效考核的目的應該是發現工作中的問題，提升員工技能和業績，進而提升部門和組織的業績。但是在許多企業的績效考核中，只重視對業績的考核，而忽視了日常的溝通、輔導和關懷，使員工感覺導致了員工無法認同公司的這種文化，不但使考核無法順利進行下去，而且在日常工作中也使這種注重業績的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位於「提升員工技能和業績」，既要提高業績，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結果的應用，如培訓、晉升和獎懲等。

以身作則，最為關鍵

一、 企業高層的角色

作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問筆者：「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？」筆者告訴他：「是先把你自己塑造成企業文化的楷模!」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。

二、 從點滴做起

很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？

員工如何傳播企業文化 篇2

優良的企業理念是企業高速發展的助推器，做為化育員工的文化基因和精神力量，它涵蓋了企業的價值觀體系與行為准則等內容，它如同號角將持有共同理想和遠景的員工凝聚在一起，使他們樹立強烈的團隊意識和協作精神，為了一個共同的目標拼搏奮斗。

一：企業理念的重要性

市場經濟條件下的企業理念，是企業在經營過程中所形成的群體意識和精神風貌的集中體現，用以指導企業和員工的行為取向和判斷標准，使之成為企業員工廣泛認同和接受並為之奮斗的方向，在市場競爭過程中得以立足的精神支柱和內在動力。

成功的企業離不開它的企業理念，它存在於企業活動的每個領域和每一個環節，是企業全體員工共識化的價值體系，換句話說，企業理念居於主宰企業成敗的重要地位。

企業理念又與企業文化密不可分，一個企業要塑造優秀的企業文化，就應該確定明確的，積極向上的，深入人心的企業理念。

二：企業理念現存問題

很多企業進入市場經濟的時間不長，市場經濟體制還不健全，一些企業的理念偏離市場要求出現問題，致使運作機制滯後。

具體為：

一：企業理念構建尚未普及，一些企業對企業理念缺乏研究，沒有做到系統規范，缺乏深層次的思考，沒有把企業理念作為一種穩定的價值體系和根本的企業哲學來研究，因此，企業理念對企業經營的推動作用就無從談起。

二：一些企業提煉理念時共性大於個性，缺乏特點，表現出企業理念視野不寬，境界不高，缺乏以市場和顧客為上的觀念，而較多地規定企業員工的行為。

三：提煉企業理念

企業理念具有：長期性，指導性，行為性與方向性，並非幾句空洞的口號，蒼白的說教，而要有明確的企業發展戰略，管理者職責和員工的行為准則等，建立在上述內涵基礎上的企業理念，必須具有極強的導向，滲透，凝聚，激勵，輻射，易於識別等功能。

【擴展閱讀】提煉企業理念筆者認為應從以下幾個方面：

個性化

企業理念具有一定的抽象性，因此：它應該具備個性化，以便於消費者識別和記憶，

使自己能在同業中擁有特色。

社會化

理念雖須個性化，但必須為社會所認同，因此：企業理念的提煉必須同公眾和消費者的價值觀，道德觀和審美觀等因素相吻合，以得到社會公眾認同，獲取較高的知名度和美譽度。

人本化

企業理念當「以人為本」，根本目的在於激發企業員工的使命性，積極性和創造性，使所有的企業員工得到尊重和信任，為企業創造良好氛圍和環境。

市場化

企業理念是指導其經營活動的工具，既要滿足顧客需求的過程，也是與同業者進行競爭的過程。因此：企業理念應該趨於市場化。

簡潔化

企業理念是企業價值觀的高度概括，其字面必須簡明，內涵必須豐富，並易於記憶和理解，因此：簡潔，清晰，新穎的企業理念將更會深人人心。

;

㈤ 如何建立一個好的企業文化

首先，你要制定一個企業發展目標，比如「讓營銷回歸本質，讓品牌深入人心」。
然後，你以後所有的工作都圍繞這個主題展開，尋找跟你有共同理念的人一起做事，一起樹立目標，一起前進。在過程中跟大家一起制定規則，所有人都去認真執行，慢慢的就形成了自己的文化。企業文化的核心在於培養所有人的參與感，主觀能動性，做好利益分配。
有時候「大家一起自覺用心做事」比「大家一起聽領導安排做正確事」更容易，領導人的想法再好，再超前，執行不下去的話，一樣無法達到步調一致。不如結合一下大家的意見，特別核心領導層的意見。即使走的慢些，效果差些，但是一直都在往前走，都有獲得感和成就感。理念也會越來越相近。
個人觀點，不喜勿噴！

㈥ 企業文化的來源

摘取自網路 —— 

隨著世界經濟全球化進程的加速發展，企業間的競爭越來越激烈。企業要在競爭中生存下來，就必須建立和維護自身的核心競爭力，而企業文化是企業核心競爭力最重要的因素之一。那麼企業文化的起源是什麼?

