認同公司文化該怎麼辦

❶ 怎樣增強員工對企業文化理念的認同感呢

1、晨會、夕會、總結會
就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業文化的一部分。
2、思想小結
思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。
3、張貼宣傳企業文化的標語
把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。
4、樹先進典型
給員工樹立了一種形象化的行為標准和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白「何為工作積極」、「何為工作主動」、「何為敬業精神」、「何為成本觀念」、「何為效率高」，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。
5、網站建設
網站上進行及時的方針、思想、文化宣傳，企業網站建設專家米粒文化CEO指出，尋找專業的跟企業文化相關的網站建設公司進行，更符合、更貼近公司的企業文化。
6、權威宣講
引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。
7、外出參觀學習
外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。
8、故事
有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。
9、企業創業、發展史陳列室
陳列一切與企業發展相關的物品。
10、文體活動
文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。
11、引進新人，引進新文化
引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。
12、開展互評活動
互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，並由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。
13、領導人的榜樣作用
在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。
14、創辦企業報刊
企業報刊是企業文化建設的重要組成部分，也是企業文化的重要載體。企業報刊更是向企業內部及外部所有與企業相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。

❷ 對企業文化的認同怎麼寫

可以先回答對企業文化的認識，企業文化就如同民族精神一樣是企業的精神支柱。結合公司具體情況，企業平時都有怎樣的理念，怎樣的發展目標，這應該就屬於企業文化。也可以提出你自己的一些創新觀點，比如從一些知名的國際企業中能夠借鑒到一些經驗等等。

很多人把企業文化認為是老闆文化、高層文化，這是片面的。企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。

(2)認同公司文化該怎麼辦擴展閱讀

1、表面層的物質文化，稱為企業的「硬文化」。包括廠容、廠貌、機械設備，產品造型、外觀、質量等。

2、中間層次的制度文化，包括領導體制、人際關系以及各項規章制度和紀律等。

3、核心層的精神文化，稱為「企業軟文化」。包括各種行為規范、價值觀念、企業的群體意識、職工素質和優良傳統等，是企業文化的核心，被稱為企業精神。

❸ 怎樣讓員工認同企業文化

怎樣讓員工認同企業文化

怎樣讓員工認同企業文化？如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由於方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。下面是我給大家整理的相關內容，希望能給你帶來幫助!

一、廣泛徵求意見

任何企業都有文化，尤其對於許多大中型的國營企業，在經歷了這么多年的風風雨雨後，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入戰略或者進行變革時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往是「手術很成功，只是病人死了」。

很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是片面的，企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。

二、與員工的日常工作結合起來

企業確定了新的企業文化理念後，就要進行導入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行導入時，不要採取強壓式的，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司為什麼要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。

在我們為一家空港地方服務公司做的企業文化塑造項目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然後結合企業文化，提出如何進行改善和提高，包括服務流程、制度和方法，最後是自己應該怎麼做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什麼，為什麼要樹立這樣的文化，為什麼自己要這么做。

讓員工感覺到企業文化對自己是有利的

優秀的企業文化都把「人」放到了核心的位置，企業之間的競爭已經從傳統的資金、技術、機器、設備轉化為品牌、文化的競爭，而無形的「文化」的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業的合力，因此，世界上優秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養，他們把培訓看成是投入產出比最高的投資，毫不吝惜在培訓方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓體系，90％的課程都是由自己的中高層幹部主講，很多離開惠普的公司都對惠普的培訓津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。

另外很多公司的文化都注重員工業績，但是在推行績效考核時，發現往往不能得到員工的理解和配合，結果往往是要麼流於形式，要麼怨聲四起，這是為什麼呢？就在於管理者忽略了績效考核的目的是什麼，忽略了對員工價值的提升。績效考核的目的應該是發現工作中的問題，提升員工技能和業績，進而提升部門和組織的業績。但是在許多企業的績效考核中，只重視對業績的考核，而忽視了日常的溝通、輔導和關懷，使員工感覺導致了員工無法認同公司的這種文化，不但使考核無法順利進行下去，而且在日常工作中也使這種注重業績的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位於「提升員工技能和業績」，既要提高業績，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結果的應用，如培訓、晉升和獎懲等。

