華為新員工如何體驗公司文化

『壹』 2017如何盡快融入企業文化

我們身為新 入職 的員工，需要快些適應新環境，在面對新的 企業 文化 ，我們應該如何盡快融入?我為你帶來了“融入企業文化”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

實習生如何快速融入企業文化?
1、擺正心態，快速進入工作角色

首先我想說的是心態，每個實習生在進入門店之前，就要調整好自己的心態，定位好自己的角色，准備迎接挑戰。簡單地說，就要把實習當作你的正式工作來對待，好好把握機會，快速進入工作的角色。

因為機遇總是青睞有準備的頭腦，公司最看重的能力就是你的忠誠和品德，毛主席也說過，一個人能力可以有大小，但是態度不積極就會讓整個事情潰敗了。既然咱有機會進入漱玉平民實習，就要想著如何在這里立足干好，而不是想著再換東家。

2、努力學習專業知識，不斷將理論與實踐相結合

雖然我們在學校里已經學了不少的專業知識，但在實際工作中遠遠不夠用，況且再多的理論知識也需要實踐的運用，才能真正起作用。醫葯是一個非常專業的行業，對於拿不準的東西一定要問、要落實、要求證。你不能因為你的不專業而給顧客拿錯葯，那樣的後果不堪設想。

比如賣衣服的，顧客需要L號你卻拿了S號，顧客穿不上還可以脫下來;但我們給顧客拿錯葯，就會給顧客的生命健康造成威脅，我們的崗位雖小，但責任重大，只有專業的服務，才能得到顧客的信賴。

同時在實習的時候，要勇於表現自己的特長，讓你的指導師和領導發現你的能力，知道你的長處，讓他們記住你。實習就是曬騾子曬馬，有本事的自然敢於出來溜溜。

3、積極主動的接受領導的工作安排

謹記，一定要積極主動的接受領導安排，而不要說什麼：“啊，這個好難!”、“這個我完不成呀!” 、“能不能換別人呀?”這話只要說出口一次，領導的心情就會變了，覺得你愛推事兒，這是 職場 大忌，何況你還是個實習生就推事兒，以後還怎麼了得?不會做就要問清楚，不要不懂裝懂，然後拿錯葯引出一系列的麻煩。任何時候，領導都喜歡積極主動的勤快人，而不是常常惹麻煩的鬧事精。為了一個好的實習鑒定，咱實習也要好好表現是不?

4、尊重前輩，主動學習

不要等著前輩手把手地去教你們什麼服務技巧，天天這么忙，前輩們即使有心教你，也沒有時間啊!所以你要學會察言觀色，主動學習，多看看前輩們是如何接待顧客，如何和顧客交流的?因為公司不是學校，需要的是能幫助公司創造效益的人，現在每個實習生都有指導師帶教，這是公司給你的福利，所以我們務必要尊重前輩，主動學習跟上節奏，因為實習期也是給你發工資的不是?

5、簡單的事情重復做，重復的事情簡單做

不要覺得每天做同樣的事情很無聊。要學會分析，為什麼有的前輩大保健關聯的較好?為什麼有的前輩忠實顧客較多?為什麼有的商品直接關聯起來效果較好?在客流高峰和低峰的時候我的主要工作重心是什麼?不要和顧客溝通的時候一問三不知，不要在顧客詢問的時候躲避，不要忙於自己的事情將顧客晾著不管。說話做事不要完全以自我為中心，特別是跟顧客講話的時候，更要小心，過過腦子再說不要引起顧客服務投訴。專業服務顧客，才能贏得顧客的信賴。

6、善於 總結 ，提高工作效率

善於總結，才是實習的硬道理。每一個同事都有自己的長處，都有獨門暗器，觀察並學習他們的工作方式，思維技巧，更重要的是多與他們交流，讓自己就像一個真正的學生，平時更要注意珍惜時間，提高工作效率。

比如上班時間不要到處流竄!該打掃衛生的時候打掃衛生;該盤點的盤點;該學習商品知識的學習商品知識;不要等到下班的時候你的工作還有一大堆，磨磨唧唧的。要有時間觀念，排好的班次，不要今天有事，明天也有事，後天還有事或者不管領導批不批假，“我已經買好票了”，你說是讓你退票呢還是讓你回家呢?如果大家都以自我為中心，大家都有自己的事，那麼店裡沒有人上班了就有關門嗎?

通過實習，看到自己的不足，發現自己的長處，做好找工作的充分准備，有時候你會發現，最好的機會永遠就在身邊，看你准備的好不好了。不要領導想給你報後備店長的時候，你才發現自己很多東西還都沒有學會，記住，機會只留給做好准備的人。

實習、工作的日子讓我收獲了大學課堂里沒有的知識，以及為人處事的許多道理與 方法 ，學會了自主學習，也學會了嚴謹的工作態度、精益求精的工作作風，同時也學會了責任。
華為如何讓新員工快速融入企業文化?
什麼是企業文化

想要研討華為的企業文化是如何塑造的，有必要先來探討一下什麼是企業文化。荷蘭的心理學家霍夫斯泰德在六十年代就開始進行關於文化的研究。他給文化的一個定義說：文化其實是在一個環境下，人們共同擁有的心理程序，他能將一群人與其他人區分開來。既然是心理程序，其實也可以說文化實際上是一種內驅力。

華為在二十多年前已經意識到了文化的重要性，所以任老闆曾經提出來說：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。1996年華為開始研討華為基本法，用了兩年時間定稿的華為基本法，其實就是一部華為文化的概括。荀子在《勸學篇》中說：蓬生麻中，不扶自直。意思是說蓬草如果生在麻叢當中，不用扶也會長得很直。這說明了塑造環境的重要性，而塑造環境最重要的就是塑造我們的文化!

既然文化如此重要，應該怎樣來塑造呢?霍夫斯泰德在《文化與組織》一書中提出了洋蔥模型。指出文化由內而外包含四個方面：象徵物、英雄人物、儀式、價值觀。縱觀華為企業文化的建設過程，雖然無意，但卻契合了此四個層次的建設：

在四個方面中最核心、也是最重要的就是價值觀，是人們所理解和相信的關於真善美、關於事情的重要優先順序、關於好惡等的觀念。華為的核心價值觀實際上是有提煉的，大家耳熟能詳的“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”是最核心的精髓。但其實是有相對來說更加詳細的六條，我們稱之為六大核心價值觀：成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，至誠守信和團隊合作。

洋蔥模型的最表象的一層是象徵物。比如我們看到的服裝、聽到別人說的語言以及標志，像公司的logo等等。舉個例子來看，華為在象徵物這方面，用非常精闢的語言，提煉出簡潔明了的核心文化，並通過多種 渠道 進行有效的宣傳：大家如果看了《以奮斗者為本》這本書，就會看到不管是在EMT會議紀要中，還是在任老闆的講話當中，從1995年開始一直到現在，每一篇講話或者是每一個會議主題當中其實都是圍繞著企業文化進行的，而且二十多年來一直是一致的;觸手可及，發給每個人工作用的 筆記本 上，用中英文雙語地闡述了華為的願景及六大核心價值觀，同時配以華為真實的工作圖片，形象而簡潔易懂。各位參加華營培訓時，每人都會發一個華為的筆記本，方便時大家可以拿出來核對下看是不是這樣的。

