金科文化和華為什麼合作

1. 華為公司企業文化

華為成立於1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網路，市場覆蓋全國，並延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000餘人，其中研究開發人員1200餘人。在發展過程中，華為一直堅持以「愛祖國、愛人民、愛公司」為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。
目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬頻通訊、高頻開關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研製了眾多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網設備和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網。華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。
一、民族文化、政治文化企業化

華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標准，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓「雷鋒」吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個「雷鋒」成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。

二、雙重利益驅動

華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質慾望，沒有以勞動來實現慾望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡慾望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。

三、同甘共苦，榮辱與共

團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，「官兵」一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拚死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。

四、「華為基本法」

從1996年初開始，公司開展了「華為基本法」的起草活動。「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標准建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力於制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。

附錄《華為公司基本法》摘要

核心價值觀

追求

第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、持之以恆的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

員工

第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落後的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

技術

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立於世界通信列強之林。

精神

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

利益

第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，並力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

社會責任

第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

基本目標

顧客

第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。並以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。

人力資本

第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。

核心技術

第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。

利潤

第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

公司的成長

成長領域

第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。

公司進入新的成長領域，應當有利於提升我們的核心技術水平，有利於增強已有的市場地位，有利於共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

成長的牽引

第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，並使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長。

成長速度

第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。

成長管理

第十四條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。

我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞於技術戰略、產品戰略和市場戰略。

我們必須在人才、技術、組織和分配製度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。

2. 長期堅持艱苦奮斗

最近了解到華為的企業文化，是「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗」，有些許思考。

這樣的企業文化，有木有雞湯很濃的味道？以客戶為中心，很早就被企業奉為金科玉律了；艱苦奮斗，也是老生常談。放在一起，會不會顯得陳辭濫調？

華為經過長期實踐，在成立23年後，站在世界前列時，正式確認的核心價值為什麼偏偏是它——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗？

「以客戶為中心」有很多專門的書籍和課程，這里不加贅述。筆者在這里想淺談華為的「長期堅持艱苦奮斗」，這是華為實踐出來的企業文化。

1987年，華為成立。初創的那幾年是華為的「螞蟻期」，苦苦掙扎於市場底層，也像「蟻群」中的「搬運工」！——倒買倒賣的貿易公司。

相當長一段時期，華為在客戶的形象是：低價格、次產品、優質服務。早年，華為產品穩定性差，但服州皮務24小時隨叫隨到，而且對客戶不辯駁，總是誠懇檢討，馬上改正。

1991年，華為集中全部資金和人力，開發和生產華為品牌的新型用戶程式控制交換機。50幾位研發人員，吃住都在公司，通宵達旦的工作，十幾張床不夠用時，神姿直接趴桌子、睡泡沫板、紙板或是地板。當然，研發結果可喜。

2007年，為轉播奧運聖火採集，華為在珠穆朗瑪峰海拔5200米和6500米建設移動通信基站，作為非專業登山的技術人員，頭痛頭暈、嘴唇發腫、起泡潰瘍是常事，極端惡劣環境下，依然按時完成任務。

2008年，汶川大地震時，華為工程師們在隨時搖晃的山頂，守護臨時安裝的通信設備幾天幾夜，心理游跡絕咨詢專家每幾小時便對他們進行心理輔導。自然，2003年阿爾及利亞6.8極地震，2010年的智利8.8級地震，2011年日本9.0級地震，華為人都「逆流而上」，一直搶修基點設備故障，盡力去保障災區客戶的通訊正常使用。

利比亞戰爭從2011年2月16開始，官方宣布2011年10月20日結束。實際截止到今天，還是人心惶惶，局勢不穩。而華為一直派員工留守，即使在槍林彈雨中，也堅持做好本職工作。重點是，留守的員工心甘情願，最後主動請求延期留守。

2019年，華為在全球有19.4萬員工，他們來自當地最優秀學府最優秀的畢業生；他們從出校園就聽這樣激奮人心的真實故事；他們定期受華為文化培訓；他們只要肯付出，華為定會給予對應的回報。

