阿里為什麼要改變文化價值觀

㈠ 阿里巴巴 企業文化的核心是什麼

完整的阿里巴巴企業文化核心叫「六脈神劍」，主要是：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。

「六脈神劍」的價值觀是阿里目前一直沿用至今的價值觀，2004年8月提出，提出的背景主要有二個方面，一是當時人員結構復雜，團隊需要統合。

二是阿里正在經歷從從百到千到萬的擴張轉變，文化需要適應也需要更加容易推廣。這個階段的價值觀是對「獨孤九劍」價值觀的簡化和規范化，這個階段開始阿里組織文化走向了成熟期。

從阿里「六脈神劍」的結構來看，完整的包含了三個層面的要求，一是企業的核心價值主張——客戶第一，這是阿里第一次清晰的把企業核心准則寫入了價值觀中。

另一個部分是「組織引領」部分，表明了團隊成功的樣子，表明我與團隊，個體與環境之間的關系——「團隊合作」、「擁抱變化」，這為團隊的行為准則提供的行為標准。

第三個部分是涉及到「工作理念」層面——「誠信、激情、敬業」。這是基於員工層面的工作要求。

除了要求以外，阿里還有「四項基本原則」和「三個代表」作為補充，從內容上看，這是對阿里的行事的原則和策略的強調。

(1)阿里為什麼要改變文化價值觀擴展閱讀：

從阿里的價值觀的解讀上發現3大特點，一是解讀口語化，簡單明了，朗朗上口；二是解讀場景化，什麼情況做什麼；三是層次化，例如客戶第一的解讀是從低到高層層遞進的，類似於能力素質項的逐級深入，而阿里價值觀的評價也依據於此進行打分。

而阿里的願景目標則包括：做102年的企業，成為全球最大的電子商務服務提供商，打造全球最佳的僱主公司。

阿里的願景表達了很強的凝聚和激勵的成分，不僅僅用「最XX」規劃未來的場景來激勵員工，激發員工的自豪感，甚至將最佳僱主公司放到了願景里，充分表達及強化了與員工共同成長的意願。

㈡ 阿里巴巴的企業文化

阿里巴巴的企業文化

我們都知道企業文化對於企業來說很重要，而大企業的企業文化有很多值得我們學習的地方。我下面為你整理了關於阿里巴巴的企業文化，希望對你有所幫助。

阿里是怎樣做新人培訓的?

新員工進入阿里之後，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職後27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗後，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之後、三年之後和五年之後都分別有不一樣的培訓內容。

阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企業文化的打造上，主要運用五大工具。

第一，文化道具。阿里巴巴會藉助一些「物語」來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學會倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。

第二，傳承佈道。阿里認為，價值觀的宣導和傳遞需要在企業內部形成一定的傳播機制，員工不應是衛道士，而應該成為佈道者。比如阿里對老員工的管理，一個值得注意的細節是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位並無關系，這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬，同時也是激勵著老員工主動去傳播企業文化。

第三，制度與文化的協同。阿里認為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當嚴重違規的人員被開除之後，阿里一般的做法是，在一定范圍內為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續傳播。

第四，固定儀式。每年的5月10日，是阿里集團集體婚禮的日期，無論多忙，馬雲都會親自來主持婚禮。事實上，5月10日對阿里有著重大意義，這一天是阿里戰勝「非典」的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬雲的帶領下集體演出了一個話劇—白雪公主，馬雲現在在網路上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。

第五，故事傳播。阿里的每一個管理都要成為故事的發現者、收集者和傳播者。新員工入職之後，一般都會聽到幾個故事，有的是當年創業艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會將自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵。

鼓勵輪崗

在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力並不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。

每年，阿里巴巴都會有20%的人被評為優秀員工，這個比例是有嚴格講究的。一個企業的優秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。

同時，優秀員工和普通員工之間的收入設定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取的員工留下溫床。此外，這個差距也激勵著最優秀的那層員工不敢去作弊。

相反地，一個企業一旦有15%的員工是負能量，那麼這個企業就會非常危險。負能量員工的比例一定要控制在10%以內，適時地幹掉5%最負能量的員工。

相信員工

每天9點上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現在9點半到10點之間。在阿里巴巴，員工並不強制打卡，這就是為什麼在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。

「企業文化是習慣，企業文化最終是落實在行為當中的」，賈老師認為，「在企業管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的」。

正如馬雲推崇的太極運動，講究的是陰陽調和。

或許在大多數人的觀念裡面，民營企業的企業文化大多數是由老闆決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是「企業文化體現在員工行為上，需要發揮群體的力量。」這就是為什麼阿里巴巴集團的BBS已經成為了阿里最重要的文化陣地。