第二層是英雄人物。像我們中國的英雄人物是岳飛，美國的英雄人物是林肯等，英雄人物的性格追求代表了我們文化的底蘊，也就是倡導的個性。華為在這一部分，選擇獎勵大部分員工。比如金牌員工，“明日之星”這兩類人合起來基本上就是四到五萬人，同時，不僅僅是把這些人選出來就可以，他們的 事跡 都會被總結出來在《管理優化報》、《華為人報》上宣傳。這些人就是企業的英雄，企業的英雄就是我們的榜樣。

第三層是儀式，這是實踐文化的一種集體活動，比如寫 文章 、歌詠比賽、新年晚會……我從1998年進華為時起就深刻地體會到了華為的儀式感。華為每年的迎新晚會上，不管是唱的歌曲，還是表演的節目，都是在圍繞著華為的文化進行的。比如市場部唱的“雄赳赳氣昂昂跨過太平洋”;生產部(現供應鏈管理部)唱的“我們工人有力量”……等，基本上都是著眼自己的工作重心明志的!包括我在今年年前剛幫華為一個朋友寫了一個劇本，這個劇本就寫了公司的某一項產品給客戶帶來的幾個問題。我問他寫這個劇本要干什麼?他說我寫這個劇本是要在晚會上編排出一個小品，來讓我們產品部的同事看到產品的質量不穩定帶給客戶的體驗是多麼得糟糕，實際上這也就是一種自我批判，只有自信的人才會勇於自我批判。

雖然華為在1996年開始進行企業文化建設時，應該還沒有接觸到洋蔥模型，但它在塑造企業文化的過程中卻有意無意按照了這四個模式來進行，並且都卓有成效，也可以說從另一個角度上也驗證了這一理論的正確性。

在企業當中如何推動文化的落地，使文化成為企業的凝聚力，是生生不息的活力。

企業文化的建設說起來好像是一個很虛的事情，有點老虎咬天無從下口的感覺。我個人認為：要建設企業文化並有效落地，實際上涵蓋三個方面：融合—理解—踐行，缺一不可。這當中的“融合”是指文化的建設和企業其他的治理機制應當是完全融入一體的，是水乳交融的。怎麼說呢?文化建設應該是一個系統工程，它跟治理機制以及各項制度是緊密契合在一起的，不能兩張皮，是要從管理機制上得到保證。譬如說，我們要省視：企業訂立的願景、使命與我們所倡導的文化是否一致?戰略、戰術與文化是否一致?流程、組織、人員等設置方面是否與文化一致?如果不一致，文化是很難落地的，願景與戰略亦難得以有效貫徹執行。像華為，我認為，其文化的落地不是宣傳出來的，而是“考”出來的，是用制度牽引出來。大家如果有興趣的話，可以看一下華為的核心價值觀，華為的核心價值觀是完全蘊含著華為公司的願景，使命和戰略的。

當員工來到我們的企業，他能不能融入到企業的文化當中，首先要看我們的文化與我們的願景、使命是不是一致。只有治理機制和文化完全一致，那麼員工進到公司以後才不會感到彷徨，不會無所適從，文化才有活力。

企業文化確定以後，怎麼才能往下傳遞?這就涉及到了理解，只有理解了才能接受、才能踐行、才能一代一代傳遞下去。華為從多方面、多渠道不斷地引導員工去深入理解企業文化的內涵：

1、全員討論、共同參與。比如在基本法的制定過程中，十次修訂都是在全員大討論的基礎上進行的;像華為深圳坂田基地道路的命名，也是在全體員工中徵集，最終各條道路的名字也表明著華為的情懷;

2、用精闢傳神的語言提煉出企業文化的核心，潤物於無聲當中：這就又到了文化洋蔥模型的第一層：語言、符號。也就是用精闢傳神的語言提煉出言簡意賅的能讓大家領悟、踐行的行為和守則。這一點在前面已有闡述，此處不再贅述;

3、案例總結：總結在工作中(包括公司內外)踐行核心價值觀的真實事例(包括正反兩方面)，供員工學習、研討，以領會、借鑒文化在實踐中的落地。華為是不吝於自揭其短的，在總結案例方面做得非常好。任老闆一直在內部強調：我們要防止堡壘從內部被攻破。這也可以說是華為自我批判精神的體現。不管是市場部、研發部還是售後服務部，每個部門都有自己厚厚的關於工作當中的案例，而且這個案例當中反面居多。把錯誤總結反省出來，那下一次就不會再犯錯了。所以我們常說的是犯錯不要緊，但是同樣的錯誤不能犯兩次;

4、以多種方式強化認知：如開展案例討論、舉辦 辯論 賽、自我總結等，尤其有影響力的是優秀員工事跡宣傳。這實際也涉及到前述文化的第二層：英雄人物，英雄人物實際上對人的精神和行為的塑造是有很大的作用的。企業裡面什麼是英雄人物?實際上就是我們要樹立的那些榜樣，就是那些優秀員工。能夠取得優良業績、能夠長期堅持艱苦奮斗、能夠自我批判、能夠開放進取、能夠兢兢業業在本職崗位上不斷主動改進提升業績——這樣的員工就是我們要學習的榜樣，他們的事跡會以多種渠道流傳;

5、與榜樣互動：在新員工入職培訓的時候，經常有優秀的員工跟他們進行互動，包括高層領導。在早期的時候，任老闆是要去給每一期新員工都進行答疑的，親自跟新員工進行交流。進部門工作後，公司高層領導也會不定期與員工進行交流，以明晰大家對工作的理解;

6、配師傳道：新員工入職後，部門會為其配備一位思想導師，隨時為其答疑解惑。什麼樣的人可以做思想導師呢?首要一點就是業績優秀，但僅僅業績優秀還不行，還必須是接受並踐行華為文化的員工或者管理者才有資格;

7、文化再造：毋庸置疑，人都是有舒適區的，那麼在長時間的工作當中，我們有個說法叫“三年之癢”。一個人在一個崗位上如果呆滿三年的話，可能他就開始會產生一定的職業倦怠。管理者也是一樣，如果一個人長期做一項事情，也會有倦怠出現。這對文化也一樣，長時間忙於帶兵打仗、忙於攻山頭，會慢慢淡化文化的理解。所以華為公司還有一個做法，就是對管理者價值觀的回爐。比如說在後備隊伍的培養方面，首要的一門課程就是核心價值觀的探討。《以奮斗者為本》這本書的內容是高研班討論的，在重新的討論過程中，不是說把原來的核心價值觀丟掉，而是重新回爐、與時俱進加深對公司文化的認識和理解。管理者自身對企業文化的踐行，就是對員工，尤其是新員工文化傳承的最好的教導。所謂的言傳身教，身教永遠大於言傳，管理者自身對文化的踐行是對企業文化傳承非常重要的手段和途徑。

如何讓新員工踐行企業的文化?