菁英棟梁之材的天之驕子們，被團結在一起，長期堅持艱苦奮斗。華為的路，還可以走很遠，因為怕倒下，他們一直自我鞭笞。

現在，華為與全球180多個國家和地區近600家運營商有業務合作。在世界500強排名第61位，對比阿里排在182名，親們可自己感受。無疑，華為是強大的！

曾經有位美國企業家問中國的企業家，「你們是怎麼在30年間做到世界領先？」答道：「不，我們是60多年，因為我們每天是2*8的時間在工作……」也可以這樣解釋華為。

奮斗當然有一定代價，華為現任、離任的一批創始元老、高層管理者都有長期依賴安眠葯才能入睡的經歷。

但，他們都甘之如飴，因為他們充滿了理想主義的激情和忘我的進取精神。

生命不息，奮斗不止！這是對生命的熾烈綻放和熱愛。

3. 華為創業初期的故事

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的創業初期是什麼，創業初期需要做好哪些准備。以下是我為大家整理的關於華為創業初期，給大家作為參考，歡迎閱讀!

華為創業初期

43歲的創始人

任正非曾說過，他下海純屬出於無奈。從部隊轉業到深圳南油集團後，任正非的家庭和事業上都出了狀況。他的夫人轉業後進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。

在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售通訊設備。

任正非能在43歲的“高齡”勇敢創業，是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建築工程學院(現並入重慶大學)，尚未 畢業 「」就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”

在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數學、哲學，並自學了三門外語，奠定爛虧事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。後來，任正非入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。

山裡走出的大學生

回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。

任正非出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊，那裡最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。

任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充飢。

任正非結婚時，拮據的家境仍未改變。創辦華為後，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小飢世神房裡，在陽台上做飯。為了節約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發展的軌道。

大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了“槍桿子裡面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裡出問題，華為人立即趕到現場。為拿下返備一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千台 筆記本 電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。

但任正非並非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

虎口奪食者

眾所周知，任正非在華為內部提倡“狼性” 文化 。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工說。

華為進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處於絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其知識產權。

面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。

任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。

跨國巨頭合作夥伴

毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現 財務管理 模式的轉型。當然，華為將支付巨額費用。

為什麼要雇IBM?因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。

不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內企業。

IFS項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規范的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

從不接受媒體采訪

在中國的企業家中，任正非是最低調神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。

他說：“我為什麼不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什麼?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網上 辯論 ，“那是幫公司的倒忙。”

追根溯源，任正非這樣做，是“「」”期間，任父受到批鬥，導致他入伍後盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。「」結束後，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。受過去經歷對心理素質的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。

首創人人股份制

2011年12月，任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇 文章 ，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你 離職 ，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。

任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。

任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系於一人，亦避免一朝天子一朝臣。

任正非總是流露出發人深省的危機意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多餘的錢”花到前瞻性領域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次於蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網路。任正非保守地拋出2015年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。

當被問及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。任正非說，華為沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。

華為的 企業文化

標識示意

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網路轉型並不斷推出有競爭力的業務;華為將更加國際化、職業化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作夥伴一道，創造和諧商業環境以實現自身的穩固成長。

基本法

《華為基本法》歷時兩年，八易其稿，終於在1998年3月完成。全文共6章103條，長達16000多字，包括華為的核心價值觀和一般的管理政策，規定了華為的基本組織目標和管理原則，是所有制度的起源。第一章闡述了企業宗旨，其他部分是制度體系設計的一些具體指導原則，如基本經營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策等。

核心理念

一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念;

二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰;

三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化;

四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

企業價值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的 企業管理 文化，集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年 總結 “以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

願景使命

一、願景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

三、戰略：以客戶為中心。

為客戶服務是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發展的原動力;

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力;

持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付;

與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

質量方針

華為質量方針：

時刻銘記質量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由;

我們把客戶要求與期望准確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量;

我們尊重規則流程，一次把事情做對;我們發揮全球員工潛能，持續改進;

我們與客戶一起平衡機會與風險，快速響應客戶需求，實現可持續發展;

華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案，持續不斷讓客戶體驗到我們致力於為每個客戶創造價值。

