企業文化由軟實力向什麼轉變

『壹』 企業文化的發展趨勢

企業文化的發展趨勢 篇1

一、企業文化對企業興衰、企業發展所起的作用將越來越顯著、越來越大

美國哈佛大學的著名教授約翰·科特推出了一本很有名的《企業文化與經營業績》的著作，提出了一個重要論斷，就是：企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用，在下一個十年內企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。這個論斷能否成立，我看值得重視。企業興衰、企業發展當然是由多種因素形成的。但企業文化肯定對企業興衰是一個十分重要的因素。

所謂企業文化，主要指企業的價值觀體現在企業的行為上。隨著經濟全球化進程的加快，越來越多的企業開始認識到企業文化的重要，一個企業的動力及凝聚力都來自於企業的文化，技術只是一個平台。沒有一套較成功的文化的企業，生命力是有限的。

二、企業文化不是企業的口號，需要企業中每個員工的學習、認同

文化最初是一個理念，然後通過種種機制，正式變為每一個員工的行為。對於一個5、6個人的公司，很容易形成默契，產生文化就較容易，但一個具有幾千名員工的企業，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯系起來。在成功的因素中，技術是很重要的一點，但是技術不能成為企業的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。客戶隨時變化的要求就是一種市場信息，指導企業的發展方向，企業必須適應這種情況而相應變化。

未來最成功的企業將是個「學習團體」，學習越來越成為企業生命的源泉。「比你的競爭者學得快的能力也許是惟一能保持的企業競爭優勢」，這正在成為共識。所以要克服「學習智障」，企業每個人要學習，而且要變個人學習為企業團隊學習，使企業成為學習型組織。這是一個新的管理理念和手法，企業的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。

學習不僅要掌握知識，而且要善於開發智力、開發智慧。因為智力、智慧以知識為基礎。有知識並不等於有智力。有了知識還需開發智力。

三、企業精神的概括和提煉更加富有個性特色和獨具的文化底蘊

以往，許多企業的企業精神常常用求實、創新、開拓、進取或加上拼搏這些詞語加以概括，這也包括我們的企業。應當說這些詞語都是好字眼，都很重要，但大家都用這些詞語表達，就失去了企業精神的鮮明個性和特色，變成了所謂工業企業中標准件的組合。這也就使某個企業的企業精神變成了所有企業共有的「企業界精神」。 企業精神的概括和提煉，在表達上，將會越來越體現共性與個性的統一，突出個性，不求其全，但求其特，求其有獨具的文化魅力。

四、在企業文化建設中，將更加註重企業精神、企業價值觀的人格化和「人企合一」的境界

價值觀是企業文化的核心，而「英雄人物」則是企業價值觀、企業精神的人格化。在「英雄人物」中有「共生英雄」的提法，值得重視。何為「共生英雄」？「他的心在企業，企業在他心中」。這就是企業「共生英雄」的概括。這樣的人，與企業同呼吸、同成長、同發展、共命運。從優秀的企業文化建設來看，還不就是培養越來越多的「共生英雄」，實現「人企合一」的境界嗎？創造、構建這樣的文化氛圍，對於發揮員工的主動性、積極性、創造性極為重要。這個問題也會越來越引起重視。

企業文化建設分為構建企業文化體系、實施和監控三步。這里只是簡單說說構建企業文化體系的具體步驟：第一，先點（奠基）—明確經營理念，擬定精神層。綜合調查企業生產經營的大環境、小環境、產品和（或）服務的情況，如客戶層及其消費習慣、消費水平。第二，後線（支撐骨架）—精神層物化成制度並規范員工的行為。調查員工與客戶的心理特徵及其發展規律，這是市場調查的延伸與深入，內容主要包括滿意度調查，勝任特徵測查，員工的選、留與開發標准及流程體系的建立等。第三，最後才是面的建設，包括企業的營銷、企業形象和品牌戰略的建設，其宗旨是要盡可能的強化感覺效果、特別是視覺效果，有關企業的各種認證設計也要盡可能的一致。

五、企業文化的獨特性將越來越表現為企業差別化戰略和企業的核心競爭力

企業文化、企業形象都是企業的差別化戰略。企業文化作為企業的核心競爭力的.組成部分具有不可模仿性。

一個別離開一個企業，可以帶走他所掌握的技術、規章制度、辦法措施，但企業文化不可能輕易照搬過去。有一個比喻是說，用照相機可以給機器設備拍照，但企業文化就像空氣一樣永遠拍照不下來。在未來，企業文化的這個特質將會表現得更為明顯。

六、企業文化建設與企業形象設計將更好地結合在一起

常常有人提這樣的問題：企業文化與企業形象誰大誰小，是什麼關系？其實二者具有兼容性和交叉性，要看從什麼意義上講。

未來的趨勢是二者更緊密地結合，二者都必須追求個性，不斷創新。

進行企業文化建設和CI設計還要有五個結合，即與建立現代企業制度有機結合，與管理創新有機結合，與市場開拓有機結合，與實現優質服務有機結合，與實現企業可持續發展有機結合。