華為在三方面做得非常成功

一、激勵導向。無論是薪酬回報或者是晉升選拔都優先向成功的團隊傾斜，優先向艱苦地區傾斜。

為什麼優先向成功團隊傾斜?實際上有兩個含義：一個是團隊、一個是成功。為什麼優先向團隊傾斜?這跟華為文化當中很重要核心點——團隊合作相關。為什麼要向成功傾斜?就是強調開放進取，不停地去獲得成功，企業最重要的使命就是活下去。

為什麼向艱苦地區傾斜?因為我們倡導大家要艱苦奮斗，要走出去，走向世界。海外地區有很多地方是非常艱苦的，像非洲、像伊拉克、利比亞等地方，這些艱苦地區的補貼都是要遠高於國內和其他地區的。所以我們在做薪酬包的設計的時候也是以艱苦程度為標准來設計的補貼，不是通常採用的以當地物價來定。

二、考核牽引

從心理學的角度上來說，我們想讓受訓者理解和接受一些內容的時候，要不停的對他進行刺激，然後反應—強化—刺激—強化……通過這種刺激和強化的過程最終會達到訓練的目的。所以從這個角度上來說，我認為華為有些部門將核心價值觀作為自評項目放入了員工的PBC當中，每三個月review一次，亦可達到類似的效果。

員工在每個季度進行考核的時候，他就會針對企業的核心文化尤其是跟自身崗位的相關度來進行自查自省。在這樣不停的自查自省中，慢慢地將它變成自己的習慣，也就成為了自己的心理程序。

同時，在每年的年終評定時，也有一項勞動態度自評，所謂的勞動態度自評表，其實就是將華為倡導的公司文化轉化成工作中行為，大家對照行為來檢查自省下自己哪些做到了、哪些沒做到，這種自檢其實也是一種自我批判、自我調整、自我改進的過程。所以，我個人認為，華為文化實際上就是通過不停地進行這種激勵和考核來落地的。

三、精神獎勵。

『貳』 3個月，新員工就能獨當一面地工作，華為是怎麼做

第1階段：新人入職，讓他知道來干什麼的（3~7天）
為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：

1
給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少於1分鍾）；

2
開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認識；

3
直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展戰略等，並了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好；

4
HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值；

5
直接上司明確安排第一周的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰；

6
對於日常工作中的問題及時發現及時糾正（不作批評），並給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪裡；

7
讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。

關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過多的工作目標及給予工作壓力。

第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）
轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：

1
帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規范的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等；

2
最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導；

3
及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力；

4
適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中干、干中學是新員工十分看重的；

5
對其成長和進步及時肯定和贊揚，並提慎悄出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。

第3階段：讓新員工接受挑戰性任務（31~60天）
在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

1
知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求；

2
多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短；

3
犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值；

4
如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。攔孝遲

第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關系（61~90天）
管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。

1
當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；

2
多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；

3
向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性。

第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91~120天）
對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。

1
鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後做出表揚和鼓勵；

2
對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享；

3
與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們；

4
如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。

第6階段：賦予員工使命，適度授權（121~179天）
當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰。

當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：

1
幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；

2
時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當下屬問到負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換；

3
讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；

4
當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享。

要求：隨時隨地激勵下屬；

5
開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位。

第7階段：總結，制定發展計劃（180天）
6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估簡李與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：

1
每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法；

2
績效面談要做到：明確目的，員工自評

（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3
領導的評價包括：成果、能力、日常表現。

要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；

4
協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標；

5
為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次；

6
給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。

第8階段：全方位關注下屬成長（每一天）
度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。

1
關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；

2
記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；

3
每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。

『叄』 職場新人如何融入企業文化

企業人員流動與正常發展，每年有大量新員工進入企業。如何令新員工順利融入 企業 文化 ，從而與企業共同發展，對於企業具有重要的意義。我把整理好的 職場 新人如何融入企業文化分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

試論新員工如何融入企業文化

摘要：企業人員流動與正常發展，每年有大量新員工進入企業。如何令新員工順利融入企業文化，從而與企業共同發展，對於企業具有重要的意義。首先，新員工融入企業文化是一個長期過程，是一個熏陶和潤物細無聲的過程;其次，新員工文化融入是一個接力賽，需要人力資源部門、新員工所在部門經理、整個企業的持續和共同努力;第三，新員工企業文化融入也需要流程和制度上的保障。

關鍵詞：新員工;企業文化;文化融入

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章 編號：1001-828X(2013)01-00-02

根據中國行業薪酬風向性指標及人力資源發展趨勢 報告 ，2012年全國企業員工平均 離職 率是18.9%。這意味著，每年至少需要有18.9%的新員工進入企業，以填補空缺的工作崗位。對於零售或高科技行業，或民營企業，或大城市而言，人員流動成本較低，人員離職率則會更高。另外，對於不斷發展中的企業，人員還會保持一定的增長，根據增長速度的不同，每年則會有更多的新員工進入企業。一個發展型IT企業，當處於1000人左右規模，每年的新進員工大約是300人。

這些新員工，或通過校園招聘而來，無實際工作 經驗 ，或是來自各類社會招聘 渠道 ，有一定工作經驗。所有新員工中，雖然不排除有人會為了進入某家知名公司而對企業的背景資料多方研究，但在多數情況下，他們對於企業的情況並不了解，包括企業的發展歷史、現狀、制度、產品和技術、企業的文化和習慣等。其中部分內容，新員工可以通過企業組織的新員工 入職 培訓、自行查閱相關文檔資料、在工作中學習等方式來迅速了解;而企業的文化和工作氛圍、企業中習慣的行事風格、企業中人的常用語言等，新員工則很難在短期內完全去發現、理解和接受。

新員工不了解或無法融入企業文化，企業原有的優秀傳統和文化被稀釋，企業文化的核心競爭力無法得以延續，而新員工因企業文化不適應而離職的可能性也增大。這是企業無論如何也不願意看到的。

因此，越來越多的企業開始意識到文化融入對於新員工的重要性。有些大型企業，為新員工舉辦的入職培訓，直接取名為新員工“文化引導”培訓，在十餘天的培訓時間內，內容幾乎不涉及技術知識，除了每天的8小時休息， 其它 時間反復講授和訓練的，都是企業中最基礎的常識和行為習慣，不斷研討和強調的，都是企業發展中保存的重要思想 教育 類文獻。總而言之，是企業文化的培訓。文化主管部門會發現，在前期對於企業文化表現出無法理解或適應的新員工，往往不會產出好的績效，並傾向於在短期內離職。

在探討新員工文化融入的具體方式之前，也須清楚看到，企業文化並非保留員工的唯一途徑，企業文化融入不夠也並非員工離職的唯一原因。分析新員工的需求，作為社會人，他們需要通過企業平台交換自己的使用價值，獲取適當的回報，以滿足生存、安全等需求;需要與企業中其他同事建立融洽的合作關系，獲得接受和認可，以滿足情感和歸屬需求。因為在快節奏的社會環境，尤其是在工作時間長、工作強度高的企業環境中，企業同事是大多數員工最重要的 人際交往 圈之一。作為職業人，新員工需要了解工作知識、練習職業技能，獲得專業上的提升，對於從校園招聘渠道進入企業的新員工，這個需求會尤其強烈;新員工也需要通過在企業中創造價值，獲得職務上的提升，滿足自我實現的需求。新員工的這些訴求，企業文化並不能幫他們全部解決，還須依靠體制來解決。企業文化，是其中一個影響要素、一種催化劑。

企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，它是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化包含非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀，不是泛指 企業管理 中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

施恩曾提出企業文化的荷花模型，水面的花和葉是文化的外顯形式，是組織架構和各種制度、程式;中間是荷花枝梗，是組織倡導的既直觀、使命、目標、行為規范等;最下面荷花的根，是組織各種視為當然的、下意識的信仰、觀念和知覺。

一個企業的文化，很難用簡單的方式在短時間內傳達出其中深層的思考。企業文化中被量化、顯性化、抽象化的表述，很難令不了解具體情況的人從內心深處去深刻理解它。

那麼，企業文化主管部門應該怎樣做，才能讓新員工正確了解並逐漸融入企業文化呢?可以從以下三個方面考慮。

一、意識提升：新員工融入企業文化是一個長期過程，是一個熏陶和潤物細無聲的過程對於新員工來說，真正了解和接受一個企業的文化，需要一個過程。這個過程可以暫且設定一天、一個月、一年三個里程碑。