出版物

《營贏》是一本關於商業成功的雜志。聽全球運營商分享其獨特的運營實踐和成功 經驗 ，行業專家解讀 熱點 話題，以及分享華為與客戶合作雙贏的成功 故事 。

《華為技術》聚焦技術和客戶化解決方案的雜志。關注行業動態，解決熱點話題，分享成功故事，把握技術潮流。

《ICT新視界》華為企業BG的核心技術期刊，聚焦於雲計算、大數據、物聯網、移動互聯網等當前熱點ICT技術，面向全球企業市場的中高端客戶、 渠道 夥伴、業界專家等發行。

《華為人報》這是一份體現華為核心價值觀、人文精神的報紙。在這個世界上，技術會變化、管理會改進、資源會枯竭，唯有文化生生不息。

社會責任

全球企業公民

作為全球企業公民，華為把與當地社區共同發展作為重要的社會責任。華為充分結合ICT技術優勢和經驗，與各國政府、客戶和非盈利組織共同開展公益活動，包括支持ICT創新和初創企業、支持社區環保活動、文體活動和傳統活動、支持人才培養和 教育 事業、向公益組織提供支持，以及關愛弱勢群體等。

在菲律賓，向參加科技競賽的初創企業提供幫助 ;在南非，向當地公益組織提供支持，並向農村地區的女孩捐贈智能手機 ;在緬甸，向當地大學捐贈通信設備 ;在模里西斯，贊助當地傳統的燈節，弘揚 傳統文化 ;在尼泊爾和辛巴威，向孤兒捐贈學費和物資 ;在尚比亞、茅利塔尼亞、模里西斯、葛摩、馬達加斯加等非洲國家，向偏遠地區的學校捐贈電腦和配套桌椅，向弱勢婦女群體和青年學生捐贈手機和平板電腦 ;在孟加拉、越南、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國，贊助ICT知識競賽，為當地學校提供獎學金，推動ICT知識轉移。此外，華為繼續實施“未來種子”旗艦項目，促進全球知識遷移，幫助當地培養人才，增強人們實現數字化社會的能力。

迄今“未來種子”項目已覆蓋五大洲67個國家，與150多所高校合作開展項目，共有約1.5萬名學生從中受益，並有1700多名優秀大學生來到華為中國總部參觀和學習，他們中的優秀代表已經投入ICT行業，為產業發展貢獻力量。

2015年，華為繼續深化開展全球回收體系建設，進行手機、平板電腦等廢棄產品回收，延伸履行生產者責任，減少電子廢棄物對環境的污染，提高資源利用效率。截至2015年底，全球回收站點已覆蓋26個國家和地區，總數達到444個。2015年，中國區新增165個回收站點，海外新增102個回收站點，覆蓋14個國家和地區。

2015年3月，華為在倫敦召開消除數字鴻溝研討會，系統地闡述了數字鴻溝帶來的挑戰和對應的解決方案。研討會吸引了來自10多個國家和地區的電信企業、政府機構、聯合國機構和非政府組織等50多位專家參與。

2015年6月，華為與歐洲企業社會責任協會(CSR Europe)共同舉辦了以“可持續供應鏈的未來 ：從合規到創新”為主題的可持續發展大會。來自客戶、政府、行業組織等利益相關方超過150人參加了本次大會。

相關內容來源：《2015年華為可持續發展 報告 》

反腐敗

華為要求所有員工學習並簽署《華為員工商業行為准則》，每年通過在線考試。此外，華為還將嚴格的商業道德要求納入供應商合同，並要求供應商學習和簽署反賄賂誠信廉潔協議。

盡管從2005年開始通過宣誓方式要求所有幹部杜絕腐敗，2013年年初又召開董事會自律宣言宣誓大會，但是中國最大的電子企業華為仍然遇到了棘手的反腐問題。繼2013年7月華為消費者BG(Business Group) CEO、終端公司董事長余承東致員工的反腐信公開後，9月初華為企業業務首次召開經銷商的反腐大會，這突顯華為在新興業務高速發展與規范管理之間的難題。