在阿里巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到並不敏感，包括簡短的審核流程，背後就是對員工的信任。

更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐並不需要上級的審核。當然，不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃，當阿里巴巴的管理哲學是選擇相信員工，「天天蹭吃又不加班，自然會有人說你」。另外一個不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領兩件孕婦裝。「企業文化落到實處就是相信員工，相信員工是很重要的企業文化。

拓展

任何與企業文化價值觀相抵觸的人和事，都會被阿里巴巴決策層淘汰。

阿里巴巴從最初18人的小公司發展至今天的「全球最大的零售交易平台」，中途經歷了無數波折。

有許多老員工先後離開了阿里巴巴，但是，當初跟隨馬雲創業的「十八羅漢」不僅留下來了，還成為集團及各子公司重要崗位的高層管理者，有的人還進入了阿里巴巴合夥人名單。

毫不誇張地說，如果沒有穩定的核心團隊，這家互聯網企業恐怕難以熬過2008年金融海嘯以及其他的危機，並保持良好的發展勢頭。

在馬雲看來，這主要歸功於阿里巴巴統一的價值觀。

當然，阿里巴巴的價值觀建設並不是依賴做標語、喊口號，而是將其融入現代企業管理制度中。

只靠激情、夢想、義氣是不足以維持價值觀的，這點在阿里巴巴創立之初就被「十八羅漢」領悟到了。

阿里巴巴合夥人、集團副董事長蔡崇信對此貢獻至偉。

當年蔡崇信拋棄高薪加入剛剛起步的阿里巴巴，為馬雲及其他合夥人帶來了先進的現代企業管理理念，避免了阿里巴巴成為家族式企業，奠定了阿里巴巴國際化發展的根基，也使馬雲倡導的價值觀真正得以落到實處。

每當公司上下感到迷茫和困惑時，阿里巴巴就會搞「整風運動」，重新統一大家的認識。

任何決策都存在利弊，有時得大於失，有時得不償失。

努力維持前一種情況，就是公司決策的意義。

但在做決策時，決策者往往會犯這樣或那樣的錯誤，從而出現「昏招」，導致企業運營不良。

其中一種常見的錯誤就是做出與公司價值觀相抵觸的決策。

公司價值觀揭示了一個企業努力的方向，是公司各種戰略規劃、方針政策、組織架構以及人力資源管理制度的總源頭。

阿里巴巴集團的使命是「讓天下沒有難做的生意」，無論是淘寶網，還是公司開發的其他軟體，都立足於幫助客戶（廣大中小企業）把生意做得更簡單、更容易。

這就是阿里巴巴集團做決策時所依據的根本價值觀。

馬雲說：「阿里巴巴所有的組織結構，包括設立這七家公司、建立阿里學院，都緊緊圍繞著我們的使命和價值觀，我們的'任何政策都不能與它們相違背，凡是違背價值觀、使命感的政策，我們一定要拿掉。

正因為有這套價值觀、使命感和文化，才誕生今天的阿里巴巴。」這是阿里巴巴做決策的首要原則。

不過，堅持做到這一點並不容易。公司價值觀的形成需要一個過程，並非一開始就定型的。

因此阿里巴巴在創業過程中一邊摸索一邊總結，讓公司的戰略和價值觀一點一點變得清晰。

賺錢是所有企業的經營目的，但並不是所有企業的總目標。

因為各行各業的公司盈利模式大相徑庭，如果一切只是向錢看而不顧經營手段，就會像猴子摘苞米一樣不斷瞎折騰，什麼事業都做不起來。

所以，頭腦清醒的公司首先會找准自己的發展方向，沿著相對明確的方針路線來經營事業，做到更高效、更穩定地賺錢。

這個發展方向也可以被稱為「企業使命」。

企業使命是一家公司發展的總目標，好比是位置恆定的北極星。

由企業使命衍生出來的與時俱進的發展方針好比圍著北極星轉的北斗星。北極星和北斗星是古代航海家辨別方向的依據。

那麼，企業使命對公司管理者及全體員工的意義也正是如此。

不重視企業使命的公司往往會缺少一股凝聚力。

員工沒有共同的目標，只是被動地按照考核要求在運作。新老交替時，優秀老員工的經驗無法有效傳承，新員工也各行其是。

為此，阿里巴巴始終要求全體員工熟記企業的使命，老員工還要發揮「傳幫帶」作用，把公司的使命與價值觀傳授給新員工。

這個做法是為了保持價值觀的統一，讓各式各樣的人才向著同一個總目標來努力。

毫不誇張地說，正因為阿里巴巴的全體員工能堅持共同的企業使命，遵循共同的企業文化價值觀，才能讓阿里巴巴在迅速擴大規模的同時保持著高度的凝聚力，而沒有變得鬆鬆垮垮。

阿里巴巴團隊總結出了團隊精神、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重九條價值觀。

從此以後，阿里巴巴非常重視價值觀建設。

隨著時間的推移，阿里巴巴集團在不斷變化中總結其價值的精華，最終形成了現在的六大核心理念：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。