首先，新員工進入企業的第一天非常重要。對企業的基本印象會在這一天形成，第一天的印象會形成“首輪效應”，如果第一印象積極而正面，他會很容易接受企業接下來想要傳遞的理念，積極克服進入陌生環境的不適應;如果第一印象不佳，企業在後期就需要會花更多的時間、精力去彌補和改變它。一般來說，在第一天，新人會注意到企業內部形象、接觸部分企業內部 辦事流程 、了解企業基本情況、認識部分同事，其中可能包含協助辦理入職手續的同事、為他介紹情況的同事、他的直屬上級、專程為新員工作歡迎致辭的高級管理者等。這些人的友善態度，他們在行事中流露出的積極、敬業、負責的精神，以及其它與企業文化相契合的習慣，會令新員工擁有開放心態，並增強對企業的信心。因為新員工會將對這些同事的良好感覺與對整個企業的感覺聯系起來。對於校園招聘而來的應屆生新員工，設計第一印象帶來的效果尤為明顯。從一個小細節來說，應屆新員工甚至可以觀察到幾乎每個老員工都戴著手錶，那麼他詢問後得到的結論是：職場人士，重視時間和效率。

接下來，新員工將正式與部門同事一起工作。在第一個月，由於對具體工作和環境的不熟悉，他需要應對工作中的挑戰。他也需要融入所在部門，在與團隊成員共同工作中慢慢感受所在團隊的文化，逐漸體會真正的企業文化。在這個階段，新員工屬於試用期，企業一般會重點關注和考察新員工能力的成長，同時，也可以通過歡迎 賀卡 、推介與展示、聚會、管理者溝通、團隊活動等非正式形式，幫助他迅速融入團隊。另外，還要推動他積極參與企業層面的團隊活動，讓他從企業黨委、工會、企業內部協會如體育和攝影協會等各種渠道找到歸屬感，加快他熟悉和融入整個企業。

新員工進入企業一年後，已不再是一般意義上的新員工。這時，可以通過召開沙龍、文檔 總結 等形式，推動他們階段性總結自己的成長，並以積極正向的行為，成為後來者的楷模，幫助他們的成長。這樣，他們才能被稱為真正融入了企業文化。新員工的企業文化建設也形成了有益的循環。

在一年裡，企業面向新員工所採取的文化融入 措施 ，多是採取非正式形式，而非宣貫等正式形式。同時，企業文化不是通過宣傳 口號 ，而是企業內部人員的一言一行、在日常工作中得以傳承，也就是說，這是一個熏陶和潤物細無聲的過程。

二、系統遞進：新員工文化融入是一個接力賽，需要人力資源部門、新員工所在部門經理、整個企業的持續和共同努力

誰負責使新員工融入企業文化?當新員工因為無法了解和適應企業文化而離職，誰為此事負責?一般情況下，是企業文化部門、人力資源部或沒有任何部門。

首先，人力資源部或獨立的企業文化部門須為新員工文化融入負責。他們要以各類視覺識別方式宣傳企業文化，要在面對新員工時保持專業形象和正向引導態度，要在新員工培訓中以形象化、容易令人接受的形式介紹企業文化，還將作為新員工文化融入的發起和過程監督部門，引導新員工文化融入工作。

新員工文化融入的第二棒是新員工所在部門經理或直屬主管。這是最重要的部分。部門經理是第一責任人，人力資源專業工作者是第二責任人。最專業的人力資源工作者也無法替代新員工所在部門經理的作用。據調查，在員工離職原因中，與主管領導不合排名在前五之列。部門經理須負責承擔新員工文化融入的大部分工作，包含各類具體舉措，同時包含在團隊管理、團隊氛圍營造和文化建設、工作輔導、面談等日常工作中體現的思路的先進性。對於新員工來說，部門經理就是最直接的企業文化教材，部門經理必須與企業文化契合，才能以正確的行為去引導新員工。

就整個企業來說，員工都能以優秀企業文化為原則，以身作則，身體力行，企業文化才能生生不息。美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。聯想有一句 名言 ：以身作則不是激勵員工的重要 方法 ，而是唯一方法。這句名言是這句話的現實寫照。同時，企業的經營指導思想和實踐，也塑造著新員工心中的企業形象。另外，推崇創業者團隊或老員工文化，形成企業風尚，也是讓企業文化得以傳承的方法。

三、制度保障：企業文化融入也需要流程和制度上的保障

首先，制度本身就是企業文化的重要體現。企業文化的三大結構要素，包含企業物質文化要素、企業制度文化要素、企業精神文化要素。在新員工進入企業初期，人力資源部會為他們解釋行政、人事、財務、企業文化管理等相關制度。這些制度背後的邏輯清晰地體現了企業的文化。

再者，文化與制度可以互為補充，相互作用。企業考核什麼，員工就做什麼。新員工文化融入本身，與企業中的所有其它工作一樣，並非一件隨機性的、依靠自發自律就可以持續進行並達到良好效果工作。它需要制度流程的導向與約束。新員工文化融入相關制度流程，須說明新員工文化融入定義和意義，明確執行、監督和管理職責分別屬於誰，理清執行此項工作的流程、時間節點和完成標准，規定執行不善的懲罰措施等。同時，在這種硬性要求的文化工作之外，相關責任人也可以添加特色、隨意的方式，對基礎性的工作形成補充和相互作用。

新員工融入企業文化，這可以幫助他們在企業中如魚得水地工作，使公司的優秀傳統得以傳承，讓企業文化有了不斷更新的源頭活水。新員工逐漸成為老員工，他們將為後來者、為企業的良性發展、為企業文化建設發揮越來越大的作用。

參考文獻：

[1]施恩.組織文化和 領導力 (第1版)[M].中國人民大學出版社，2011.

職場新人如何迅速融入新環境

每年夏末秋初，都是大批 畢業 生集中入職的時間。雖然我已經工作5年了，但剛入職時的場景還歷歷在目。希望我的相關經驗，能給新入職者借鑒。

迅速熟悉工作環境

研究生畢業後我被一家國企錄用，剛上班時心裡多少有些忐忑，生怕某些地方處理不好影響今後發展，因此我把上班後的首要任務確定為迅速熟悉工作環境。不管是國企還是外企，這一點對於剛入職的畢業生來說都非常重要，但是要做好這點並不容易。一是剛剛工作缺乏經驗，不知道具體該怎麼做;二是多少都會有些急功近利，想馬上做出些成績得到領導和同事的肯定，以體現自己的價值。然而，“失之毫釐謬以千里”，如果目標沒有找對，走得越快反而會偏得越遠。

我當時首先弄清楚了自己工作團隊的管理體系，比如誰是部門的大領導、誰平時負責總體事務，誰直接負責我等等。搞清楚這些之後，對整個團隊平時如何運作就有了初步認識。新人入職後，領導都會交給一些資料去學習，但很多人都想能馬上幹活兒，覺得看資料是浪費時間。其實領導交給的資料一般都是從日常業務中提煉出來的精華，通過這些資料可以迅速地學習業務知識。在這個過程中，有不明白的地方應該馬上搞清楚，這些都是日後工作的基礎。