2014年9月，華為首次召開企業業務的經銷商反腐大會，通告最近的反腐情況，並與經銷商共同商討反腐的制度建設。截至8月16日，已查實內部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經銷商，有83名華為員工內部坦白，29名主動申報，其中4名被查出來的問題員工則被移交司法處理。

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4. 湯姆貓股份

1.公司名稱：浙江金科湯姆貓文化產業股份有限公司
2.曾用名：N金科→浙江金科→金科娛樂→金科文化
3.A股代碼：300459
4.A股簡稱：湯姆貓
5.所屬區域：浙江省
6.所屬行業：互聯網-互聯網服務-其他互聯網服務
7.所屬概念
深成500，大數據，手游概念，在線教育，嬰童概念，阿里概念，虛擬現實，人工智慧，區塊鏈，網紅直播，創業板綜，華為概念，富時羅素，雲游戲，位元組概念，快手概念，NFT概念，元宇宙概念
8.董事長：朱志剛
9.法人代表：朱志剛
10.總經理：張維璋
11.董秘：胡斐
12.成立日期：2007-06-12
13.注冊資本(元)：35.16億
14.員工人數：925
15.管理層人數：16
16.聯系電話：0571-83539966，0571-83822339，0571-83822329
17.公司郵箱：[email protected]
18.辦公地址：浙江省杭州市蕭山區錢江世紀城平瀾路299號浙江商會大廈36層
19.注冊地址：
浙江省紹興市上虞區曹娥街道e游小鎮門戶客廳2號樓4層401
20.公司簡介
浙江金科湯姆貓文化產業股份有限公司成立於2007年6月，2015年5月在深圳證券交易所創業板上市，股票代碼為300459。
公司是以「會說話的湯姆貓家族」為核心的全棲IP運營商，是一家線上與線下、娛樂與教育、衍生品與授權、樂園與專賣店協同發展的互聯網生態型企業。
公司始終倡導「寓教於樂，智創家庭幸福」的理念，圍繞「會說話的湯姆貓家族」IP這一中心點，堅持線上線下協同發展，踐行將「會說話的湯姆貓家族」打造成一個全棲IP，一個IP孵化系統，並形成一個IP生態的階段目標，落實將公司打造成世界知名全棲IP生態運營商的戰略規劃。線上通過移動互聯網應用、動畫、大電影等IP內容製作發行，提升用戶流量，實現廣告和游戲變現;線下通過與阿里巴巴的戰略合作，授權眾多優質品牌廠商，生產出各種類型的湯姆貓IP衍生品系列，通過電子商務和湯姆貓樂園、專賣店等渠道，觸達用戶，實現IP的落地和深入變現。
21.主營業務：移動互聯網文化產業
22.發行相關
上市日期：2015-05-15
發行量(股):2650.00萬
發行價格:7.84
募資凈額(元):1.76億
發行市盈率:22.97
網上中簽率:0.33%

5. 十年IP長線耕耘：《我的湯姆貓2》新作重磅來襲

現如今，游戲廠商愈發在意「長板」的重要性。建立在長板的基礎上，一家公司並納或者一款產品便有了讓玩家記住的資本。

細數目前 休閑 游戲領域內具備絕對長板優勢的產品及廠商，金科文化旗下全資子公司Outfit7和湯姆貓家族系列游戲當屬其一。不久亂桐前，該系列新作《我的湯姆貓2》出現在了3月份進口版號名單中，面對國內休閑游戲市場，它還想爭取更多的份額。

事實上，《我的湯姆貓2》早已在全球市場被驗證——截至目前，游戲全球下載量超6億次，月活超7000萬用戶，這也為後續更好地拓展中國市場做了鋪墊。那麼在《我的湯姆貓2》身上，湯姆貓這個10年IP是如何保持活力的？

10年IP的深度包裝

湯姆貓、安吉拉、漢克狗……過去10年間，金科文化旗下全資子公司Outfit7推出了多個虛擬形象，時至今日再去提及這些名字，畫面感也是非常鮮明的。

在此基礎上，《我的湯姆貓2》盡可能保留了IP的特性，並順應市場和玩家審美口味做出突破。

首先從視覺層面，湯姆貓角色採用3D模型設計，可呈現的表情動作更為豐富，以便於將萌的一面展現出來。同時，融合換裝玩法後，湯姆貓可收集不同種類帽子、眼鏡、服飾、毛皮，並基於玩家審美嘗試差異化的搭配，從而讓IP形象更加鮮活。