企業文化的起源

我們常常聽到企業家們談「企業文化」，不管是說得清的問題，還是道不明的事情，都喜歡用「企業文化」作一概述、當一總結。實際上，大多數人並不是真正明白企業文化是什麼，更談不上切實地創建企業文化枝胡。

最喜歡用「企業文化」解釋問題的管理人一般有兩種：

第一種是高水平的，他們系統地學習過管理知識，在使用過各種管理方式方法後發現，企業文化是達到一種管理境界後的高效管理工具，是未來的管理趨勢；

第二種是低水平的，他們沒有太多的管理知識，遇到問題不知所措時，出於對「文化」的崇拜，便用企業文化作為畫餅充飢的一種手段。

不管是哪一類，他們都認同文化的重要性，並意識到問題的症結、解決的方法、發展的出路都與文化相關。在這個時代，企業文化是任何企業家都避不開的話題，要想獲取最大的成功，必須明白如何企業文化、創建企業文化、用好企業文化。

日本企業在上世紀七十年代末的崛起，其企業文化的創建是全球的典範，但啟蒙於西方。威廉·大內的《Z理論》（1981）、泰倫斯·迪爾和愛倫·肯尼迪的《企業文化》（1982）、托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼的《尋求優勢》（1982）等專著掀起了研究與實踐企業文化的熱猛凳攔潮，從此，熱衷於企業文化的討論與創建工作從末間斷。

最早正式出現「企業文化」一詞，是在1979年的《管理科學季刊》，Pettigrew在「企業文化研究」一文中首次使用。後來，很多學者都嘗試定義「企業文化」，有人認為企業文化是企業的慣例、儀式和典禮（Deal and Kennedy，1982;Trice and Beyer，1984），有人認為是控制和交易機制（Jones，1983;Wilkings and Ouchi，1983），有人認為是分享的、想當然的、固有的假設（Schein，1985），有人認為是分享價值和信仰的模式（Deshpande and Webster，1987），有人認為是企業習慣的做事方法（Burack，1991）…… 從不同的角度理解企業文化，將決定企業文化操作的內容和方法。

最終，Schein（1985）認為：企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的並為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和准則的總和。這個定義得到粗慧了普遍認同 …… 

㈦ 中小企業如何建設企業文化

中小企業如何建設企業文化

我國很多中小企業由於規模小、發展時間短,企業管理水平低,在企業的建設和發展問題上,更多注重的是利潤和效益,卻很少考慮企業的文化建設。加強企業文化建設是企業生存和發展的必然選擇,必須要遵循科學的原則,採取有效的措施來推進。

企業文化是在一定的社會歷史條件下,企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態,是一個企業獨特的信念和行為方式。創建具有企業特色的企業文化，對於增強企業活力，提高員工素質，提高市場競爭力,都具有重要的深遠的意義。

一、中小企業文化建設的必要性和重要性

目前，我國很多中小企業都處在創始和發展階段,創業者一般本身素質比較低,企業管理能力有限,在他們的眼裡,獲取理想的企業利潤和效益才是最重要的,企業文化建設往往被遺忘和放棄。從一定意義上來講,這些企業忽視或漠視了企業文化建設。另外,還有一些企業在企業文化建設中盲目追求企業文化的形式,忽略了企業文化的內涵,忽視了企業文化的創新和個性化,最終會必然影響企業的生存和健康發展。加強企業文化建設刻不容緩。

1、加強企業文化建設,是提高中小企業核心競爭力的內在要求。

中小企業在市場上的競爭相對大型企業而言就比較脆弱,所以,企業必須要加強企業自身的經濟實力和科技實力,靠自身的硬投入，但同時還必須靠自身文化建設，靠文化的軟投入。企業“軟體”搞好了,同時配以企業的“硬體”建設，才具有雙重動力。而且“軟投入”具有一個顯著的優勢,在未來的發展過程中,在企業的規模、資金、設備、技術力量等硬要素逐漸減少差距的形勢下，那個企業的軟要素投入越大越有效,那個企業就越有競爭力，在競爭中贏得優勢的可能性也越大,文化競爭力就強。

2、 加強企業文化建設,是增強企業凝聚力的迫切需要。

文化建設是幫助和引導企業管理者和員工樹立歸屬感和榮譽感。那種被企業需要、尊重的感覺會不斷激發員工的創新意識;當企業有經營困難時,有歸屬感的員中早蠢工更能不離不棄、共渡難關。一旦員工對企業產生了“依戀心”、“歸屬感”,就會撂不下手中的工作,離不開合作的團隊,捨不得未完的事業,就會從各個方面把所有成員聚合起來,從而產生一種巨大的向心力和凝聚力,使每個員工的思想感情和命運與企業的安危緊密相連,把企業當成自己的家,與企業同甘苦共命運。

3、 加強企業文化建設，是滿足消費者文化需求的必要選擇。

隨著人們生活水平的顯著提高作為選擇睜基主體消費者對商品的選擇越來越挑剔,不僅要求商品適用,質量好,價錢便宜,而且在選購商品時附加了許多文化方面的要求。因此,企業在生產產品或提高服務時,必須要通過企業文化建設,努力把使用價值、文化價值融為一體,突出產品的人性化含量,滿足人們日益增長的生理的和心理的需求。

二、中小企業文化建設應遵循的基本原則

企業文化建設不是一朝一夕的,它是一個持續發展培育的過程。加強企業文化建設,必須遵循下列原則:

1、人本化原則。

企業文化建設要重視員工素質培養,促進員工全面發展,充分調動員工的積極性、主動性和創造性,努力把員工培育成優秀員工、有用之才。處理好企業發展與員工發展的關系,激發每位員工的發展願望和動力,實現每位員工的全面發展,最終實現員工、企業和社會的共同發展、和諧相處。