以身作則，最為關鍵

一、 企業高層的角色

作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問筆者：「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？」筆者告訴他：「是先把你自己塑造成企業文化的楷模!」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。

二、 從點滴做起

很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？

理念故事化，故事理念化，並進行宣傳

一、 理念故事化

企業文化的理念大都比較抽象，因此，企業領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，並進行宣傳。蒙牛集團的企業文化強調競爭，他們通過非洲大草原上「獅子與羚羊」的故事生動活潑的'體現出來，清晨醒來，獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，「物競天擇、適者生存」，大自然的法則，對於企業的生存和發展同樣試用。

二、 故事理念化

在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

三、 溝通渠道建設

企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。根據心理學的研究，如果讓一個人長期的處於一種觀念的熏陶之下，時間長了，在內心深處，就會逐漸認同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業文化氛圍，通過各種方法宣傳公司的文化，時而久之，員工的觀念也會產生改變，並逐漸改變自己的行為。

如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由於方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立於不敗之地的。

❹ 認同公司文化

最近在閱讀《狼道》這本書，有很多的感悟和收獲。其中一點是認同感，作為狼群的一份子，必須認同螞沖狼群的規定，要團結協作。作為企業的一份子，也是如此，必須如此，不能嫌棄這嫌棄那的。既然來到這家公司，就必須認同這家企業的文化、價值觀等。如果你不能認同，即使你一直做下去，也不會有多大的成就。但如果你認同企業文化，並且要企業共同發展，生死與共，相信公司發展壯大之時，就是你功名成就之日。哈哈哈！所以每個人，進一行就要愛一行，愛自己的工作，愛自己的公岩前司，才會粗物清走得更快更遠。

❺ 如何提高員工對企業文化的認同感

企業文化提高員工認同感可以從以下幾點下手：

1. 企業文化給予員工的榮譽感

   每個人都有被誇獎、被贊賞的慾望。被肯定也同樣是企業員工所追求的。每個員工都想自己在工作崗位上做出一些成績，這樣就會被周圍的同事和管理者肯定。在不斷出色完成工作的同時，隨著被別人的肯定，自己也會產生榮譽感。在對榮譽感的慾望中，不斷地提高自己的能力。優秀的企業文化會增強員工的榮譽感，渴望被企業肯定，無形中也就增強了員工對企業組織的認可感。

2. 企業文化實現員工的成就感

   企業運行與發展的情況也關系著企業中每個員工自身的利益和發展。優秀的企業文化會讓員工對企業的成就感到自豪，進一步使員工產生積極的進取心。這種進取心促使著員工聽從企業組織的安排，認真完成工作，幫助企業取得更大的成就，進而對企業成就的自豪感變得更加強烈，最終形成良性循環。

   企業文化增強員工的歸屬感

   優秀的企業文化為企業員工營造了一種和諧的工作環境與氛圍。在這種工作環境與氛圍中，企業很注重與員工之間的良好交流。員工在這種環境與氛圍中產生了對企業的歸屬感，融入企業這個大家庭。在以後的交流中慢慢地得到了其他員工的認可。

   員工在對企業的歸屬感中很快就會正確地找到自己在企業中的位置和角色，並且對企業這個組織產生認同感，進而對企業的目標產生認同感。優秀的企業文化會為員工提供支持他們發展的平台。員工利用這個平台提升自己的能力、挖掘自身的潛力。企業藉助員工的發展，實現自身的發展。

   企業文化激發員工的使命感

   每一個企業都會有自己的目標和使命，在企業的運行和發展都是為了實現自己的目標和完成自己的使命。優秀的企業文化將企業的追求與員工自身的事業追求結合在一起，使員工認為企業的發展就是自身的發展，企業的目標就是自身的目標。企業文化將企業的使命融合到每個員工的工作目標中，企業在工作過程中，完成自己的使命，每個員工的工作加起來就會完成企業的使命。