其次，原作完成度較高的交互設計在二代作品中繼續突出人性化的一面。如下圖所示，《我的湯姆貓2》拆分成5個生活化場景，涵蓋衣食住行玩等多個領域。不同的操作在不同場景下則會觸發湯姆貓不同的行為展示， 養成 內容也基於這一框架而設計。

簡單來說，湯姆貓的心情值、飢餓值、健康值、疲勞度需要保持在一定的標准之上，舉個例子，當心情值變紅，湯姆貓表情沮喪，這意味著你有必要帶著湯姆貓玩玩游戲，放鬆一下心情；如果有蒼蠅出現在湯姆貓周圍，則說明需要帶湯姆貓去洗澡。

當然，類似的設計也符合益智游戲的常規思路，而《我的湯姆貓2》加入的部分細節則讓游戲體驗更加擬真。

以飲食為例，湯姆貓吃了蒜之後會象徵性打一個嗝，增強畫面感；香蕉和橙子既可以分開吃，也可以放到榨汁機做成一杯果汁；榨汁機甚至會有一定概率發生故障，游戲設計細節再現生活場景，讓玩家的代入感更加強烈。

打嗝的湯姆貓

榨汁機炸了……

體驗下來，《我的湯姆貓2》是一款上手簡單但又不缺 趣味 、同時很懂得自身定位的產品。在目前的休閑游戲市場，它瞄準的首先是學生群體，其次是喜歡休閑益智的年輕女性玩家，而它所基於虛擬形象展開的產品形態也更適合未成年玩家和家長一同接觸，進而朝寓教於樂的方向發展，這也是湯姆貓IP之於游戲市場的生存之絕陪沒道。

過去一年8個版號，湯姆貓IP再添一員

2020年3月公布的進口游戲版號過審名單中，《我的湯姆貓2》入圍，成為了湯姆貓IP家族中又一款拿到版號的游戲。

在版號市場，湯姆貓IP一直都不算低調。葡萄君曾對2019年版號名單進行統計，金科文化旗下子公司杭州哲信持有的11個版號中，湯姆貓IP一口氣拿到了8個。

金科文化2019年獲版號數量多達11個

湯姆貓IP拿到版號的8款產品

這份成績單和湯姆貓IP在全球市場的影響力有關。不可否認，湯姆貓IP的起步趕上iPhone新平台崛起的紅利，從而實現了飛速增長，一做就超過了10年。官方數據顯示，截至2019年9月，湯姆貓系列App全球下載量超過了100億次，MAU超過3.7億、DAU超3000萬。

這個過程中，除游戲外官方還布局了影視、衍生品授權等多元化的業務，幫助玩家沉澱下對湯姆貓及其同一系列形象（如漢克狗等）的認知。隨著產品、玩家、市場的成熟，版號則水到渠成。在國內市場版號普遍收緊的局面下，《我的湯姆貓2》拿到版號或許反映了湯姆貓IP的含金量。

《我的湯姆貓2》海外市場的表現也讓它有足夠的資本去接受國內市場的考驗。App Annie數據顯示，《我的湯姆貓2》摘得2019年全球熱門游戲下載排行第7。

另一方面，有了版號加持，產品將正式在國內上線。而金科文化也有機會快一步布局並擴張休閑游戲市場，覆蓋潛在的年輕用戶，去盡可能幫助湯姆貓IP在長線運營道路上增加一份保障。

結語

在葡萄君看來，湯姆貓IP過往的成就、《我的湯姆貓2》在海外市場的成績可算作是兩張「好牌」，而在國內市場怎麼去發揮這張好牌的優勢，同樣需要經歷一番思考過程。

比如從用戶層面，90、95後是十年前玩湯姆貓的核心群體，如今千禧一代在《我的湯姆貓2》話語權增加，甚至網路原住民增多後，10後也會早早入場，怎麼去迎合新生代玩家的喜好做產品迭代將是一大挑戰。