展望21世紀，市場競爭正在出現許多新態勢。企業模式在創新，企業發展戰略在創新，企業文化建設也在創新。我們的研究工作要傾聽實踐的呼聲，在總結新鮮經驗的基礎上，不斷作出新概括、新判斷。讓我們共同為此而努力。

企業文化的發展趨勢 篇2

【摘要】 我國煤炭企業文化的建設對於煤炭企業來說具有很重要的影響與意義，不但增強了企業的軟實力，而且有效提升了煤炭企業員工的積極主觀能動性，推進了煤炭企業的持續發展。本文對我國煤炭企業文化建設的特點與創建煤碳企業文化的必要條件進行了分析，並對文化企業建設的發展趨勢進行深層探析。

【關鍵詞】 煤炭企業；企業文化；發展趨勢

【作者簡介】 呂雪鋒，男，陝西華縣人;陝西延長石油礦業有限責任公司經濟師，政工師

隨著經濟全球化以及信息科技的快速發展，煤炭企業為了適應新時代的發展需求，雖然採取措施改革企業現有的管理模式，雖然取得了一些成績，但是實際的效果並不是很理想。尤其是在經濟全球化發展的新形勢下，企業面對國際市場壓力，提升煤炭企業在國際市場中的競爭力尤為重要，這些成為煤炭企業管理者最為關注的問題，而企業文化作為企業管理中的一種重要手段，能夠彌補企業剛性制度管理中的不足，並有效增強了企業職工的積極主動性，提升了企業的生產力，促進了企業的長遠穩定發展，因此，企業文化的建設也越來越受企業管理者的重視，如何加強企業文化建設以及促進企業文化的發展成為很多煤炭企業的主要工作任務。

一、我國煤炭企業文化建設的特點

(一)企業文化建設具有獨特性。企業文化建設具有獨特性，這是煤炭企業區別於其他企業文化的根本所在。煤炭行業與其他的行業相比較，不管是工作的條件，還是工作的環境都是比較惡劣的。通常情況下，煤炭工人要在高溫、高濕、陰暗以及粉塵污染較重的條件下進行作業。也正是由於工作環境相對較封閉的原因造成了煤炭企業職工的思想不是很活躍，其思想意識也比較封閉，這就需要煤炭企業在企業重視企業文化的獨特性，堅持以人為本，要真正關心員工、尊重員工、理解員工，並要加大企業文化的宣傳力度，促使企業職工具備艱苦奮斗以及無私奉獻的精神。

(二)煤礦企業文化建設具有交融性。煤礦企業文化建設所具備的交融性主要體現在城市文化與鄉村文化的相互融合。煤炭企業的領導者以及企業中的部分員工多來自於城市，長期接受城市文化熏陶。這也就會使城市文化對全體煤碳企業員工的影響逐步加大，尤其是在信息科技高速發展時期，城市文化的發展會促使煤礦企業文化也快速發展。而煤炭企業又受鄉村文化影響較大。煤炭行業的發展需要不斷對新的煤炭資源進行開發，煤礦資源在什麼地方，煤炭企業就要在什麼地方建設，而大部分的煤礦企業離城市相對較遠，地處比較偏僻，一般為城市郊外或者是鄉村地區，煤炭企業在這種工作環境下，又會受鄉村以及傳統文化影響比較多一些。而城市文化與鄉村傳統的文化的碰撞能夠起到很好的交融效果，促使企業文化建設既能吸收鄉村傳統文化的精華，又能根據城市文化的精華不斷創新，從而開辟出一條具有企業文化建設特色的新路子。

(三)企業文化建設具有兼容性。目前煤炭企業的結構以及人員組成是十分復雜的，企業是由多個部門構成的，人員組成也十分復雜，比如說:有來自城市的職工、有來自農村的一線工人、有文化程度高的職工、也有文化程度低的職工，煤炭企業面對如此復雜的情況，企業文化建設就需要具備兼容性，才能適應煤炭企業人員復雜的需求。企業文化是企業中的靈魂，對員工的思想意識以及行為有很重要的影響作用，企業文化也只有具備兼容性，才能更好地引導企業中所有員工的思想意識，從而形成共同的價值觀念，增強企業凝聚力，盡早實現企業的發展目標。

二、創建煤碳企業文化的必要條件

(一)引導企業員工達成共識，為創建企業文化做好准備。煤炭企業在進行企業文化建設之前，要對企業內部成員做好動員工作，引起全體成員對創建企業文化的共識，從而減少創建企業文化的阻力。煤炭企業的領導者要認識到創建企業文化的重要性，認識到企業文化是促進企業發展必不可少的動力資源。企業文化能夠滲透於企業經營管理以及日常工作中的各個方面，有利於企業盡快落實規章制度，有利於企業的精神文明建設，能夠不斷提升企業全體職工的素質。企業要採取各種措施引導全體職工及時了解企業文化的內涵，體驗到文化建設給員工自身所帶來的好處，促使全體職工對創建企業文化達成共識，從而促使企業職工以更大的熱情投入到企業文化的創建工作當中。