3. 企業文化增強員工的責任感

   企業想要順利地運行和發展，就必須依靠每個員工都付出努力。要想每一個員工都付出努力，就必須增強員工對工作、對企業的責任感。而優秀的企業文化會在一定程度上提升員工對責任感的重視度和理解水平。優秀的企業文化會讓員工認識到，企業是每個員工共同擁有的組織，需要每一個員工對企業負責。在對企業的負責中，對企業的認可感也就慢慢地增強。

4. 企業文化對員工工作投入的影響

   4.1企業文化對員工的凝聚力具有很大影響

   員工是企業的最小單位，是一個個獨立的個體。優秀的企業文化可推動員工之間的相互幫助，在員工之間形成良性競爭。員工在良性競爭中不斷地提高自身的能力，培養優秀的素質，團結協作，為企業的發展貢獻自己的力量。

   4.2企業文化的感情和空間對員工的價值發揮具有很大影響

   員工在選擇企業工作時，不僅把企業提供的物質條件作為考慮因素，而且還把自己能不能在企業中產生「家」的感覺———對企業的歸屬感，作為重要的考慮因素。優秀的企業感情文化會給員工帶來「家」的感覺，員工認為自己是企業這個大家庭的一員，認為推動企業發展就是自己的發展。感情文化的效果比那些冰冷的規章制度更好。員工在企業工作目的不單是為了物質條件，還為實現自己的價值。

❻ 做公司的企業文化要怎麼做

一、建立企業文化：

1、企業內部要組建企業文化戰略委員會等相關部門，由專人負責（最好是企業最高領導），並與專業咨詢機構合作組建企業文化執行小組。

2、調查分析企業現狀、行業態勢、競爭狀況、企業最終目標等，得出企業存在的必要性、企業發展要求。

3、科學性、藝術性歸納總結企業遠景、企業使命、企業精神、企業理念、企業戰略、企業口號等。

4、依據已提煉出的理念層和企業實際需求，設計企業行為規范，包括員工行為規范、服務規范、生產規范、危機處理規范、典禮、儀式等。

5、進行企業形象系統規劃，一般要請專業設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業要求等。

6、企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為准則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

二、企業文化的狀態和作風

1、有活力的企業文化。特點是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好，責任心強。

2、停滯型企業文化。特點是：急功近利，無遠大目標，帶有利己傾向，自我保全、面向內部，行動遲緩，不負責任。

3、官僚型企業文化。特點是：例行公事，官樣文章。

三、企業文化的性質和規模

1、溫室型。這是傳統國有企業所特有的。對外部環境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。

2、拾穗者型。中小型企業特有。戰略隨環境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價值體系的基礎是尊重領導人。

3、菜園型。力圖維護在傳統市場的統治地位，家長式經營，工作人員的激勵處於較低水平。

4、大型種植物型。大企業特有。其特點是，不斷適應環境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。

(6)認同公司文化該怎麼辦擴展閱讀：

企業文化建設對企業凝聚力、吸引力、戰鬥力、公信力等的形成和提高具有重要意義：

1、凝聚力--是一個企業的核心力，如能將員工比作一根線，那企業就是由線擰成的一股繩，繩的結實程度就是凝聚力。優秀的企業文化就是一雙編繩的巧手。

2、吸引力--是一個企業的向心力，讓員工貼得更近，讓外界人員靠得更近，這就是企業文化的魅力。

3、戰鬥力--是員工的作戰能力，優秀的企業文化能讓員工思想統一，而思想統一才能步調一致，步調一致的團隊才有戰鬥力。

4、公信力--健康的企業文化，不但是企業員工的精神支柱，也能提高企業的公眾信譽，給企業帶來難以估計的社會效益。

❼ 企業文化如何內外認同

企業文化如何內外認同

【導語】隨著時代的發展，文化的競爭成了企業最高層次的競爭，因此，企業經營者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造，企業文化正成為企業核心競爭力的有力保障。 下面關於企業文化如何內外認同 ，希望可以幫到您!