目前，《我的湯姆貓2》給出了它的答案，其結果還需時間加以驗證，金科文化旗下全資收購子公司Outfit7經過長達10年深耕一個IP的Outfit7，怎麼去藉助這張牌挖掘IP的長線價值，也會是需要考量的一個維度。

6. 華為企業文化的公司理念

華為企業文化的公司理念是「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。

用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。

任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。

(6)金科文化和華為什麼合作擴展閱讀：

華為歷史：

1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

1989年，自主開發PBX。

1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。

1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。

1994年，推出C&C08數字程式控制交換機。

1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。

1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。

華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。

7. 華為企業的文化理念

華為企業的文化理念

在競爭日趨激烈的市場環境中，許多企業正面臨著競爭優勢逐漸弱化乃至喪失的危險。深圳華為技術有限公司20多年來的成功經驗，如何使企業基業長青，企業文化是其制勝法寶的關鍵因素之一。 下面我帶來的是華為企業文化理念，希望對你有幫助。

一、前言

華為技術有限公司主要從事通信設備的生產銷售。從1987年由幾個科技人員在深圳注冊成立開始，華為的發展軌跡程直線上升。目前。華為的產品和方案已經廣泛地應用於全球100多個國家，為全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口提供服務。

華為的成功有很多種解釋，但絕對離不開其優秀的企業文化這個因素。華為人堅信：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為從1996年開始編著《華為基本法》，它總結了企業10年積累與探索的經驗，再進一步吸收業界的精華思想和方法，使其進一步提升。更難得的是，其中蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧，成為了中國企業文化的標桿。

二、華為企業文化概況

艱苦奮斗、狼性文化、低調務實、時時刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛祖國、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓是其文化得以延續和繼承的根本保證。

第一，艱苦奮斗，狼性文化。

華為領導人曾說：「艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗」。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導提高思想和認識，不斷學習，不斷進步，不斷地超越自我，其別具特色的「床墊文化」，被一代又一代的華為人所傳承。

華為取得的業績是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結起來。對此，華為提出了「狼性管理」，這象徵著一種拼搏的精神，是華為攻克難關、創造輝煌的核心競爭力。它體現在以下三方面：對市場十分敏感，能判斷清楚產業的發展方向；工作精神頑強，意志堅定，永不言敗；有很強的責任心，團隊合作能力強。

第二，低調務實，危機意識。

華為低調的風格與它行業龍頭的'地位是那麼的不相稱，任正非對此有過專門闡述：「華為不因外界的評論、猜疑、質疑而改變自己，華為就是踏踏實實做好自己的事」。 對於外界的聲音，華為保持了一貫的低調風格。而對於內部管理，華為更是強調務實，踏實做事。值得注意的是，華為的「危機管理」理論在各界產生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達到220億元位居全國電子百強首位時，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業作為危機管理的範本。華為一直處在上升的狀態，越成功就越可能得意忘形，此時最需要的就是警醒。華為在成功面前敢於檢討自己的不足，虛心向競爭對手學習，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。

第三，愛國之心永存，致力回報社會。

「愛祖國、愛人民」的思想在華為深入人心。任正非認為沒有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發展。因此，他經常向員工灌輸愛祖國、愛人民的思想，使員工們有種榮譽感和責任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。

三、華為優秀企業文化的啟示

企業文化是一個企業生存發展的精神所在，華為企業文化建設中的成功經驗，對我國的企業有著重要的借鑒意義。

第一，重視企業文化的發展，不斷創新企業文化。

企業文化對於企業的生存和發展意義十分重要，關乎企業的生死存亡。華為管理層十分重視企業文化的建設，吸收借鑒優秀的企業文化，學為己用，並結合企業的具體情況，建立適合於自己的獨特的企業文化，幫助企業不停向前。

眾所周知，企業能否塑造出先進的企業文化對它的長久發展至關重要。技術創新為可持續發展提供了強有力的支撐，人才體制創新為發展增添了活力，而企業文化的創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而有所改變創新，以對員工產生更積極的激勵作用。