2、系統性原則。

價值觀念和企業精神是企業文化的核心,價值觀是企業及其員工的價值取向,價值觀是企業精神的前提,是激勵企業員工奮發工賣陪作的動力源,也是凝聚企業員工團結奮斗的思想紐帶。企業的文化觀念、道德規范、行為准則、歷史傳統、企業制度、文化環境和企業產品是企業精神文化真正產生實效的`有效途徑。

三、中小企業文化建設的有效途徑

1、企業文化建設必須要充分發揮管理者的表率作用。

企業的管理者,特別是領導者對企業文化的形成與發展有著不可替代的示範效應,提高管理者的素質,對於形成企業文化非常重要。管理者的素質好,威望高,才能帶出好的團隊。

2、企業文化建設必須全力依靠員工的主體力量。

在企業文化建設中要全心全意依靠全體員工,不斷提高員工的政治素質和專業技能,激發員工的想像力、創造力和聰明才智,使員工產生歸屬感和自豪感,自覺與企業同呼吸、共命運,榮辱與共風險同擔,使企業的凝聚力大大增強。

3、企業文化建設必須要以提高企業經濟效益為中心。

企業要通過企業文化建設,轉變員工的思想觀念,引導員工樹立正確的人生觀、價值觀和榮辱觀,充分調動員工的工作積極性,提高工作效率,使企業的產品和企業的服務滿足社會需求,在市場競爭中實現企業的自身價值,從而提高企業的經濟效益。

4、企業文化建設必須要以培育企業精神和經營理念為核心。

建設良好的企業文化,需要培養員工樹立正確的職業道德觀、價值觀,把企業的經營之道轉化為全體員工的理想追求、奮斗目標和精神動力以及自覺遵循的行為道德規范,增強企業的凝聚力和驅動力,推動企業健康發展。建立起自身特色的企業精神和經營理念增強企業的凝聚力。

;

㈧ 如何更好地融入企業文化

在當今，一個企業是否有發展，關鍵在於這個企業是不是可以留住人，如何利用新進人員。我把整理好的如何更好地融入企業文化分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

新員工如何融入企業文化

摘要：企業人員流動與正常發展，每年有大量新員工進入企業。如何令新員工順利融入企業文化，從而與企業共同發展，對於企業具有重要的意義。首先，新員工融入企業文化是一個長期過程，是一個薰陶和潤物細無聲的過程;其次，新員工文化融入是一個接力賽，需要人力資源部門、新員工所在部門經理、整個企業的持續和共同努力;第三，新員工企業文化融入也需要流程和制度上的保障。

關鍵詞：新員工;企業文化;文化融入

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X201301-00-02

根據中國行業薪酬風向性指標及人力資源發展趨勢報告，2012年全國企業員工平均離職率是18.9%。這意味著，每年至少需要有18.9%的新員工進入企業，以填補空缺的工作崗位。對於零售或高科技行業，或民營企業，或大城市而言，人員流動成本較低，人員離職率則會更高。另外，對於不斷發展中的企業，人員還會保持一定的增長，根據增長速度的不同，每年則會有更多的新員工進入企業。一個發展型IT企業，當處於1000人左右規模，每年的新進員工大約是300人。

這些新員工，或通過校園招聘而來，無實際工作經驗，或是來自各類社會招聘渠道，有一定工作經驗。所有新員工中，雖然不排除有人會為了進入某家知名公司而對企業的背景資料多方研究，但在多數情況下，他們對於企業的情況並不了解，包括企業的發展歷史、現狀、制度、產品和技術、企業的文化和習慣等。其中部分內容，新員工可以通過企業組織的新員工入職培訓、自行查閱相關文件資料、在工作中學習等方式來迅速了解;而企業的文化和工作氛圍、企業中習慣的行事風格、企業中人的常用語言等，新員工則很難在短期內完全去發現、理解和接受。

新員工不了解或無法融入企業文化，企業原有的優秀傳統和文化被稀釋，企業文化的核心競爭力無法得以延續，而新員工因企業文化不適應而離職的可能性也增大。這是企業無論如何也不願意看到的。

因此，越來越多的企業開始意識到文化融入對於新員工的重要性。有些大型企業，為新員工舉辦的入職培訓，直接取名為新員工「文化引導」培訓，在十餘天的培訓時間內，內容幾乎不涉及技術知識，除了每天的8小時休息，其它時間反復講授和訓練的，都是企業中最基礎的常識和行為習慣，不斷研討和強調的，都是企業發展中儲存的重要思想教育類文獻。總而言之，是企業文化的培訓。文化主管部門會發現，在前期對於企業文化表現出無法理解或適應的新員工，往往不會產出好的績效，並傾向於在短期內離職。