了解整個行業動態

在熟悉了自己所在部門的工作環境之後，可以說就踏上了自己職業生涯的正軌。除了了解自己所在的單位之外，更要了解整個行業的發展情況。例如同行中哪個公司業務最好、別的單位在用哪種開發工具，還有本公司的產品在行業中處於什麼位置等等。了解這些，可以將自己提升到一個更高的位置，並且讓自己有更好的發展動力，避免在工作中逐漸失去發展的積極性。

我所在的單位主要研發用於交通運輸領域的各種電子設備，這個行業應用非常廣闊，國內外都有很多先進的技術。我除了日常完成工作之外，還到一些專業網站了解和學習國外同行業最新進展，還會閱讀一些國內的學術期刊，了解產品在日常應用的過程中容易出現哪些問題。也許這些東西不會對你的日常工作產生立竿見影的效果，但長期積累下來就會讓你與眾不同，例如在與別人交流時你會明顯感到更有底氣。由於對行業的充分了解，你不會因為在一個封閉的環境待的時間太長而成為“井底之蛙”，它會讓你充滿向更高目標前進的動力。

關注周邊生活環境

俗話說，工作不是生活的全部，而是為了更好的生活。所以在工作之餘，要盡快熟悉單位周邊的生活環境，可以給自己提供一些便利。例如每天上下班究竟怎樣才能快捷舒適，每天中午的伙食如何解決等等。這些東西看似都是小事，但如果處理不好，同樣會影響到你每天的工作狀態。

我家在東直門外，單位卻在西直門附近。剛開始上班的時候，覺得坐地鐵時間有保障，因此選擇地鐵出行。後來發現，每天擠地鐵是個體力活，有時候一到單位就覺得筋疲力盡了。

後來我仔細分析了一下，決定從家騎自行車到單位，由於挑選了一條合適的路線，全程比坐地鐵能快5分鍾，還鍛煉了身體。單位沒有食堂，中午一般都會訂盒飯，剛開始我也只能如此，但時間長了多少有些不合胃口。後來我發現去單位附近的大學食堂吃飯既便宜又衛生，雖然路上要花點兒時間，但卻找回了在學校的感覺。

對於畢業生而言，從學校到職場是一個巨大的轉變。在剛開始工作的過程中，會有沮喪和失落，有時甚至還會動搖走下去的信心。除了堅定不移的信念之外，選擇正確的方式方法也是走向成功的重要途徑之一。

以上就是我為大家提供的職場新人如何融入企業文化，希望大家能夠喜歡!

『肆』 華為如何做文化 ——《華為的企業文化》（實戰版）讀後

我是奔著了解「華為如何進行企業文化建設」的目的去的。

一本《華為的企業文化》（實戰版），煌煌245頁，由「只有文化可以生生不息」「變革：重塑文化」「總結提煉出企業文化」「文化傳遞來自於制度」「落地：文化理念要傳播出去」五個部分組成。讀後將我的心得概括為三個方面：

一是建體系 。一個企業的文化體系，通常由願景、使命、核心價值觀組成。華為發展至今，秉承不變的願景是「豐富人們的溝通和生活」，承擔的使命是「聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。」而其核心價值觀，集中體現在四句話：「以客戶為中心，艱苦奮斗，自我批判，以奮斗者為本。」

華為文化體系中，任正非最推崇、強調得最多的就是以客戶為中心。在他看來，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。基於此，任正非把「以客戶為中心」的戰略明確表達為：「在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老闆的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老闆，屁股對著客戶的幹部。前者是公司價值的創造者，後者則只會謀取個人私利。」

而艱苦奮斗也好，自我批判也好，以奮斗者為本也好，都是圍繞「以客戶為中心」來體現的。

二是立規矩 。任正非認為，企業文化的本質是制度性建設。因此，文化制度化，是企業文化建設的一個重要環節，也是企業文化得以持續發揮作用的根本保證。體現華為制度建設最重要的事件應該算是他們率先推行的《華為基本法》。

這個於1995年開始籌備，1998年頒布實施的「基本法」，分為宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策等方方面面。總計六章、103條企業內部規章，把企業的願景、使命、價值觀等，以制度的形成固定下來，被稱為迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部「企業憲章」。

隨著企業的發展，很多事情都在變化，《華為基本法》也不可避免地成為過時之物，從而逐漸被華為自己拋棄。但它在華為歷史上確實發揮了里程碑似的作用。首先，它總結、提升了華為一次創業中成功的管理經驗，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築了公司未來發展的宏偉架構；其次，通過《華為基本法》的制定，華為的核心價值觀不再只是口口相傳，而是以文字的形式固定下來。有力推動了華為新老員工對於核心價值觀認知的統一，在核心價值上達成共識；再次是對於未來發展的經營與管理給出了指導，確立了在經營、組織、人力資源、控制、接班人五個方面的基本政策，為未來華為制度建設等各種管理操作提供了一個基本的依據。在《華為基本法》的基礎上與時俱進、推陳出新的各項制度，在不同的歷史階段發揮了獨特的作用，推動了華為的可持續發展。

「立規矩」成為華為企業文化建設獲得成功的一項重要法寶。

三是抓落地。 什麼樣的文化是最優秀的文化？一般認為，能夠傳承的文化才是最優秀的文化。如任正非說:「舊人傳給新人，這一代還能往下一代傳。」在華為，文化落地的關鍵一招是員工培訓。新員工入職後，華為要對他們進行一定期限的集中培訓，全部到深圳總部進行。培訓的內容側重於華為有關政策制度和企業文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應該對華為了解些什麼，應該清楚公司的政策制度為什麼這樣規定，應該清楚自己作為華為一員的基本行為規范，等等。新員工的文化課程有4門，每門內容都很多，包括各種文章和案例，有專門教師講授。每個新員工到華為都要配置一個導師，導師就是老員工，給新員工講文化、講傳統、講流程，解決思想問題和業務問題，華為對導師有嚴格的獎懲措施，新員工出了問題要追究導師的責任。隨後將新員工分派到不同的部門，進行獨具特色的實踐培訓，如營銷部門的文化是培訓「狼性十足」的員工，生產部門的文化是「質量是我們的自尊心」，研發部門的文化是「板凳要坐十年冷」。

在對老員工的培訓中，重點強調了「讓英雄成為將軍」的理念。而在其中，華為大學發揮了重要的作用，被稱為華為「培養將軍的搖籃」。他們在實踐中總結出來的「變被動學習為主動學習」「重視案例教學」等，也成為企業大學教育的「寶典」。

華為也有意識地將文化灌注到海外公司。華為員工在出國之前都會在培訓部門接受相關培訓，比如文化之間的差異以及相關產品等課程。這些培訓加強了具有不同文化背景的員工的適應能力，促進了不同文化背景的人之間的溝通和理解，大大減少了跨文化的沖突。在設立海外代表處的時候，還特意挑選華為性格明顯的員工擔任負責人，讓這些負責人起到「播種機和宣傳隊」的作用。比如華為的壓強原則，講究集中優勢兵力在自己擅長的領域做擅長的事情，要麼不做，要做就做最好的；在戰略上以十當一，殺雞用牛刀，一旦認准就大力去做，等等。華為文化的強大執行力，從其曾在短短一年就在國外建立起32個代表處的速度可見一斑。

來自IBM的績效考核制度，成為華為文化傳播落地的有力武器，華為在全國企業裡面真正是把考核系統、評價系統落實到位的。從老闆開始，到各個層次的員工，對勞動的態度、業績全部都要進行考核和評價。考核實際上是通過一種制度力量來擴散文化，逼著你來認同文化。業界很多人認為，與其說華為文化是建立起來的，還不如說是考核出來的。