第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

體現一個企業文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發員工的積極性和創造性。尊重他們的文化差異和風俗習慣，把人性化管理作為企業文化建設的基礎，把現代文化和傳統文化相結合來實現企業的價值觀，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。

團隊精神對企業的作用不可小覷，決定了團隊戰鬥力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助；在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。

四、結語

企業文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強企業文化建設，特別是高層管理者需要加強創建和管理企業文化的能力。華為一系列舉措及成功經驗的案例對我國企業的文化建設有著重要的借鑒意義，堅信更多的中國企業會從中吸取營養，成就更多的「華為」。

華為技術有限公司

華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。[1]華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。[2-3]2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。[4]12月18日，《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58。

2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試[6]。2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統；[7]8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一；[8]12月15日，華為獲得了首批「2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮」。

2021年8月2日，《財富》公布世界500強榜（企業名單），華為排在第44位。[11]2020中國民營企業500強第一名。

2020年11月17日，華為投資控股有限公司整體出售榮耀業務資產。對於交割後的榮耀，華為不佔有任何股份，也不參與經營管理與決策。

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8. 20隻華為概念+5g+元器件細分龍頭概念股（名單）一覽

20隻華為概念+5g+元器件細分龍頭概念股分別是： 金科文正頃則化， 南京聚隆 ，超華 科技 ，良信電器 ，歌爾股份 ，邦訊技術 ，易事特 ，藍思 科技 ，藍盾股份 ，長盈精密。

洲明 科技 ， 科泰電源 ，樂凱新材 ，TCL 科技 ， 創世紀， 立訊精密， 長亮 科技 ，超圖軟體 ，中電興發， 真視通。

洲明 科技

國內領先的LED應用產品與方案供應企業

19年11月披露,公司基於COB技術的Mini LED產品可批量化實現Mini LED晶元的裝配。

公司是國內領先的LED應用產品與方案供應商，擁有完整的研發、製造、銷售、服務體系，致力於為國內外的專業渠道客戶和終端客戶提供高質量、高性能的LED應用產品及解決方案。 目前產品主要分為LED高清節能全彩顯示屏和LED節能照明兩大系列，前者可以廣泛的應用於廣告媒體、展覽展示、文體活動、交通誘導等一系列領域，後者是公認可替代傳統照明產品的新一代高亮度、低能耗、綠色節能環保型照明產品，目前公司正在研製裸眼3D的LED顯示屏。

科泰電源

國內柴油發電機組行業技術實力較強、規模較大的企業。

2018年6月增資精虹 科技 (持有27.5%股權),未來將向新能源整車製造拓展。

公司用自有資金投資2000萬元取得捷星新能源25%股權，其中666.67萬元計入捷星新能源注冊資本，其餘計入其資本公積金。捷星新能源的核心產品為動力鋰電池系統，PACK系統(含鋰電池)+BMS系舉棚統，為新能源 汽車 企業提供動力電池系統的整體解決方案；目前已成為包括一汽客車和江西安源客車等多廠家電池系統的一級供應商。 若捷星新能源2015年、2016年均能完成業績承諾(不低於1500萬元、2250萬元)或另行協議，公司將以現金或發行股份的方式收購吉亞投資、鵬建國際所持全部或部分捷星新能源的股權；若未達到承諾凈利潤的90%，公司將獲現金補償。

樂凱新材

磁記錄和熱敏記錄材料領域的龍頭企業。

公司地處河北保定，是首家為我國新一代鐵路客運自動售檢票系統提供票務產品支持的企業，自主研發的熱敏磁票產品已廣泛應用於京滬高鐵，京廣高鐵，京津城際鐵路，鄭西高鐵，滬寧高鐵等多條線路，有望受益於雄安新區的建設。

19年8月24日公司在互動平台回復：公司電磁波防護膜產品形成穩定配方，開始批量生產，目前電磁波防護膜產品市場正處於成長階段，且已應用於聯想、魅族、華為等品牌的部分型號手機。

TCL 科技

主營半導體顯示技術及材料,"全球消費類電子領先品牌TOP10"