第一，要積極鼓勵員工參與企業文化建設。

任何企業都有文化，尤其對於我們煙草行業來說，每個企業在經歷了這么多年的風風雨雨後，員工對文化總有許多自己的看法，然而，很多企業把企業文化認為是老闆文化、高層文化，這是片面的，企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到員工認同的企業文化，才是有價值的企業文化。而 要得到大家的認同，首先要徵求員工的意見。為此，我們企業高層管理者應該高度重視員工在企業文化建設中的作用，創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討企業文化建設。

第二，要把企業文化滲透於員工的思想理念。

企業確定了新的企業文化理念後的第一步就要是對員工進行理念導入。在進行導入時，要讓大家先結合每個自己的具體工作進行討論，使全員充分認識企業為什麼要樹立這樣的理念，自己應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道企業的文化內涵是什麼，從而發揮好企業文化的宣傳與導向作用，並在日常工作中，處處遵從企業文化，用企業文化來規范和約束自己的行為。

第三，要加強領導在企業文化建設中的模範導向作用。

作為企業的領導導，應該是企業文化的設計師，承擔著企業文化建設最重要也最直接的重任。在企業文化建設中必須充分發揮好模範導向作用，時時處處都要起好模範帶頭作用，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己首先不做，從而用以自身的模範作用來激勵和約束員工遵從企業文化。

第四，要把企業文化體現於每一個細節。

很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的'，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？

第五、要改進和提高企業文化的宣傳方式。

宣傳是讓企業文化得到員工認同的一個重要方面，如何改進和提高我們的宣傳方式呢。首先，要學會理念故事化。企業文化的理念大都比較抽象，因此，企業領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，並進行宣傳。蒙牛集團的企業文化強調競爭，他們通過非洲大草原上「獅子與羚羊」的故事生動活潑的體現出來：清晨醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，「物競天擇、適者生存」，這種宣傳導入方式不失為我們宣傳的一個好方式。其次，要學會故事理念化。在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。再次，暢通員工溝通渠道。企業文化理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。

總之，再好的企業文化如果不能得到員工認同，也無法形成企業競爭的強化合力，不能適應日漸激烈的文化競爭需要，因此，企業文化建設一定要注重員工的認同，只有員工認同的文化才能引領和塑造員工積極、健康、向上的行為，才能不斷提高企業的凝聚力、向心力、戰鬥力，才能樹立良好的企業形象。