……

華為企業文化建設涉及方方面面，可圈可點的經驗自然很多，以上三條是我閱讀《華為的企業文化》（實戰版）這本書受到的最重要的啟示，也是我們從事企業文化工作需要學習借鑒的「他山之石」。

『伍』 在華為工作是什麼體驗

工作十年了，簡單說一下吧。

1、少數人不簽奮斗者協議，這種可以不加班，公司照樣最低發年薪二十萬以上。

2、8年重簽合同是最開心的，一次性按國家規定補償，很大一筆錢到手。

3、沒有裙帶關系，全憑自己努力，每年10%淘汰率，個別即便是985畢業，能力不行走後門進來的很快也會被淘汰。

4、對入職三年內的新員工比較友好，沒有硬性的考核壓力，對年薪幾百萬的老員工非常苛刻，只要達不到要求很快就被末尾淘汰。

5、比較公平，沒能力的基本上怎麼努力都會滾蛋，能力強的很快就百萬年薪。

6、高層絕大多數全是中國人，牛人進來，沒有職業天花板。

7、華為的利潤分配都是給了員工，老闆分紅比例很低，只有年利潤的2%，所以華為可以給員工高薪。

解釋一下：三百萬年薪在華為只是中層，華為有上幾百個千萬年薪的高層，並且高層大部分是技術人員出生。

研究生畢業就進入華為，在華激擾悔為工作12年，海外十年，國內兩年，分別在技術工程師，供應鏈合同管理和交付項目經理崗位工作過4年左右，總結一下自己在華為工作的感受。

首先是有一定的自豪感。在我工作的十多年間，華為在通信業從世界Top3成長為Top1，同時終端(特別是手機)業務也從開始單純走運營商渠道到獨立品牌運營，成為國內第一，世界第三，內心對公司的發展歷程是感到自豪的，這是成千上萬的華為人在任總帶領下努力拚搏的結果。

第二是華為的工作崗位普遍壓力比較大，特別是一線承擔投標，交付等業務崗位，這是目標導向決定的。在工作中我所從事的每個崗位，都需要處理不同的矛盾，比如項目經理需要面對各種資源到位進度與客戶苛刻的進度要求不匹配的矛盾;合同管理需要面對國內生產能力與一線要貨需求不匹配的矛盾等等。除了正常工作外，還有各種例會，給領導的匯報等等。

第三是在華為工作有很多機會成長。進入公司以後除了上面提到的挑戰明正，相應的就是各種機會。俗話說機遇與挑戰並存，當你經歷過各種項目交付的挑戰，處理各種技術問題，能力自然會快速增長。當然，沒有快速增長的人會因為績效持續不好被淘汰掉。

第四是在華為工作不得不放棄很多照顧家人的時間，在華為海外工作期間每年基本上只能回家一次，心裡對家人還是充滿內疚。

總得來說，在華為工作對於有志於在通信行業發展的朋友來說是很好的機會，只要有能力，肯奮斗，就可以獲得不錯的收入和成就。

在華為上班了兩年，剛離職，我來說說我的感受吧。

華為的優點:

華為的缺點，這是我離開的原因。

我倒是想去華為公司上班，我不在乎什麼996工作制，不在乎加班什麼之類的，只要錢給足了，加班到企業倒閉是我的座右銘，哪怕最後從華為離開，我告訴你在其它的公司你也是個香的，如果你有機會去的話一定要抓住了，我是沒機會啦，哈哈

沒有那個機會，如果有機會我還真希望能去華為上班。我現在物流行業上班，一個月工作30天，每天9點開班。安排一天工作。晚上平均十二點下班，晚的話兩點三點。華為那個加班真不算什麼。但是華為的收益，，，所以現在人就是矯情選擇太多了。

華為人必須是特能吃苦的人。有句話說得很真實：華為女人當做男人使，男人當做牲口使。。。

銷售體系的不清楚，在研發體系裡，我的幾個體驗是：1 一天里的任務李笑總是並發的，剛開始會覺得手忙腳亂；2 溝通很重要，跟領導溝通，跟組內成員溝通，跨部門溝通，不然自己累死累活不說還不落好；3 技術牛人多，只要你有需要，總會幫你協調過來；4 大部分部門都是一片忙碌的現象，在開發，在會議，潛移默化的引導你。總的來說，這還是一個天道酬勤的公司吧

在華為公司上班是什麼樣的體驗與感受.我本人就是在華為上班.我的崗位是操作員.天天就是大螺絲組裝.流水線生產.我還是一名派遣工.華為沒有大家想像中的那麼好.那麼的高大上.除非你是本科學歷以上的.工資才高.我一個月的工資就7000多不包吃那種的！因為是派遣員工.中介拿了我們派遣員工好多錢.很多福利享受不到.所以工資低的不行.

我只談下切身的感受，每天挑戰自己，每天都有危機感！

不要想一件事沒有幹完的借口，在華為首先得盡自己最大努力去做，我們每一個人都有惰性，工作明天再說吧! 呵呵，這樣的話真會死人的，每一件重要的事都是有責任人，完成時間點的，你想逃是逃不掉的，如果沒做好還經常找借口，你的考評不會好，末位淘汰你懂得，你說你壓力打不老弟？

客戶第一是華為立足之本，各種類型的客戶我們都得面對，我們都做過服務行業都明白，有苦得往肚子里咽，哪怕不是我們的錯也不行。想辦法讓客戶努力就完了，真能提升我們的能力呀老兄們！

華為的執行力是有目共睹的，應該乾的事兒，馬上去辦，必須辦好，結果導向，你說你天天幹活但沒成績，對不起等於沒干，我覺得這能激發每個人的潛能， 如果幹不好別人獎金比如說10W,你沒有，或很少，或還有可能被淘汰，你說你向前沖不沖。

在華為你有價值你就存在，你沒價值了，不能持續輸出價值請回家吧哈哈，別認為你進華為10年了，自己沒認真工作很快就被新人拍在沙灘上了，這就是為什麼35歲以後很多人主動或被動離職的原因，其實本質不是年齡，是還有沒有像年輕時那樣具有奮斗精神！

我們有時真應該對待自己狠一點，想天天舒服工作就別進華為了！華為公司是狼性文化，「」狼「」和「」狠」就差一點兒，對自己狠一點兒就是「」狼「」了，其實我們的能力有時相差不大，看自己對自己要求多高，逼自己一下，回頭你都會佩服自己。

你們還想進華為嗎？

『陸』 新員工如何快速融入企業文化

這樣的話，應該做一些有用的工作，首先要跟領導打好關系。

『柒』 作為一名員工如何踐行企業文化

企業 文化 是指一個企業所具有的、在長期的生產經營活動中形成的，我們員工應該怎樣踐行企業文化呢？我把踐行企業文化的 方法 給大家，歡迎閱讀！

什麼是企業文化

企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，並共同遵循的基本信念和認知。 企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。 企業文化，或稱組織文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