TCL通訊與業界合作夥伴密乎梁切合作，對5G終端整機技術方案開展研究和驗證工作，聚焦大規模天線、毫米波、多模多頻、功耗優化等關鍵技術領域和數據類終端、智能手機等產品形態，為公司2019年下半年面向全球推出首批5G商用產品做好充分准備。

公司於19年9月,發布MINI-LED星曜屏，並預計在2020年量產

創世紀

鞏固消費電子精密結構件業務優勢，重點發展數控機床製造業務。

公司子公司台群精機（創世紀機械）官網稱2019年8月22號舉行了台群精機5G智造整體解決方案&新品發布會，重點介紹了5G製造領域新技術與新產品，發布了10多款針對5G製造相關的智能裝備。

18年5月,在投資者互動平台表示:擁有無線充電方面的兩項實用新型專利(一種無線充電結構以及可充電電子產品和一種具有無線充電功能的電子產品及其外殼)可應用於手機平板電腦等消費電子產品外殼,目前尚未實用於產品。

立訊精密

我國最大的連接器製造廠商。

公司5G基站用濾波器產品是國內外許多設備商首選方案之一，且已有部分產品小批量出貨或處在與客戶共同開發階段。高頻、高速、大電流及光電產品擁有較強的獲利能力，但由於其存在一定壁壘，該產品線的發展需要一定的時間積累與技術沉澱。目前，公司已與部分設備廠商展開業務合作。

手機連接器。收購切入華為供應鏈，通信業務啟航。深圳科爾通主要服務於華為、愛默生網路能源等客戶，主營產品為通信連接器及線纜。

長亮 科技

國內領先的金融核心系統解決方案供應商。

公司是銀行核心業務系統的龍頭企業,16年收購"國融信"布局網貸系統和眾籌系統等。

2019年半年報披露：長亮 科技 加入由華為牽頭的金融生態聯盟，並且和華為聯合成立大數據實驗室，共同聯合開發基於高斯200之上的金融數據倉庫解決方案，為金融客戶提供數據中台的底座--數據倉庫。

超圖軟體

國內領先的地理信息系統平台軟體供應商。

公司作為地理信息系統基礎平台軟體提供商和整體方案解決商，具有涵蓋GIS應用工程全系列的產品，可以為各個行業的GIS應用工程和服務提供全系列產品和技術服務。公司開發的SuperMap GIS，具有完全自主知識產權的大型地理信息系統軟體平台，包括組件式GIS開發平台、服務式GIS開發平台、嵌入式GIS開發平台、桌面GIS平台、導航應用開發平台以及相關的空間數據生產、加工和管理工具。 SuperMap GIS已經成為產品門類齊全，功能強大，覆蓋行業范圍廣泛，滿足各類信息系統建設的GIS軟體品牌，並深入到國內各個GIS行業應用，擁有大批的二次開發商。在日本超圖株式會社的推動下，SuperMap GIS已經成為日本著名的GIS品牌，並成功發展了一千多個用戶，開創了國產GIS軟體的國際市場先河。SuperMap已經成為亞洲最大的GIS軟體平台提供商。

公司為八百多家二次開發商提供GS基礎平台和應用平台軟體,華為是公司的客戶和合作夥伴。

中電興發

智慧城市、反恐與公共安全的一體化解決方案供應商。

公司專業生產各種高低壓成套開關設備、高低壓元件、自動化、電力電子、變壓器、新能源和鐵路專用智能型箱式變電站，被認定為國家級"企業技術中心"企業和國家級創新型試點企業，是全國輸配電行業綜合實力最強的製造企業之一，相繼與法國施耐德、美國通用、德國西門子、瑞士ABB等國際知名公司建立了技術、應用及商務合作夥伴關系。

2019年11月1日公司在互動平台稱：公司的技術積累就包含分布式計算和分布式存儲方向，是區塊鏈應用比較核心的技術點。

真視通

擁有信息系統集成一級資質的多媒體視訊綜合解決方案提供商

2020年3月11日公司在互動平台稱：公司完成了大數據可視化展示平台系統的研發，取得了數據分析決策系統V3.0等多項軟體著作權，並已應用到實際的解決方案中，獲得了一定的客戶積累。

2020年5月11日公司在互動平台稱：目前公司是華為的金牌供應商。