(二)加強基礎設施建設，為創建企業文化打下基礎。煤炭企業創建企業文化要做好基礎設施建設，通過對基礎設施的建設，為煤炭企業職工創造一個良好的工作環境，從而帶動企業文化的建設與發展。企業文化包含了多方面的內容，它既包含了物質文化，又包含了精神文化。因此煤炭企業在加強基礎設施建設的同時有必要採取一些必要措施改善企業員工的工作環境以及生活條件，也可以說工作的環境與生活條件是企業物質文化建設的一個重要組成部分。煤炭企業不斷改善企業員工的工作環境以及生活條件，能夠讓企業職工真正感受到企業文化創建過程中的優勢所在，從而使其從內心支持企業文化的建設工作。企業的經營生產活動都離不開企業職工的努力，只有充分激發出員工的積極主動性，才能更好地創建企業文化。因此，煤炭企業根據自身的實際情況，不斷改善企業職工的工作生活條件，推動企業文化建設的進程。

(三)煤炭企業文化的建設要以企業員工為根本。在煤炭企業管理中僅是注重對物質的管理是不夠的，還需要重視對人才的管理，要充分認識到企業員工在企業中的價值，認識到員工是促進企業發展的根本動力，充分尊重員工、重視員工、關心員工、理解員工，堅持以員工的需求為根本。首先，可以對企業員工加大培訓的力度。煤炭企業員工素質水平的提升能夠有效推動企業的發展。但是當前煤炭企業人員構成是非常復雜的而且員工的素質也存在著參差不齊的情況，這在一定程度上影響了企業文化創建實際效果，這就需要煤炭企業在創建文化企業的過程應該加大對員工的培訓力度，不斷提升企業員工的業務水平與道德素質。並以此作為創建企業文化的突破點。隨著企業市場競爭的日趨激烈化，人才成為各個企業追逐的焦點，也成為市場競爭中的關鍵所在，企業所用的高質量人才的數量越多，就越能夠掌握市場競爭的主動權。職工素質的高低決定了企業的生存與發展。煤炭企業的員工素質現狀不是很理想，尤其是處於一線的職工，由於文化素質的欠缺，所掌握的安全生產知識也不是很健全，對於操作流程以及設備工作原理也不能深入了解，更認識不到安全生產規范的重要性，因此更應該加強對企業員工的培訓，從而提升創建企業文化的實際效果;另外，可以加強企業凝聚力，在煤炭企業創建企業文化的過程中，要不斷加大企業內部的凝聚力。煤炭企業發生事故的大部分原因是由於某些員工不遵守安全生產規范，如果企業內部加強凝聚力，各員工就會相互提醒，避免一些事故的發生，這就需要企業要為員工創造和諧的工作環境，才能夠加強員工的團結，才能不斷提升凝聚力。

三、我國煤炭企業文化建設的發展趨勢

(一)加強安全文化建設。企業要取得長遠的發展就需要健全企業文化，尤其是其中的安全企業文化。煤炭企業的事故發生率相對較高，有些事故是由於人為原因造成的，比如說:違規操作、對操作技能不熟練、設備維護保養不當等都屬於是人為原因造成的事故，在事故發生時，煤炭企業的生命安全很重要，這也是企業必須加強煤礦安全建設的根本原因。煤炭企業要加強員工的安全意識就要不斷健全企業的安全文化建設。安全文化建設的基礎是提升企業員工的責任感，這就需要企業完善各項制度去約束企業員工的各種不良行為，比如說安全生產機制、目標管理機制、安全檢查機制、安全隱患排查機制以及安全獎勵機制等，同時煤礦企業還要定期對各項設備進行檢查維修並做好記錄。除此以外，煤炭企業還要為企業職工創造一個安全穩定的工作環境。工作環境的安全與穩定對企業員工來說是非常重要的，沒有安全穩定的工作環境，員工即使有安全的意識也不會減少安全事故的發生。另外，企業要不斷完善生產安全防範體系，通過提升全體員工的素質水平，來提升安全管理的效率。充分調動全體職工的積極主動性，通過宣傳教育等方式規范企業員工的行為，從而打造出獨具特色的企業文化。