如何理解與踐行企業文化

我們不能把企業文化狹義地理解為組織 唱歌 、拔河、爬山、學習等;而應廣義地理解為：企業文化是指一個企業所具有的、在長期的生產經營活動中形成的，為全體員工接受、認同與信守的經營理念、行為規范、企業形象、價值觀念和社會責任等具有企業特色的精神財富的總和。它的核心之處是企業對價值取向的看法。是綜合了企業經營哲學、企業形象和企業凝聚力的一種理念。企業文化對內是一種向心力，它可以以文化誘導為中心，激勵員工為企業的發展自覺努力工作;對外是一面旗幟，它可以通過企業的價值觀、質量觀、人文觀和經營管理理念左右企業的形象，而同時員工的精神風貌、業務素養也是企業形象地體現。更重要的是通過企業的營銷手段，留給社會一個獨特、健康的企業形象，博取社會的親和力，營造有利的發展環境。也許這樣來解釋企業文化，有人會認為不貼切。其實，在現實生活中，我們每時每刻都在與企業文化打交道。當我們接觸到一個企業時，這個企業中最明顯、最不同尋常的現象、事物常常會引起我們的關注和興趣。比如，當你到一個企業時，馬上就能感覺到該企業的氛圍，人們是如何彼此問候的，如何接人待物的，如何規劃辦公環境的、等等，一些有聲無聲的東西向你展現著企業文化，企業文化是如此深入的體現在每一個細微之處，甚至於是那些被遺忘的角落，正可謂企業文化無處不在。

企業文化的最終目的是滿足和迎合市場上消費者的需求，這種需求既包括對質量、數量和價格的精挑細選，還包括對情趣 愛好 ，文化底蘊的偏好。企業文化從它被人們確認那一天起，就和經營者的營銷推廣密不可分，二者是相互促進，共存共榮的一對。有句話說得好：一年企業靠機遇，十年企業靠管理，而百年企業靠文化。由此可見，企業文化是企業競爭、生存和發展的靈魂。它既是企業的潛在生產力;又是企業生存和發展的動力;更是企業立足市場的源泉。

寬廣超市集團公司經過7年的發展，業務領域不斷拓展，營運體系日臻成熟;基礎設施日趨完善;真正成為承德商超企業的第一窗口。從2010年11月集團公司規范化管理的啟動，特別是今年實行精細化、數字化、預示著企業在不斷的進取和拼搏中對企業文化形成了共識。

實際工作中，我們應該怎麼踐行企業文化呢?

一是樹立企業形象。企業形象包括精神形象、環境形象和員工形象。首先：強化精神形象。新員工 入職 ，我們先介紹公司的目前規模和發展前景，使其增強對寬廣的信任感以及加入寬廣大家庭的的自豪感和榮譽感。其次：樹立環境形象。和營運部門共同努力，從治理辦公環境、購物環境入手，大搞環境衛生，凈化辦公環境，優化購物環境。再次：規范員工形象。要求員工注重儀容儀表、言談舉止、精神風貌、服務規范，保證隨時隨地為顧客提供優質服務。

二是重視員工培訓。為提高員工的綜合素質，我們加大了員工培訓力度，建立了以新員工崗前培訓、崗中培訓、晨會、員工自學為主的學習體系。學習內容涵蓋了企業信念、核心理念、 規章制度 、商品知識、消防常識、防損防盜、服務禮儀等。以提高業務技能，服務技能為重點，著重幫助員工解決“怎麼做”、“如何做得更好”的問題。

三是樹立人本理念。 企業管理 分剛柔兩個方面。“剛”的、有形的方面體現在公司信念、核心理念、規章制度等;而“柔”的、無形的方面就體現在人性化管理上。在管理過程中，我們注重和員工進行良性互動，換位思考、反向思維，了解他們的心聲，及時為其排憂解難。比如為活躍員工的文化生活，組織一些集體活動，寓 教育 於娛樂之中。每月舉行員工慶生會，進一步增強員工的歸屬感以及公司的凝聚力和向心力。

四是尊重員工。管理者，要注意擺正自己的位置，尊重員工的人格，和員工平等相處。與同事相遇時，不要吝嗇自己的微笑。我覺得微笑是對員工的尊重，同時也是對自己和生活的尊重。微笑不僅表現了管理者工作中的豁達情懷，更反映出企業內部人際關系的融洽與和諧。它讓工作與工作之間變得更加緊密;讓人與人之間更加信任和寬容。微笑是一種修養，是拉近人與人之間距離最好的語言。一個自然流露的微笑有時勝過千言萬語，讓員工感到身邊有真情在、溫暖在。首先，微笑要來自真誠。只有真誠，才會讓人信任，因此，管理者必須要在工作中做到言行一致，在與員工進行工作交談時，不論遇到什麼問題，一定要以對事不對人的態度冷靜處理，語言與表情要保持一致，盡量用微笑替代僵硬的表情。當表揚員工的工作成績時，在口頭贊許的同時外加微笑，足以體現出管理者態度的真誠。

其二，以關心、幫助人的態度處理工作中矛盾。指導工作時，不要擺出高高在上的架勢，更不要以命令式的口吻進行交談，錯誤地以為臉色越沉，聲音越大，威信就會越高，只會適得其反，讓員工以抵觸的情緒去接受你的意見，消極地接受你交付的任務，同時也會壓抑員工自身的思維和工作方式的改進。因此，以平易近人的態度指出工作中的問題和改善意見，讓“理”說話更能讓你贏取下屬的心。

其三，當員工出現工作失誤時，切忌當眾嚴厲批評與指責。這樣只會把事情搞得更糟，甚至會傷害員工的自尊心，造成員工工作心情不佳或出現逆反心理或行為，同時，也會讓員工永遠失去力求上進的工作意願。我們需要的是員工自身對失誤的認識和反省，而不是對員工的全面否定。所以，批評也要講方法。

其四，管理者要常把微笑掛在臉上。持之以恆的微笑會傳染給每一位員工，讓原本緊張的工作氣氛變得輕松活潑，員工心情愉悅了，就自然會愉快地接受各項指令，工作效率也會隨之提高。事實上，沒有哪一種激勵手段，能如“微笑”般如此輕易而有效地讓員工在快樂中工作了。最後，讓微笑傳遍企業。少數人間的微笑只能反映某些少數人間的關系，只有全體員工之間也能做到微笑交流，並且將微笑很自然地帶給客戶，這樣才算得上在將微笑傳遍企業。如此，不僅可以提升企業的外在形象，更有可能為企業創造更多的經濟效益。

『捌』 怎樣踐行公司的企業文化

現如今踐行 企業 文化 是要怎麼做的呢？踐行企業文化有什麼方式？我們一起來學習踐行公司企業文化的好 方法 吧！

員工如何踐行企業文化
一、員工正確認識企業現實情況，並從其現實情況出發解決問題，這是員工有效執行企業文化的現實依據 企業文化的內容雖然豐富多彩，但仔細分析，會發現所有的企業文化都有共性和特性，共性反映了企業文化的普遍特徵，特性反映了企業文化的特色。決定特色的因素是企業的現實情況。

二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業文化，充分領會其精髓，這是員工有效踐行企業文化的重要前提 企業文化不是空洞的 口號 ，而是蘊含著豐富深厚的精神內涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實質和內涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業文化真正融入到自己的生產生活方式當中，就不可能有效踐行企業文化。

三、員工要做到充分認識自己在企業文化建設中的重要地位，這是員工有效踐行企業文化的內在動力 員工要有效踐行企業文化，必須充分認識其在企業文化建設中的重要地位，這是員工踐行企業文化的在動力。

四、員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中，真正做到內化於思、外化於形、固化於體，這是員工有效踐行企業文化的重要內容 員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中。