在探討新員工文化融入的具體方式之前，也須清楚看到，企業文化並非保留員工的唯一途徑，企業文化融入不夠也並非員工離職的唯一原因。分析新員工的需求，作為社會人，他們需要通過企業平台交換自己的使用價值，獲取適當的回報，以滿足生存、安全等需求;需要與企業中其他同事建立融洽的合作關系，獲得接受和認可，以滿足情感和歸屬需求。因為在快節奏的社會環境，尤其是在工作時間長、工作強度高的企業環境中，企業同事是大多數員工最重要的人際交往圈之一。作為職業人，新員工需要了解工作知識、練習職業技能，獲得專業上的提升，對於從校園招聘渠道進入企業的新員工，這個需求會尤其強烈;新員工也需要通過在企業中創造價值，獲得職務上的提升，滿足自我實現的需求。新員工的這些訴求，企業文化並不能幫他們全部解決，還須依靠體制來解決。企業文化，是其中一個影響要素、一種催化劑。

企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，它是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化包含非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀，不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

施恩曾提出企業文化的荷花模型，水面的花和葉是文化的外顯形式，是組織架構和各種制度、程式;中間是荷花枝梗，是組織倡導的既直觀、使命、目標、行為規范等;最下面荷花的根，是組織各種視為當然的、下意識的信仰、觀念和知覺。

一個企業的文化，很難用簡單的方式在短時間內傳達出其中深層的思考。企業文化中被量化、顯性化、抽象化的表述，很難令不了解具體情況的人從內心深處去深刻理解它。

那麼，企業文化主管部門應該怎樣做，才能讓新員工正確了解並逐漸融入企業文化呢?可以從以下三個方面考慮。

一、意識提升：新員工融入企業文化是一個長期過程，是一個薰陶和潤物細無聲的過程

對於新員工來說，真正了解和接受一個企業的文化，需要一個過程。這個過程可以暫且設定一天、一個月、一年三個里程碑。

首先，新員工進入企業的第一天非常重要。對企業的基本印象會在這一天形成，第一天的印象會形成「首輪效應」，如果第一印象積極而正面，他會很容易接受企業接下來想要傳遞的理念，積極克服進入陌生環境的不適應;如果第一印象不佳，企業在後期就需要會花更多的時間、精力去彌補和改變它。一般來說，在第一天，新人會注意到企業內部形象、接觸部分企業內部辦事流程、了解企業基本情況、認識部分同事，其中可能包含協助辦理入職手續的同事、為他介紹情況的同事、他的直屬上級、專程為新員工作歡迎致辭的高階管理者等。這些人的友善態度，他們在行事中流露出的積極、敬業、負責的精神，以及其它與企業文化相契合的習慣，會令新員工擁有開放心態，並增強對企業的信心。因為新員工會將對這些同事的良好感覺與對整個企業的感覺聯絡起來。對於校園招聘而來的應屆生新員工，設計第一印象帶來的效果尤為明顯。從一個小細節來說，應屆新員工甚至可以觀察到幾乎每個老員工都戴著手錶，那麼他詢問後得到的結論是：職場人士，重視時間和效率。

接下來，新員工將正式與部門同事一起工作。在第一個月，由於對具體工作和環境的不熟悉，他需要應對工作中的挑戰。他也需要融入所在部門，在與團隊成員共同工作中慢慢感受所在團隊的文化，逐漸體會真正的企業文化。在這個階段，新員工屬於試用期，企業一般會重點關注和考察新員工能力的成長，同時，也可以通過歡迎賀卡、推介與展示、聚會、管理者溝通、團隊活動等非正式形式，幫助他迅速融入團隊。另外，還要推動他積極參與企業層面的團隊活動，讓他從企業黨委、工會、企業內部協會如體育和攝影協會等各種渠道找到歸屬感，加快他熟悉和融入整個企業。

新員工進入企業一年後，已不再是一般意義上的新員工。這時，可以通過召開沙龍、文件總結等形式，推動他們階段性總結自己的成長，並以積極正向的行為，成為後來者的楷模，幫助他們的成長。這樣，他們才能被稱為真正融入了企業文化。新員工的企業文化建設也形成了有益的迴圈。

在一年裡，企業面向新員工所採取的文化融入措施，多是採取非正式形式，而非宣貫等正式形式。同時，企業文化不是通過宣傳口號，而是企業內?a href='' target='_blank'>咳嗽鋇囊謊砸恍小⒃諶粘9ぷ髦械靡源?校?簿褪撬擔?饈且桓鮁?蘸腿笪鏘肝奚?墓?獺?/p>

二、系統遞進：新員工文化融入是一個接力賽，需要人力資源部門、新員工所在部門經理、整個企業的持續和共同努力。

誰負責使新員工融入企業文化?當新員工因為無法了解和適應企業文化而離職，誰為此事負責?一般情況下，是企業文化部門、人力資源部或沒有任何部門。

首先，人力資源部或獨立的企業文化部門須為新員工文化融入負責。他們要以各類視覺識別方式宣傳企業文化，要在面對新員工時保持專業形象和正向引導態度，要在新員工培訓中以形象化、容易令人接受的形式介紹企業文化，還將作為新員工文化融入的發起和過程監督部門，引導新員工文化融入工作。

新員工文化融入的第二棒是新員工所在部門經理或直屬主管。這是最重要的部分。部門經理是第一責任人，人力資源專業工作者是第二責任人。最專業的人力資源工作者也無法替代新員工所在部門經理的作用。據調查，在員工離職原因中，與主管領導不合排名在前五之列。部門經理須負責承擔新員工文化融入的大部分工作，包含各類具體舉措，同時包含在團隊管理、團隊氛圍營造和文化建設、工作輔導、面談等日常工作中體現的思路的先進性。對於新員工來說，部門經理就是最直接的企業文化教材，部門經理必須與企業文化契合，才能以正確的行為去引導新員工。