(二)加強企業文化核心內容。建設企業文化的核心內容是始終堅持以企業員工為本。企業要把企業員工看成是企業文化的服務對象，把以企業員工為本當成是企業文化建設的核心工作。一是煤炭企業要健全內部全體職工代表大會制度，並把職工代表大會當成是企業實行民主的主要手段，而通過職工代表大會企業也能夠不斷聽取企業職工的意見與建議，從而更好地經營管理企業。通過職工代表大會，職工可以真正行使權力，有效激發了員工對工作的積極性，提升企業凝聚力。另外，職工代表大會制度的健全，能夠調動員工積極參與到企業的經營管理中，使企業經營管理決策更加透明與開放，使企業的決策更加可行，從而推動煤炭企業的穩固發展;二是煤炭企業可以開展多種企業文化活動，以此來帶動員工的積極性。煤炭企業所開展的活動需要具有特色、種類多樣並且要具有積極的意義，才能逐漸被企業所有職工認同與接受，從而為企業文化建設與發展打下堅實的基礎。另外，還要加強企業文化建設的保障機制，從而促使企業文化的建設與發展能夠順利進行。

(三)加強企業精神文化建設。企業精神文化是企業文化中的重要組成部分，它是企業在經過長期的經營管理活動過程形成的共同的理念、責任、追求、形象以及思想道德情操等規范內容的總稱，也是企業在經營管理活動中創造與發展過程中形成的特色、價值取向、工作態度以及行為標准等內容。企業精神文化具有強大的力量，促使企業形成強大的凝聚力，促進企業的發展，因此，加強企業精神文化建設是企業管理中非常重要的內容，企業只有在發展的過程中形成獨具特色的精神文化，才能在經濟市場中形成自己的品牌，提升市場競爭力，促進企業的發展。

四、結語

煤炭企業的企業文化建設是企業管理中的重要內容，企業文化能夠有效彌補企業管理剛性制度中存在的不足之處，能夠充分發揮出企業職工的主觀能動性。隨著社會經濟以及網路信息科技的發展，從而促使企業的環境、市場與機遇等都在不斷發生變化，作為先進生產力代表的企業也文化也要不斷發展變化，及時更新與改革，尤其是煤炭企業的企業文化。在經濟全球化的新形勢下，煤炭企業要面對國際市場，這就需要煤炭企業不斷吸收多元企業文化優點，取得更快的發展與進步，從而促使煤炭企業在市場競爭中占據主導地位。

『貳』 企業文化的作用有哪些

企業文化一般是指企業在日常生產經營活動中逐漸形成的，由企業內部成員共同認可和遵守的價值觀、經營理念和團隊精神，並在此基礎上形成的經營行為的總稱。在一定程度上說，擁有優秀的企業文化，就會塑造完美的企業，不斷在市場中進取，增強自己的競爭力。下面是我精心整理的企業文化的作用有哪些，希望對大家有所幫助。

企業文化的作用有哪些

一、企業文化的作用

(一)增強企業凝聚力

企業文化是一個企業的核心價值觀所在，對外它是一張展示企業的形象名片，對內它是一個凝聚員工的向心力。它為企業的發展指明了方向，為員工奮斗做出了指引，給予了精神上的極大鼓勵。好的企業文化可以為企業發展在內部營造一個公平、公正、公開的良好環境，實現企業內部和諧競爭，不斷提升員工能力素質，從而推動企業發展。企業在發展過程中除了要有先進的科技、制度等硬實力作為基礎，還需要有一個好的精神文化統一思想，凝聚人心，這樣才能做到上下一致，整齊劃一，對管理工作和營造內部和諧等都起到了積極作用。

(二)企業文化可以提高核心競爭力

先進的設備、經濟基礎等都是企業的硬實力，而企業文化則是企業的軟實力。都說新時代的競爭是科學技術的競爭、是人才的競爭，而企業文化在競爭過程中則起到至關重要的作用，因為企業文化是凝聚員工，讓員工找到歸屬感的最佳方法，這樣才能把優秀的人才留住，也能讓員工振奮精神、目標一致，極大提高工作效率，從而促使產品質量不斷提升，樹立企業良好品牌形象，從而增強企業核心競爭力。

(三)企業文化可以推進文明建設

企業文化建設可以積極推動企業文明創建，它不但可以凝聚人心、樹立形象、創建和諧，還可以提高員工整體素質、創造文明。通過企業文化的廣泛傳播、深入人心，可以把企業文化內容轉化成為員工的自覺行為，以企業文化內容為指引，自覺規范自身行為，久而久之，形成良好的行為習慣，樹立崇高理想和信念，創建文明，營造文明工作、生活環境。

二、建設企業文化方法、途徑

(一)強化領導、高瞻遠矚

作為企業領導者，首先要以身作則，強化領導，依靠切實可行、公開、公平、公正的規章制度管理企業，規范員工的行為，讓員工對公司領導有認同感;其次要高瞻遠矚，要有遠見，能系統思考企業未來發展方向和定位;另外還要善於總結、歸納企業的優良傳統、通過加工創新、總結提煉形成具有企業自身特色的企業文化。