五、員工要將具備踐行企業文化的能力作為提高個人素質的一項重要內容，這是員工有效踐行企業文化的檢驗標准 員工能否把企業文化的精神和內涵充分展示出來，是員工提高自身素質的重要內容之一。
余永輝：淺談企業文化的踐行
現在很多企業都在推廣企業文化，到處可見精美的宣傳品。要說企業文化踐行比較好的企業，我們熟悉的，比如華為，再比如VIVO。

華為成立至今27年的歷史，很多學者研究過這家企業的成長基因及制勝秘訣，最後，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”這個鐵3角作為這家企業的精髓呈現在大家面前。這幾句話不是掛在華為牆上的口號，而是27年來寫進華為基本法里，融入選人及做事的流程中，納入績效考核制度里，體現在華為人做事上的一種統一風格。在這種企業文化的指導下，華為從27年前的創業基金3萬元發展成年銷售額近4千億的世界級電信行業巨無霸。

提到VIVO，大家都會想到他們核心價值觀中的“本分”：保持平常心，堅持做正確的事，並力求把事做正確。“本分”規范了與人合作的態度是我不佔人便宜，當出現問題時，首先求責於己的態度，這也體現出VIVO不忘初心的做事理念。

4年前，VIVO在手機行業競爭異常殘酷的環境下躋身國產智能手機的前3甲，這在外界看來就是個奇跡。但我們與VIVO人聊天的過程中卻感覺到，在他們眼裡，這一切都是那麼順其自然。因為他們深信：以一顆本分的心，埋頭種因，排開外界干擾，結果是水到渠成的事。

正是這樣一種文化，使這家老牌的電子廠20年來經歷了DVD、復讀機、電話機、智能手機等產業的起伏，很多曾經的競爭對手都不復存在，但VIVO(步步高)卻一年比一年健康，一年比一年好，2015年長安企業納稅50%以上都是來自於步步高系統。

從創始人段永平先生到現在的沈總裁，都不遺餘力地宣導這種企業文化。記得去年VIVO的供應商大會上，沈總花了1個半小時的時間與幾百名供應來分享VIVO的願景、使命、經營理念及核心價值觀，20多年的澆灌與沉澱，凝聚了一支思想統一、行為一致的核心團隊。

景豐與VIVO合作有3年多時間，從傳統的家電、OA行業轉型到手機行業，在經營理念上有些不同，對於快消品，客戶的需求占第一位，所以當時景豐提出做好手機行業的一個理念：客戶需求第一;一種精神：結果導向;兩種能力：快速應對及前期預防能力。3年過去了，我們對客戶需求第一的理念很多管理人員都知道，但真正在工作中，往往成本導向的理念會影響我們行動，究其根源，我們之前做家電產品、OA產品時客戶訂單穩定，更多的是灌輸精益生產思想，怎樣控制好內部成本理念，內部的制度設計上更多是注重預算管理、成本檢討、部門成本績效，做手機市場後變化非常大，需要我們納期快速反應能力強，這個理念上的想法與實際的制度考核形成沖突，所以當我們遇到客戶納期與成本有沖突時我們往往選擇成本，放棄客戶需求，這個時候體現的是部門的溝通不順，部門保護主義或部門牆很厚。

『玖』 員工該如何踐行企業文化

員工該如何踐行企業文化

企業文化是一個包含企業行為准則、企業信念、企業價值觀的復合體。員工該如何踐行企業文化，一起看下文！

員工踐行企業文化的方式

一、員工正確認識企業現實情況，並從其現實情況出發解決問題，這是員工有效執行企業文化的現實依據 企業文化的內容雖然豐富多彩，但仔細分析，會發現所有的企業文化都有共性和特性，共性反映了企業文化的普遍特徵，特性反映了企業文化的特色。決定特色的因素是企業的現實情況。

二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業文化，充分領會其精髓，這是員工有效踐行企業文化的重要前提 企業文化不是空洞的口號，而是蘊含著豐富深厚的精神內涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實質和內涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業文化真正融入到自己的生產生活方式當中，就不可能有效踐行企業文化。

三、員工要做到充分認識自己在企業文化建設中的重要地位，這是員工有效踐行企業文化的內在動力 員工要有效踐行企業文化，必須充分認識其在企業文化建設中的重要地位，這是員工踐行企業文化的在動力。

四、員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中，真正做到內化於思、外化於形、固化於體，這是員工有效踐行企業文化的重要內容 員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中。

五、員工要將具備踐行企業文化的能力作為提高個人素質的一項重要內容，這是員工有效踐行企業文化的檢驗標准 員工能否把企業文化的精神和內涵充分展示出來，是員工提高自身素質的重要內容之一。

阿里和華為如何激勵員工：怎樣推動企業文化落地

企業文化的落地實施是一項系統工程，需要藉助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業文化的內容和VI體系設計，還是企業文化的宣貫與培訓、企業文化活動的籌劃，以及相關的行為規范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

然而，筆者認為，企業文化落地最為關鍵的是解決員工的「內生動力」，即變「要我做」為「我要做」，自覺向組織目標靠攏，自覺按照企業文化所倡導的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂「種瓜得瓜，種豆得豆」，有什麼樣的激勵機制，就有什麼樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業文化落地。

阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重。可以說，企業文化使「阿里」能夠掀起一場互聯網革命。在阿里巴巴的企業文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。

尊重員工意願，提供表達空間

「阿里味兒」是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的.待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對「圍攻」。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工「減芝麻」。(「減芝麻」表示不同意)

這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布後引發了大量同事「一面倒」的聲援，但隨後高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見「針鋒相對」的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。

阿里堅持的原則是「即使是毒草，也要讓他長在陽光下」。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創造性。

實施賽馬機制，激發創新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，「賽馬」就是很好的例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之後，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過「賽馬」成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

「放任」的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工「不務正業」，耗時8個月痴迷於與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對於雙方來說都是一種「冒險」：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標准里。

自由晉升和轉崗，不拘一格

在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行「自由」原則。比如阿里員工的晉升並不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需徵得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的「分子」納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在於充分尊重員工發展的意願，並為員工提供自由發展的平台，而這種「軟激勵」是阿里「開放、創新」文化的真實寫照，是阿里持續進行變革創新的重要推動因素。

華為

雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如「勝者舉杯相慶，敗者拚死相救」，「狹路相逢勇者勝」，「燒不死的鳥就是鳳凰」，「以客戶為中心，以奮斗者為本」……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是紮根於每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質激勵：增強員工歸屬感

華為在物質激勵方面採取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的僱傭關系轉變為合作夥伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

多年來，華為秉承「以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧」的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到「內外公平」。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周後一躍成為高級工程師，半年後升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞台以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞台來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為「狼性文化」的形成發揮了關鍵作用。

企業文化落地的過程，需要藉助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精神激勵，都是立足於發揮員工的主人翁意識和創造精神，並對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。

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『拾』 華為如何讓企業文化發揮作用

第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬餘人，其中市場人員佔33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：
17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。
華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。
「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是「世界一流」的。華為的客戶關系在華為被總結為「一五一工程」——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是「參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究」。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想像一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結
任正非在《至新員工書》中寫道：「華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮斗的人，等於喪失了在華為進步的機會。」華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」

奉獻
可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而採用了「營銷+咨詢」的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

學習
在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對於學習，華為也有自己的觀點：「世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的。努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。」華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。
作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對於任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將註定失敗。

創新
華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自於華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什麼地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。

獲益與公平
獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說「華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系」。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是「我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報」。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。