「客戶第一」即尊重客戶，一切圍繞客戶需求出發。

「擁抱變化」即開放精神與創新精神的結合，把積極求變視為贏得未來機遇的主要手段，以免被不斷升級更新的互聯網行業淘汰。

誠信、激情、敬業是每個企業的共同要求，但阿里巴巴對此要求十分嚴苛。

阿里鏈接：笑臉文化、武俠文化、倒立文化

笑臉文化即讓全體員工帶著笑容去工作。

為了貫徹笑臉文化，阿里巴巴甚至把自己的Logo設計成一張笑臉。

這種企業文化的誕生是為了讓公司上下更好地適應互聯網時代。

現代社會生活壓力大，瞬息萬變的互聯網行業更是如此。

這個行業無論是產品研發還是營銷推廣都需要創意，構思創意必定會增加員工的用腦量，使員工長期處於高度緊張的忙碌狀態。

但是創意這種東西，並不是冥思苦想就一定能得到的，一味緊張與一味鬆懈都無濟於事，張弛有度才能讓員工保持舒暢的心態，充分發揮出他們的聰明才智。

當初做淘寶網站時，創始員工柴棟選擇韋小寶做自己的淘寶花名。

其他員工見狀也紛紛以金庸的武俠小說角色做昵稱，還把公司各處都安上了桃花島、黑木崖之類的武俠地名。

於是以淘寶為起點，武俠文化在整個阿里巴巴集團蔓延開來。

在阿里巴巴內部，核心技術研究項目組被叫作「達摩院」，集團總部的一個辦公室叫「光明頂」，還有一個叫「俠客島」。於是公司開會也被戲稱為「聚首光明頂」。

阿里巴巴高層也有各自的花名，比如馬雲的花名是風清揚，陸兆禧的花名是鐵木真，邵曉峰的花名是郭靖。

淘寶開年慶活動時，阿里巴巴員工稱其為「武林大會」，公司還會打亂平時的隸屬關系，讓員工按自己的花名加入各幫派，爭奪「天下第一幫」的頭銜。

這些富有互聯網特色的做法，讓武俠文化深深地烙在了每一位阿里巴巴員工的心裡，促進了公司內部的交流互動，也為笑臉文化的落實提供了良好的細節支持。

倒立文化更讓人感到不可思議。

淘寶檢驗阿里新人是否合格有個特殊的標准。

那就是讓新員工在為期一周的培訓中學會倒立，這也是培訓考核的一項內容。

這個奇怪的習俗其實包含了三層含義：

第一，倒立是一種簡單的鍛煉身體方式，有助於保持健康的工作狀態。

第二，其他人幫助不會倒立的人學會倒立，是一個培養團隊合作精神的過程。

第三，倒立可以讓人們改變視角看世界，當人們有了不一樣的感受時，思路往往會被打開，產生新創意。

倒立文化表面上是一個突發奇想的儀式，實則是通過個性化的活動來開闊員工的視野，增強他們的毅力，激發他們的創新思維。

通過這種形式，阿里巴巴員工在挑戰過程中克服了心理障礙，體驗到了挑戰自我的成就感。

如此一來，員工對公司的向心力也就更強了。

笑臉文化、武俠文化、倒立文化是阿里巴巴企業文化中的三大重要組成部分，它們與公司的九條精神、六大核心價值理念相互補充，共同構成了阿里巴巴文化價值觀體系。

這些無形資產對阿里巴巴人力資源管理體系的建設起著重要的指導作用。

企業文化指的是公司上下共同遵守的價值觀念，其中包含了大量行事准則。

對於企業來說，企業文化就像一面旗幟，旗幟指向哪個方向，全體員工就往哪裡前進。

任何以長久存續為目標的公司，都會打造屬於自己的企業文化，否則當公司遇到困難時，就毫無凝聚力可言。

從表面上看，做人力資源管理是純粹的技術活，實在的管理工具比看不見、摸不著的企業文化更加可靠。

實際上這種觀點是片面的，因為一個公司的人力資源管理體系是其企業文化價值觀的具體延伸，換句話說就是用什麼樣的旗幟去凝聚什麼樣的人才。