(二)廣泛宣傳、構建輿論導向

現代社會媒體傳播速度快，傳播媒介多，因此，要利用好各種宣傳媒介積極、廣泛宣傳企業文化，通過宣傳讓企業文化知識得到全面覆蓋，讓廣大員工耳濡目染，從而為企業文化建設奠定群眾基礎。

(三)及時診斷評估、做好整改、更新

外隨著企業文化建設的不同時期，初期、發展期以及成熟期，也伴隨著企業的不斷壯大發展，對於企業文化創建的著力點和側重點也會不一樣;初期的時候需要的是凝聚人心、鼓舞人心，促進企業的發展進步;發展階段企業有所壯大，就應該注重營造公平、公正的環境，為員工的成長、發展、人才的吸收，技術、管理的創新提供平台;在成熟階段則更多的是考慮引領職工行為、保持企業活力、激發員工潛能，推動企業轉型改革、樹立企業品牌形象。企業管理者要及時做好企業文化建設的診斷評估、去除不適應新發展形勢的'內容，吸收新的思維、新的優秀內容，及時調整企業文化建設，融合更多內容，形成包容、引領時代特色的企業文化。

(四)堅持以人為本的原則

企業是由一個個獨立的個體所組成的，企業的發展是靠每一個人的點滴勤勞工作來推動的，因此企業應該要堅持「以人為本，發展依靠職工，發展成果由職工共享」的理念進行操作。當今時代的競爭便是人才的競爭，企業文化的創建要緊緊圍繞尊重人才、塑造人才為宗旨，讓全體員工都成為具有使命感和責任感的共同體，把企業文化建設內容融入到工作、學習、技能提升的各個方面，營造一個適合人才成長的平台，努力創新人才培養機制，用事業激勵人，用感情留住人，用發展吸引人，用制度保護人，使人才更好的發展以及提升自己的綜合素質，更好的融入到企業發展壯大的浪潮中來。

(五)全面構築「人人參與」建設的氛圍

企業文化代表一個企業的整體形象，也關繫到每一個員工的工作、發展和成長，因此企業文化要通過全員參與，共同思考得出符合自身實際的文化，而不是一味模仿、借用別人的思維方式。在前期企業文化建設過程中，單位通過從基層員工討論，層層篩選、總結、提煉，最終形成了包括企業精神、企業使命等20餘條理念，形公司特有的文化理念。這是全體員工思想融合和意志的展現，代表了大家的共同想法，構築企業文化就應該要從引導廣大員工從被動的文化接受者轉變為主動的文化建設參與者著手，創新思維。

(六)一脈相承，百花齊放

企業文化就像偉大的母親一樣，是博愛的、包容的。總公司的企業文化就像是各家分子公司企業文化的母親，它是整個企業文化的核心所在，但也是包容各家所L，海納百川。而作為分子公司企業文化建設則要在主體上傳承公司的企業文化核心，又要在形式上加以創新，形成自身特色的企業文化，與公司企業文化「一脈相承，相互呼應，百花齊放」，在母子化管控的基礎上創建「母子」文化，共同構建企業新形象。

拓展內容： 企業文化理念

企業宗旨：依託煤炭服務項目顧客信賴員工樂業社會滿意

企業精神：更優秀更精簡更開拓

戰略目標：全程服務多元發展同行領先國際水平

經營理念：信譽至重合作互利

質量理念：滿足需求體系保證

管理理念：以人為本創新為魂

服務理念：顧客為先迅速周到

人才理念：適用有為業績取向

企業作風：嚴格嚴謹求真務實

職業道德：敬業奉獻精益求精

院理念系統闡釋

一、企業宗旨：依託煤炭，服務項目，顧客信賴，員工樂業，社會滿意。

立足煤炭工程，逐步擴大業務領域；通過對工程項目提供優質產品和誠信服務，建立高度信用；建立良好的工作環境、提供較為滿意的報酬，使每位員工都能安居樂業；我們崇尚企業生存的價值不僅是為了自身，同時還要為社會承擔責任。

二、企業精神：更優秀、更精簡、更開拓

已有的成績和榮譽在任何時候都只能作為起點，我們的目標是使產品、企業和隊伍更優秀。

人員精幹、辦事程序精簡，科學管理的要義是精簡效能。

思想觀念的更新永遠是事業開拓的先導。追求建立學習型組織，以共享和親和協作的氛圍不斷開拓新局面，攀登新高峰。

三、戰略目標：全程服務、多元發展、同行領先、國際水平。

加快體制改革和機制轉換，充分發揮優勢和潛力，使本院業務范圍不斷擴大。順應形勢發展，為煤炭工程提供全過程服務，從勘測設計擴展到前期規劃、項目論證、工程監理、EPC總承包、工程後評價等方面；不失時機地開展跨行業咨詢業務和非咨詢業務；咨詢不僅雄據省內市場，而且要擴大到省外、國外；使院成為中國工程咨詢設計業中的優秀企業，並逐步向國際一流咨詢設計企業邁進。