就整個企業來說，員工都能以優秀企業文化為原則，以身作則，身體力行，企業文化才能生生不息。美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。聯想有一句名言：以身作則不是激勵員工的重要方法，而是唯一方法。這句名言是這句話的現實寫照。同時，企業的經營指導思想和實踐，也塑造著新員工心中的企業形象。另外，推崇創業者團隊或老員工文化，形成企業風尚，也是讓企業文化得以傳承的方法。

三、制度保障：企業文化融入也需要流程和制度上的保障

首先，制度本身就是企業文化的重要體現。企業文化的三大結構要素，包含企業物質文化要素、企業制度文化要素、企業精神文化要素。在新員工進入企業初期，人力資源部會為他們解釋行政、人事、財務、企業文化管理等相關制度。這些制度背後的邏輯清晰地體現了企業的文化。

再者，文化與制度可以互為補充，相互作用。企業考核什麼，員工就做什麼。新員工文化融入本身，與企業中的所有其它工作一樣，並非一件隨機性的、依靠自發自律就可以持續進行並達到良好效果工作。它需要制度流程的導向與約束。新員工文化融入相關制度流程，須說明新員工文化融入定義和意義，明確執行、監督和管理職責分別屬於誰，理清執行此項工作的流程、時間節點和完成標准，規定執行不善的懲罰措施等。同時，在這種硬性要求的文化工作之外，相關責任人也可以新增特色、隨意的方式，對基礎性的工作形成補充和相互作用。

新員工融入企業文化，這可以幫助他們在企業中如魚得水地工作，使公司的優秀傳統得以傳承，讓企業文化有了不斷更新的源頭活水。新員工逐漸成為老員工，他們將為後來者、為企業的良性發展、為企業文化建設發揮越來越大的作用。

參考文獻：

[1]施恩.組織文化和領導力第1版[M].中國人民大學出版社，2011.

如何讓員工認同企業文化

許多企業的管理者日益認識到「無形」的文化比有形的機器、裝置對企業更為關鍵，「無形勝有形」，塑造優秀的企業文化正成為眾多管理者的目標。

很多企業之所以文化建設流於形式，根本原因就在於文化只存在於高層的頭腦中，只存在於口頭表述中，沒有得到員工的理解和認同，沒有轉化為員工的日常工作行為。

海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：「第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展;第二是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。」可見，對於企業高層管理者來說，如何讓員工認同公司的文化，並轉化為自己的工作行為，是關系企業文化成敗的關鍵。

讓員工參與企業文化建設

一、廣泛徵求意見

任何企業都有文化，尤其對於許多大中型的國營企業，在經歷了這么多年的風風雨雨後，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入戰略或者進行變革時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往是「手術很成功，只是病人死了」。

很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是片面的，企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。

二、與員工的日常工作結合起來

企業確定了新的企業文化理念後，就要進行匯入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行匯入時，不要採取強壓式的，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司為什麼要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。

在我們為一家空港地方服務公司做的企業文化塑造專案中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然後結合企業文化，提出如何進行改善和提高，包括服務流程、制度和方法，最後是自己應該怎麼做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什麼，為什麼要樹立這樣的文化，為什麼自己要這么做。

讓員工感覺到企業文化對自己是有利的

優秀的企業文化都把「人」放到了核心的位置，企業之間的競爭已經從傳統的資金、技術、機器、裝置轉化為品牌、文化的競爭，而無形的「文化」的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業的合力，因此，世界上優秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養，他們把培訓看成是投入產出比最高的投資，毫不吝惜在培訓方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓體系，90%的課程都是由自己的中高層幹部主講，很多離開惠普的公司都對惠普的培訓津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。

另外很多公司的文化都注重員工業績，但是在推行績效考核時，發現往往不能得到員工的理解和配合，結果往往是要麼流於形式，要麼怨聲四起，這是為什麼呢?就在於管理者忽略了績效考核的目的是什麼，忽略了對員工價值的提升。績效考核的目的應該是發現工作中的問題，提升員工技能和業績，進而提升部門和組織的業績。但是在許多企業的績效考核中，只重視對業績的考核，而忽視了日常的溝通、輔導和關懷，使員工感覺導致了員工無法認同公司的這種文化，不但使考核無法順利進行下去，而且在日常工作中也使這種注重業績的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位於「提升員工技能和業績」，既要提高業績，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結果的應用，如培訓、晉升和獎懲等。

以身作則，最為關鍵

一、 企業高層的角色

作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問筆者：「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵?」筆者告訴他：「是先把你自己塑造成企業文化的楷模!」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。

二、 從點滴做起

很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎?

理念故事化，故事理念化，並進行宣傳

一、 理念故事化

企業文化的理念大都比較抽象，因此，企業領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，並進行宣傳。蒙牛集團的企業文化強調競爭，他們通過非洲大草原上「獅子與羚羊」的故事生動活潑的體現出來，清晨醒來，獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，「物競天擇、適者生存」，大自然的法則，對於企業的生存和發展同樣試用。

二、 故事理念化

在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢專案中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

三、 溝通渠道建設

企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。根據心理學的研究，如果讓一個人長期的處於一種觀念的薰陶之下，時間長了，在內心深處，就會逐漸認同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業文化氛圍，通過各種方法宣傳公司的文化，時而久之，員工的觀念也會產生改變，並逐漸改變自己的行為。

如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由於方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立於不敗之地的。

以上就是我為大家提供的，希望大家能夠喜歡!