❽ 淺談如何讓員工認同企業文化

其實，真正讓核心員工忠於你的，不是金錢，也不是升遷，而是認同。道理很簡單：人們對金錢與升遷的慾望是無限的-——你能將你的企業給他嗎？而任何一家企業的文化都是獨一無二、無法模仿的。他認同了你的企業文化，就很難再真正接受另一種企業文化。認同的本質又是價值觀相融，價值觀決定「本性」。唯有建立在價值觀認同基礎上的忠誠，才是持續且難以改變的，才是一種發自內心的精神追隨。
你無需拱手出讓「江山」，也無需擔心他「惦記」你的「江山」，只需你的企業文化能持續地獲得他的認同。要贏得核心員工的認同，可考慮從以下三方面入手。
一、「同道」者是選擇的第一要義
一是通過「招聘」，遴選「同道中人」。「道不同不相為謀」，通過招聘可從源頭篩選出潛在的「易感人群」和「同道者」，為企業文化獲得認同打下第一層基礎。只有企業和員工的價值觀「性相近」、「習相投」，才有相互融合的基礎，進而也才更容易相互認同。價值觀本質上是在各主體的成長過程中緩慢形成的，相對固化於各自的個性之中，正所謂「江山易改，本性難移」。好的招聘過程，一方面能夠准確選擇潛在的文化認同者，另一方面也能夠很好地向這些潛在的文化認同者進行初步的價值觀灌輸和輻射。
二是通過培訓，培養認同感。企業針對核心員工的培訓，主要不是技術活技能方面的，而是價值觀方面的。目的就是在系統地向員工灌輸企業價值觀的基礎上，有針對性地培養他們對企業文化的認同感。培訓的方式很多，如企業家的演講——傑克.韋爾奇在任期間的工作重心之一，就是巡迴於GE總部及遍布世界各地的分支機構，進行價值觀方面的演講。這取得了非凡的效果，不僅使GE成為全球最受尊敬的企業之一，也為自己贏得了「世界頭號經理人」的殊榮。此外，還可以搞專題教育、拓展訓練及一系列相關活動，但講故事時其中最有效的方式之一。通過把企業價值理念故事化及故事理念化，並配合有效宣傳，對培養員工的認同感起到極好的效果。
三是老員工的言傳身教及員工在工作過程中的耳濡目染，都有助於培養員工對企業價值觀的認同。企業文化氛圍愈濃厚，效果愈明顯。
二、「畫餅」與「制度建設」「套牢」員工
一是願景引導與氣氛渲染。願景，是價值觀的形象化和具體化，也是主體行為的長遠指向。如果組織願景能在與員工的交互過程中，納入員工願景，並為員工提供一套清晰地目標指向系統（包括：物質利益、情感歸屬、成就欲求等），則將會大大提升員工對企業的認同感。這種指向愈明確、清晰，與員工相關需要與追求結合得愈緊密，對員工的吸引力愈強，愈能強化員工的認同感。因為，共同的目標與追求是員工與企業合作的唯一原因，也是維系員工與企業的唯一紐帶。隨著時間的推移，企業願景會變得越來越重要。沒有什麼比一種清晰地願景更能吸引人的了，特別是當一個企業正在實踐其願景以實現其目標的時候。如果員工相信他們所做的事是值得的，如果他們相信能夠通過自己在企業中的工作完成他們值得發費時間和精力去做的事情——他們依靠個人力量無法完成的，那麼，他們就會認同企業，追隨企業目標，積極努力地去行動。
良好的工作氛圍是形成企業共享價值觀的基礎。如果沒有良好的工作氛圍，員工之間就無法進行充分地溝通，也難以建立信任，使相互之間的交流與學習產生障礙，不利於共享價值觀的形成。實踐證明，良好的工作氛圍是一種強力「粘合劑」，可以使員工在不一定輕松但肯定愉快的環境中工作，使團隊成員彼此相互信任和合作。這種氛圍愈是濃烈和長久，其對員工的「粘合」效應就愈強大、愈長久。員工在這種氛圍中潛移默化的結果，必定是對企業價值觀的持久認同。
二是制度推進與組織保障。就是要設計有利於培養員工認同感的制度與組織形式。由於企業在不同成長階段上的特點不同，相應的制度與組織設計也應有針對性。
初創階段，是企業文化「基因」的植入階段，為了保證作為企業文化「基因母板」的創業者價值觀成功植入企業機體之中，企業可以實施高集權的「人治」制度：組織層次較少，權利高度集中，主要由創業者本人行使監督、管理和控制權，組織內部溝通與協調簡單而直接，且以縱向溝通和下行溝通為主，這可以推進價值觀的「強制性認同」。
成長階段，企業文化初成體系，一方面價值觀的認同仍具有「強制」性質，另一方面也開始通過利益誘惑或願景引導等實現「自願性認同」。處於這一階段性的企業仍需要推行集權制度，不過「人制」色彩應開始趨淡，逐漸取而代之的是逐步規范化的各種規章制度以及相應的職能式組織：內部溝通在縱向溝通與下行溝通的基礎上，開始逐步增加橫向溝通與上行溝通或雙向溝通：組織氛圍開始產生，企業文化的輻射作用開始發揮。
發展階段，企業文化逐漸體系化合系統化，其輻射力也逐漸增強，企業價值觀被認同的范圍和程度也逐漸擴大和提高，被認同的「自願性」甚於「強制性」。因而處於此階段的企業，一方面應趨於採用扁平化和柔性化的組織模式及分權管理模式，以消除組織壁壘；另一方面，應以引導、協調和營造范圍為主，提高企業文化的柔性輻射效果。
三、 「魅力四射」折服員工
美國軍事家克里奇曾經說過：沒有不好的組織，只有不好的領導；好的領導者是好組織的塑造者。企業家是企業的靈魂，是企業與員工之間的紐帶，其價值觀又是企業價值觀的核心。因此，與其說是員工對企業價值觀的認同，不如說是員工對企業家價值觀的認同。但要讓員工認同企業家的價值觀，僅靠』權威」這類「硬性要素」是絕對達不到的。
一則寓言故事告訴我們：一隻老鼠爬到佛像頭上，看到下面有許多人在向它跪拜，十分得意，以為自己就是神了。一隻野貓撲過來要吃掉它。老鼠說：你不能吃我。野貓問為什麼，老鼠說：我是神，你沒看見下面的人都在向我跪拜嗎？！野貓冷笑一聲：人們向你跪拜，不是因為你，而是因為你所處的位置！權利與地位不能使人真正對你心悅誠服。要真正讓員工心甘情願地認同你，要靠你自身的「軟性要素」：能力、人格、對員工的關懷等等。於是：一要憑借卓越的能力讓