四、經營理念：信譽至重，合作互利。

誠信是企業的立身之本。在市場競爭中，堅持走以質取勝的道路，信守一切承諾，建立優良商譽。同時我們強調共贏原則，與相關各方加強聯合，增進友誼，合作互利。

五、質量理念：滿足需求，體系保證。

質量是企業的生命，必須牢固樹立「質量第一」的觀念。而提高質量的本質是以顧客為關注焦點，充分滿足顧客需求。要使產品質量得到保證，必須從多方面著手。最重要的工作是實施符合國際標準的質量管理體系。

六、管理理念：以人為本，創新為魂。

企業的興旺發達必須全心全意依靠廣大員工，必須充分挖掘科技人才的聰明才智，同時能正確處理員工、股東、顧客、社會公眾的利益關系。

創新是企業發展的不竭動力。在知識經濟和經濟全球化的形勢下，大力提倡機制創新、管理創新、科技創新以及充分利用信息化手段，企業才能突飛猛進。

七、服務理念：顧客為先，迅速周到。

從顧客至尊的觀念出發，致力於提供高服務質量。在工程基本建設中，基於質量的速度與經濟效益的關系極大。在新形勢下，顧客希望得到瞬時服務的要求更為強烈。因此，對用戶的需要做到反應迅速並服務周到，是贏得顧客滿意的主要之點。

八、人才理念：適用有為，業績取向。

適用、有為即人才，倡導以業績為取向的人才價值觀。給員工提供施展才華的廣闊舞台，提供培訓機會，才能造就一支宏大的、適合時代需要的經營管理、專業技術和專項技能的人才隊伍，同時也才能滿足員工全面發展的願望。關愛出人才，大愛出大才。企業對員工的愛護必然換來員工對企業的忠誠。

九、企業作風：嚴格嚴謹，求真務實。

嚴格的要求、嚴明的紀律、嚴謹的作風是院的優良傳統。嚴謹的作風不僅體現在對規程規范的認真執行，還體現在院對制度建設的高度重視；求真，表現在尊重科學，追求真理，勇於攀登技術高峰，善於掌握最新信息；務實主要是踏實辦事，艱苦奮斗，能打硬仗。

十、職業道德：敬業奉獻、精益求精。

煤炭對於發展國民經濟具有特別重要的作用，我們有理由更加熱愛煤炭咨詢事業，並為之淡泊名利、勤奮工作、無私奉獻。鑒於職業特點—勘測設計是基本建設的靈魂，精心盡責地工作是本院員工最主要的職業道德。

『叄』 什麼是企業文化軟實力

軟實力主要包括這幾方面：文化的感染力、價值觀的感召力、政治制度的吸引力、外交說服力、國際的威望和信譽力。文化軟實力的意義在於：文化是民族凝聚力之根。一個民族的文化凝聚了這個民族對世界對生命的歷史認知和現實感受，決定了這個民族最深層的精神追求和行為准則。如果把這些貫穿於企業之中，激發企業活力，企業就會健康有序的發展壯大。

『肆』 企業文化的定義是什麼如何理解一個企業的文化

企業文化的定義有：

企業文化就是行為，是價值觀，好的企業不用去宣貫，從員工的風貌中就能感知得到。比如早上遲到的人多不多，這就是企業文化的一部分，那麼遲到的人會怎麼做呢？這也是企業文化的一部分。職場氛圍是否輕松活躍，甚至洗手間是否干凈，這都是企業文化的一部分。企業文化分四種，第一種是牆上掛的，第二種是嘴裡說的，第三種是企業員工手裡做的，第四種是外部客戶可以感知到的。

『伍』 企業文化的形成與變革

企業文化的形成與變革

企業文化的形成與變革

在競爭的壓力下，很多中國企業開始重新審視自己的戰略，並開始有意識地從職能型文化向流程型文化轉型，以適應市場變化和競爭的需要。

關於企業文化的定義有很多，1000位管理學家可能會有1000個定義，在Hay（合益）集團大中華區總裁陳瑋看來，企業文化是一種集體的價值觀和行為，它的直觀表現是當企業領導者不在時員工將如何表現，在員工面臨各類選擇時將如何抉擇。

“企業文化就像空氣，看不見摸不著，但不管你是否清楚地意識到，它確實存在，而且它要麼支持了戰略，要麼阻礙了戰略的實施。”全球管理顧問公司Hay（合益）集團對企業文化與戰略實施的關系進行了大量的研究，並在實踐中幫助眾多企業進行文化轉型以支持戰略的實施。