㈨ 企業文化從那幾方面得到體現

企業文化建設與提高核心競爭力
企業文化作為一種現代管理科學理論，其實質是一種以經營管理為載體的企業經營性、競爭性文化，是企業的經營競爭哲學。正確認識企業文化的這一本質屬性，加強企業文化建設，對提升企業核心競爭力，具有重要的現實意義。

企嘩掘業文化建設是企業核心競爭力的關鍵因素

企業文化是指在一定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的並為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和准則的總和，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是一種凝聚人心以實現自我價值、提升企業競爭力的無形力量和資本。企業文化的主要內容是企業價值觀、企業精神、企業經營之道、企業風尚、企業員工共同遵守的道德行為規范。成功的企業文化必須具備以下特點：簡明易懂、以理服人，令人心悅誠服；得到廣泛認同的價值觀；出現價值觀指導下成功的實踐與驗證；使企業重要成員產生使命感；使員工對企業、企業代表人物、企業象徵標志產生感情。這也是企業文化成為企業的內在驅動力的基礎。

企業文化實質上是一種競爭文化，在這種競爭中，企業的信譽、形象、品牌和知名度已經成察胡為企業不可估量的無形資產，在市場競爭中占據著十分顯著的地位。從這個意義上講，現代企業的競爭，歸根到底是企業文化的競爭。從這個角度看，企業不僅是一個經濟組織，也是一個文化組織，企業的生產經營活動不僅是產品競爭，而且也是文化競爭。因此，企業競爭實際上也是隱含在企業形象展示、產品廣告宣傳及社會公關活動背後的文化競爭，建設企業文化就是要提高企業核心競爭力，追求良好的企業效益。企業必須重視文化戰略，以文化決勝於市場，以企業文化推動企業發展，這是提高企業核心競爭力的關鍵因素。

敗蘆攔企業文化建設是企業發展強大的內在驅動力量

更多詳情下面的網址.

㈩ 如何建設企業文化

如何建設企業文化 1

領導者定期注意、評估和控制什麼

假設A公司的願景是：「持續改善人們的工作與生活方式，成為行業的領導者，打造百年企業」。針對此願景，領導者在決策、制定製度、處理日常工作、待人接物中，必須注意、評估和控制自己和員工的行為，看是否有利於達成願景。

比如領導者的戰略決策和日常決策是否有益於公司長期發展，而非只為了短期牟利;A公司的制度能否促使整個企業學習、進步和創新(打造百年企業，並不是說別的公司用一百年走出來的路，我們也要用一百年走出來，我們要善於學習和創新)，保證公司能持續改善自己的產品和服務以及管理;領導者在處理日常工作時，是否總能從長遠和全局考慮，避免短視行為，並善於授權，鼓勵員工積極進取，承擔責任;領導者在待人接物時，是否總能向員工傳達我們的雄心、創新訴求和客戶導向，而非安於現狀和只求完成任務;領導者能否通過制度和非制度手段獎勵符合願景的行為，懲罰偏離或不利於達成願景的行為。

領導者對關鍵事件和組織危機如何應對

關鍵事件涉及重大決策，如果考慮到A公司的願景，領導者就必須有長遠的眼光、敏銳的行業洞察力、超乎常人的勇氣和抗壓能力。既然是要打造百年企業，成為行業的領導者，領導者作出重大決策時，就必須著眼於長遠，善於抓住有利機會，加快發展，同時還要能夠抵禦種種有害的誘惑，以免葬送公司前程，或使公司流於平庸。

如何應對組織危機，也是考驗A公司是否能夠堅持和實現願景的機遇。華為公司總裁任正非常說「華為一直沒有成功，我們一直在成長」，因為華為沒有經歷過九死一生和衰弱的市場環境，還沒有練就順境、逆境都能適應的健康體魄，並不敢說能夠基業長青。組織危機不僅可以考驗企業領導者做出正確戰略決策的能力，同樣也能驗證企業文化對內部危機或市場變化的適應能力。在危機面前，你們的企業文化能否發揮凝聚人心，提高所有員工相互之間的認同感，促使大家積極應對內部危機或市場變化的作用，將關乎企業存亡。經歷過重大危機考驗的企業文化，具有極強的生命力。

領導者如何分配資源

許多高科技企業整天大喊客戶導向、技術驅動、不斷創新之類的口號，發展很多年了都不能算是高科技企業，仍然是生產型企業，是什麼原因呢?因為你雖然大喊客戶導向，公司的產品開發卻與市場脫節，技術部門不懂市場，市場部門不懂技術，兩者沒有實現很好的配合或整合。你說自己是技術驅動，但技術部門的人才佔比很小，素質很低，且研發費用佔比也很低，這能叫技術驅動嗎?你說要不斷創新，但企業不為創新投入人力、物力和資金，卻熱火朝天地模仿別人的產品、服務和管理，這能實現不斷創新嗎?