❾ 如何讓員工認同企業文化

企業經營者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造，企業文化正成為企業核心競爭力的有力保障。大道無形，企業文化是個看不見、摸不著的東西，不少人都感覺「虛」。 �0�3 讓員工參與企業文化建設 一、廣泛徵求意見 很多人把企業文化認為是老闆文化、高層文化，這是片面的，企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式，只有得到大家認同的企業文化，才是有價值的企業文化。要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。如：公司高層會議（s-6等類似會議）時，除會議所有應出席者外，每個周期的會議邀請一位公司內部員工參與進來，共同探討公司的發展方向及文化，讓員工知道公司的方向是如何定製的，企業文化是怎麼產生的。 二、與員工的日常工作結合起來 �0�3 以身作則，最為關鍵 一、企業高層的角色 作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。高層管理人員都要把自己塑造成企鍵耐正業文化的楷模! 一些人總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，高層管理者。他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用。在一本書上看到一個事例：一家企業在做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，但在高層開會討論時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往既是文化、制度的塑造者，同時又是理念、制度的破壞者。 二、從點滴做起 在企業文化塑造時，開展一些活動、培訓和研討是不可少的，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。ge公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。 �0�3 企業文化的宣傳 一、理念故事化，故事理念化。 在企業文化的長期建設中，優秀員工的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。並在公司內部和相關媒體（廣播等）進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是優秀的傑出的先進的，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。 二、溝通渠道建設 �0�3 執行力也是一種文化 執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與畝燃卓越的重要標記。它來自於這個企業的企業文化，完善於這個企業近乎教義般的企業信仰。 我們有些同事出身於蘇拿，盡管離開這家公司已經幾年了，但是，他們依然保持著那種對蘇拿文化的信仰：堅持認為蘇拿鏡片是世界上最好的公司，堅持配戴蘇拿鏡片，與其他人稿悔談起蘇拿時依然是「我們蘇拿......」。 執行力誕生於企業的文化，並且也反作用於企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。 企業執行力的實現，其實是每一個員工都有責任和義務，但首先應該是從我們自己做起。 不難看出，在企業中，有些員工經常忽略的是自己的行為，自己應該做什麼？而更多的關注是企業做了什麼？別人做了什麼？其實管理是一把雙刃劍，管理別人的同時也是管理自己，如果連自己都不能管、不敢管、不想管的人，你千萬別指望去管理別人、管理企業。有些高層管理者為了達到只管別人而不管自己的目的，就把自己劃在管理規則之外，試問你是管理者還是老闆？如果連自己都無法管理的管理者首先就不成其為管理者。有些員工這時候會說，我的工作是制定方案、制度或措施，別人來執行，那麼我想說，你是顧問，還是員工，如果是顧問是否應該選擇在顧問公司上班，如果是企業員工是否執行也包括你本人。所以無論怎麼講，我個人的觀點是：企業執行力的實現，其實每一個員工都有責任和義務，不管企業的制度、流程是否合理，其他員工或部門執行或不執行，作為我們自己首先應做到的是自己要去執行。 沒有完善無缺的制度，只有不折不扣的執行！ 如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由於方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立於不敗之地的。