四種管理價值觀

根據Hay（合益）集團的研究和咨詢實踐，每家企業都存在著不同價值觀的相互拉鋸：

有一種價值觀強調自身固有的能力、技術和產品，認為只要把現有的能力、技術和產品做好就行了。典型的說法是：“我已經有這么好的技術和產品，客戶和市場一定會接受的”。

以前很多大公司都曾以這一價值觀為主導，IBM覺得自己的小型機最好，可口可樂認為全世界只需要喝可口可樂就行。

1908年10月，福特T型車正式推向市場，很快就贏得了美國消費者的喜愛，取得了巨大的市場成功。在此之前，汽車工廠是作坊式的手工生產，產量低但成本高。到了1921年，T型車的產量已佔世界汽車總產量的56.6%，福特公司也成為美國最大的汽車公司。然而到了1920年代中期，簡陋而千篇一律的T型車雖然價廉，但已經不能滿足消費者的需求。面對福特汽車難以戰勝的價格優勢，競爭對手轉而在汽車的舒適化、個性化和多樣化等方面大做文章，以產品的特色化來對抗廉價的福特汽車，推出了新式樣汽車。面對市場的變化福特汽車創始人亨利。福特仍然頑固地堅持生產中心的觀念，他甚至都不願意生產黑色以外的其他顏色汽車，“無論客戶需要什麼顏色的汽車，福特只有黑色的”。

那時，這些企業的組織模式、員工價值觀和行為方式，都表現出強調自身能力和技術的特徵。但過於強調自身能力和技術終究是行不通的，市場上有很多產品，客戶會有更多的選擇。可口可樂牌汽水固然有名，但有的人喜歡喝水、有的人喜歡不含糖的飲料——可口可樂並非顧客的唯一選擇。

所以，與此相對立的價值觀強調客戶的需要，認為客戶的需要決定了我們應該生產怎樣的產品和服務，典型的說法是：“客戶需要什麼，我們就應該提供什麼”。

現在，無論福特還是可口可樂，都根據市場作出了戰略調整，福特汽車由此前只賣黑色系改為多色系，可口可樂旗下的產品幾乎囊括了除酒精外的全部飲料。

另一類的價值觀強調可靠性，做什麼事都需要考慮可靠性和風險控制，典型的說法是：“這樣做會有什麼風險嗎？”；而與此相對立的價值觀強調靈活性，認為市場有機會我們就應該靈活應變，典型的說法是“以變應變”。

價值觀衍生出的文化風格

以上4種不同的管理價值觀相互組合或沖突，形成了4種風格不同的文化，Hay（合益）集團將它們命名為：職能型、流程型、網路型和速度型的文化。

職能型文化強調可靠性和自身能力技術的價值觀，它的特點是產品、服務和組織體系的穩定性、一致性和可靠性。它強調始終如一地提供穩定的產品和服務，控制風險。在組織形式上，強調專業化分工並且等級森嚴。在職能型文化中，部門之間往往壁壘森嚴，‘雞犬之聲相聞，老死不相往來’“。

隨著客戶力量的日益增大，以及客戶需要的日益多元化，企業發現固守原有的產品和技術，等級森嚴、過於強調可靠性的組織模式和文化越來越不能適應競爭的需要。於是，一些企業開始向流程型的文化演變。

流程型文化強調既要重視可靠性又重視客戶需要，其特點在於強調客戶滿意，注重團隊合作和持續改進。流程型文化要求企業圍繞客戶的需要來組織生產，大量的企業已經或正在從職能型文化向流程型文化轉型，賀曼卡片公司（Hallmark Card Inc.）就是其中的一家公司。

賀曼卡片公司是美國最大的500家企業之一，它也是世界上最大的賀卡公司。在以前，他們向市場推出一張賀卡要兩年，因為美工人員關注的是賀卡的設計和顏色，詞作者關注的是創作出動人的詞句，印刷部門關注的是印刷質量等等。在經歷了設計、美工、印刷、發行等各部門的獨立運作之後，才能推向市場。原來的職能型的文化導致了部門之間各自為戰，無法通過跨部門協作縮短項目周期。後來他們改變了運作理念和方式，設計、美工、印刷和發行人員坐在一起，從客戶需要出發，對圖案、文字和顏色進行協調和設計，設計一張賀卡的周期時間大大縮短了，有的甚至僅需要幾個小時。因為這樣，賀曼公司每年才可能推出幾萬種產品。

除此之外，陳瑋認為，“豐田汽車公司也是全世界最成功的企業之一，它可說是流程型文化的傑出代表。”

豐田汽車公司的文化和運作模式最好地體現了“客戶導向、團隊協作和持續改進”。他們的“持續改進（kaizen）”已經是國際管理用語，kaizen要求企業的每一位員工都尋求更好的方法去解決企業問題，例如改進一系列生產經營和管理過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工等等。在這個過程中，企業可利用Kaizen來逐步降低成本，提升質量，並提升盈利水平。