有意地角色示範、教授和指導

毋庸置疑，領導者有意地角色示範、教授和指導對引導員工一起建設企業文化具有極其重要的作用。上文已經提到，中國企業文化建設出現問題，有一個很重要的原因：言行不一。沙因認為，在企業里，不僅是領導者所制定的制度會對企業文化的形成起著至關重要的作用，領導者的一言一行都對企業文化影響巨大。從另一個角度講，領導者的言行甚至比制度更關鍵，因為領導者有時候會去破壞制度。他們破壞制度跟員工破壞制度的性質就大為不同了，這往往就是在踐踏企業文化。

我們經常會看到，某些企業領導者說一套做一套，嘴裡天天喊著我們企業的什麼價值觀、什麼行為准則、什麼經營理念，卻往往做一些跟自己說的完全背道而馳的事情。許多企業其實有兩種文化：一種是對內對外宣稱的文化(顯性文化或顯文化)，一種是實際踐行的文化(隱性文化或潛文化)。前者是言，後者是行，兩者是否一致，主要的責任在企業領導者。領導者應當自覺地用企業的價值觀、行為准則等約束自己的言行，有意識地為員工做出表率，教授、指導員工塑造單一的企業文化。

當然，有的企業認為建立兩種企業文化是他們的經營策略，他們就是想要做一套面子工程給大家看，做一套里子工程讓全體員工暗暗地遵行。這就要另當別論了。我在這里不討論在一個企業里建立兩套企業文化的問題。

領導者如何分配獎勵和職位

獎勵和職位都是激勵手段，把他們分配給積極踐行我們的企業文化(價值觀、行為准則、經營理念等)的人們，無疑會促使別人積極地向他們學習。沙因說：「如果創建者和領導者正試圖確保他們的價值觀和假設能夠被員工習得，那麼，他們就必須創建一種與這些假設相一致的獎勵、晉升和職位體系。盡管信息起初是通過各領導者的日常行為來傳遞的，人們卻會根據日後那些日常行為是否得到獎勵來對傳遞的信息進行評判。」換言之，如果員工做出與企業文化所倡導的行為卻得不到獎勵的話，員工做出這些行為的熱情就會消退。

管理學中將激勵分為正激勵和負激勵。正激勵特指對激勵對象的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等具有正面意義的激勵藝術;負激勵特指對激勵對象的否定、約束、冷落、批評、懲罰等具有負面意義的激勵藝術。許多企業只會使用負激勵來打擊員工做出有違企業價值觀、行為准則的行為，卻吝於使用正激勵去引導員工積極捍衛我們的企業文化。殊不知，負激勵只能防止人們倒退(保證底線)，正激勵才是使人們前進(達到更高的要求)的動力。比如你不僅要狠狠打擊浪費的人，還要美美地獎勵節約的人。賞罰並用，才是管理的王道。

如何招聘、選拔、晉升和解僱員工

招聘、選拔、晉升和解僱員工，是常用的人力資源管理手段，也是企業文化建設的利器。現在，許多企業已經有意識地在招聘、選拔中注意考察應聘者或候選人是否契合他們企業文化的要求了。注重創新的企業自然要聘用和提拔具有創新精神和能力的人，追求行業領導地位的企業自然要選用積極進取的人才，一心守成的企業自然要任用穩重老成的人，在乎公眾形象和信譽的企業自然要甄選誠實守信的人……

如果你讓不符合企業價值觀、行為准則的人進入或留在企業里，就會沖擊你們現有的企業文化，所以，除了要聘請和選用符合要求的人，還要堅決剔除不適合企業的人。通用電氣前CEO傑克·韋爾奇建議：對業績很高卻不認同我們企業的價值觀的人，也要忍痛割愛，請他走人。

如何建設企業文化 2

品牌文化與企業文化，是目前中國企業界普遍提及的兩個不可迴避的概念，亦是很多企業營銷工作的重點，企業希望能夠藉助打造企業文化和品牌文化來實現企業管理、產品營銷質的飛躍。但也有很多企業把品牌文化和企業文化相混淆，甚至認為品牌文化就是企業文化，單純讓品牌來承載企業文化內涵以達到一舉兩得的目的，這實際上是一種不明智的錯誤做法，品牌文化和企業文化是兩個不同的概念，它們既密切聯系又有所區別。

品牌文化及核心構成體現

隨著產品物理形式上日益同質化，企業在傳統的產品功能、價格、質量、渠道等方面製造差異形成核心競爭優勢越加困難。而品牌文化正是賦予品牌獨特的、排他的內涵和個性最好的方式。可以說，未來企業的競爭是品牌的競爭，更是品牌文化的競爭，培育具有個性和內涵的品牌文化是保持品牌經久不衰的必由之路。

品牌文化是品牌價值最核心的體現，品牌文化蘊涵著品牌超越物質使用價值的價值理念、品位、情趣、情感抒發等精神元素，是品牌價值內涵及情感內涵的自然流露，是品牌觸動消費者心靈的有效載體。品牌文化不僅能增進消費者對品牌的好感度和美好聯想，更能使品牌形成核心競爭優勢。

品牌文化最核心的價值就在於，把產品從沒有情感的物質世界帶到豐富多彩的精神情感世界。在消費者心中，使用一個品牌不僅是滿足物質使用的需求，更希望藉此體現自己的價值觀、身份、品味、情趣等。

品牌文化最核心的構成要素是品牌文化所蘊含的品牌含義及精神，這也是品牌文化的靈魂，也最能觸動消費者的情感，品牌文化通過品牌VI形象、品牌故事演繹等載體傳遞給消費者，各種傳播方式(廣告、新聞、公關活動等)則成為品牌文化傳播的途徑。

創建品牌的過程就是將品牌文化通過載體利用各種傳播方式充分向消費者展示的過程，並持續不懈的傳播、演繹，使品牌文化根植於消費者的情感世界。

如果把品牌樹立成某種文化的象徵，既某種產品消費文化中的第一品牌，他將引導消費者的購買心智，品牌所體現出的傳播力、影響力也是驚人的，消費者因對品牌的信賴和忠誠而對產品所表現出反復購買的行為，必將帶來產品銷售力的提升，使企業獲取長期的超額利潤。

企業文化及構成

企業文化是不同於品牌文化的另一個概念，企業文化是企業在經營和管理過程中形成的具有自身特色的並為本企業員工共同遵守的企業價值觀體系(經營宗旨、價值觀念、道德行為准則)，企業文化是企業個性化的表現，是企業作為社會組織參與競爭、尋求發展的原動力。

企業文化是一種柔性的管理手段，是通過建立一種共同的價值觀，從而形成企業統一思維方式和行為方式。企業文化所具備的柔性特點很好的補充了企業制度剛性的弱點，有效地消除了員工對制度控制的抵觸，提升了員工的`貫徹執行力，是企業管理的輔助工具。企業文化一旦被企業員工共同認可後，它就會成為一種黏合力，使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、溝通合作等方面達成共識，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。

企業文化強調以人為中心。企業文化建設要強調關心人、尊重人、理解人和信任人，企業文化所體現的人不僅是指企業家、管理者，更要包括企業的全體員工。企業價值觀念只有被企業的全體成員共同認可，才能形成企業的向心力，才能將企業凝聚成為一個具有戰鬥力的整體。

企業文化構建要注意以下問題

企業文化一定要表裡一致，切忌形式主義。企業文化屬意識形態的范疇，要通過企業員工的行為表現出來。建設企業文化必須首先從員工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止出現企業文化體現的內涵與企業員工表現不一致的現象，也就失去了企業文化應具有的特質。

企業文化建設要注重特色。特色是企業文化的一個重要特徵，企業文化本來就是在企業組織發展的過程中形成的。每個企業都有自己的特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。只有具備了企業自己特色企業文化，而且被認可，才能體現企業文化帶來的競爭優勢。

企業文化不能忽視經濟性。企業首先是一個經濟組織，企業文化是一個微觀的經濟組織文化，本應具有經濟性。企業文化必須為企業的經營活動服務，要有助於提高企業的經營效益，有利於企業的生存和發展。

企業文化一般包括以下要素：企業使命、企業願景、企業宗旨、企業精神、價值觀念、經營理念、經營方針、行為准則、道德規范、管理制度以及企業形象。其中企業精神和企業價值觀是企業文化的核心。

企業文化的核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

企業文化與品牌文化的區別

企業文化是屬於企業面向員工的一種精神影響，企業文化的本質是通過建立一種共同認可的企業價值觀，從而形成統一的企業思維方式、行為方式和奮斗目標，以達到提升員工凝聚力、執行力，以增強團隊的戰鬥力。

品牌文化是企業面向消費者的一種情感訴求，它的本質是影響並引導消費者的消費取向，以獲得消費者對品牌的信賴和忠誠，使企業通過營銷產品及服務獲取利益。一般而言，消費者只關心企業帶給他們的品牌是怎樣的，在實現自己所需要的產品及服務的使用功能基礎上，是否能從品牌消費中獲得內心及精神追求上的利益滿足，而至於企業文化如何並不是消費者關注的重點。

當然，品牌文化同企業文化也有著密切的聯系。優秀的企業文化，將會助力品牌文化的建設和培育，促進企業品牌形象的提升。那些成功的企業，其優秀的企業文化在其品牌形象塑造過程中發揮了巨大的作用的並不多。企業的發展也就是人才利益的發展，從而會很容易為著共同願景而努力。民營企業究竟要做到哪一步才算是真正的成功，沒人能夠說的清楚，因為每一個民營企業的狀況、發展都是不一樣的。而每一個民營企業領導者的素質和理念也有所不同。企業文化是興企之本，對於一個民營企業來說，如果在初創階段沒有企業文化可能問題在短時間內不會顯露太明顯。但如果企業文化隨著企業的發展而需要構建時，一些舊的、積壓的問題就會馬上浮出水面。對於企業來說如不能建立適應企業發展的文化氛圍，企業就會走上歧途。因此，企業文化是民營企業走上良性發展的「指路牌」。換句話說，如果民營企業想要有長足、穩定的發展就必須認真著手企業文化的建設、宣傳與執行。國內外的事實證明，任何企業只要形成了優秀的企業文化，也就為企業打造了一支打不敗、拖不挎、戰無不勝的員工隊伍，而這支用優秀企業文化武裝起來的員工隊伍才是企業真正的核心競爭力。