“豐田式的‘持續改進’是‘以客戶為導向’的，豐田生產體系（TPS）也是持續改進的結果。”陳瑋介紹說，“很多企業都想學習豐田模式，希望學習精益生產方式，但很難真正學到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企業文化不支持。缺乏互相協作、互相體諒和尊重的文化，沒有時刻關注客戶需要的精神，是很難學到豐田模式的。”

除上述兩種文化以外，以網路和速度型文化為代表的公司已經或正在涌現。“網路與速度型文化是最近幾十年來才出現的，以微軟、谷歌為代表的一大批IT企業都體現了這一文化。”

速度型文化的企業是典型的'“快公司”，它們強調快速整合自己的技術和能力，從而第一時間推出新產品和服務，吃“第一口鮮”，當有眾多競爭對手湧入這一市場後，他們又會迅速撤出市場，再開發新的產品和服務。這一企業文化以微軟和蘋果公司為代表，它們都不斷推出新產品或新版本的系統，以確保和鞏固市場戰略地位。例如蘋果公司就不斷開發新產品，從iMac到iPod，再到iPhone手機，無不以產品研發速度和創新模式立足市場。

“這樣的文化對員工要求也高，組織需要擁有高度靈活性和快速的應變能力。”陳瑋說。

網路型文化因強調客戶的需要而形成聯盟。這種聯盟既有企業內部跨部門的，也有與外部機構的，通過長久聯盟或臨時性組合，用最快的速度生產出產品或推出服務，來滿足客戶的需求。

寶潔公司的C+D模式就很好地反映了網路型文化。所謂C＋D就是Connect（連接）與Develop（開發）。寶潔不追求什麼產品都靠自己去創造，而是充分運用社會資源，通過與外部資源進行聯盟，包括與研發機構、大學、供應商、客戶，甚至是競爭者合作，來開發新的產品和服務。

2000年的時候，寶潔已經有預警，華爾街的股票有問題，雷富禮上任後做了很多事，管理層換了一大批，裁員、創造新的團隊和文化？？寶潔位於美國辛辛那提市的總部原來11層一直是集團最高層管理者的專署，普通員工是不能進入的，但是他打破了這個觀念，讓五大部門的經理和自己部門的員工在同一層辦公。他還把豪華辦公室改掉，改成比較非正式的辦公室，自己帶頭不穿襯衣，使大家不要那麼刻板。現在，寶潔已經有一半的新產品是依靠外部聯盟來開發的。

穩中求變

“可以說，每一種文化類型都具有其優點和弱點，而每一家企業都具有這四種文化類型的特徵，最重要的是看它是否支持了企業的戰略。”陳瑋介紹說，六七十年代的西方企業中，大部分企業都是職能型企業文化，後來隨著市場競爭的加劇，消費者的日益成熟，這些企業逐漸向流程型文化過渡，這是一個逐漸演變的過程。

中國很多企業也處在這樣的演變之中。很多中國企業具有非常職能型的文化，而它們也在向流程型文化的方向演變，這種演變很大程度上是由競爭和消費者的成熟而驅動的。很多中國企業發現，職能型文化無法使它們通過內部協作，圍繞客戶需要快速地向市場推出產品和服務，因此在競爭中常常變成“慢公司”而無法與那些“快公司”競爭。

在我們的客戶中，很多企業重新調整了它們的戰略和管控模式，同時，它們希望通過企業文化變革來支持戰略的實現。但因為它們的戰略各不相同，因此它們在企業文化轉型中採用了不同的路徑和方法。“陳瑋說道。

在所有尋求戰略或文化變革方案的客戶中，Hay（合益）集團都無一例外地要先了解這家企業的戰略背景，之後再對其做一個名為“工作文化審計”的測評，“在對一家企業進行”工作文化審計“的過程中，我們發現這家企業是高度的”職能型“文化，它們非常重視等級體系，決策權力盡可能地集中於高層，這就拉長了決策鏈條，提高了周期時間。而它們的戰略則要求它們成為以流程型為主導的公司，需要更強調圍繞客戶需要，盡可能將決策權力下放，並重視團隊協作，來滿足客戶需要。”

“於是，我們在這家公司引導了一場‘自下而上、自上而下’的文化變革戰略干預。先是組織那家企業的高層團隊進行研討，認識到哪些價值觀與新的戰略相背，哪些管控方式和流程需要改進，哪些行為需要改變。同時，我們與客戶一起，改變管控模型和流程架構，並建立新的企業文化所需要的領導人行為模型，設計各種活動幫助企業各級領導人獲得這些新的行為”。此外，Hay（合益）集團還與客戶一起，發動員工進行討論，自下而上地明確核心價值理念和行為，以促進文化的變革，並創造組織環境將這些核心價值理念固化下來。

“世界上並沒有最優秀的企業文化，只有最適合戰略實施的文化。不同企業要根據當前的戰略和公司的發展狀況對文化進行適時的變革與創新，只有這樣才能取得可持續的成功。”陳瑋最後說道。

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