華為文化有什麼特徵

① 華為企業文化的核心是什麼

華為公司核心價值觀，總結起來主要有以下3點:
1.以客戶為中心。華為非常注重客戶的感受。至於競爭對手，華為從未將其列為公司的核心內容。華為認為，將競爭對手作為工作中心，你就永遠跟在別人後面，模仿別人，很難超越別人，而且自身還解決不了根本問題。將客戶當作企業生存下去的核心，並以此為基礎構建的人力資源管理系統，必然會培養出一批註重客戶的員工，推動企業的整體發展。
2.以奮斗者為本。華為人力資源管理中的考核體系、評價體系、分配體系中，怎樣讓奮斗者得到應得的回報，甚至比他們想像得還多，是華為人力資源管理體系的直觀體現。通俗來說，就是奮斗者期望的報酬是1萬，而公司付給他2萬。而這也是在華為工作壓力這么大，許多人才還願意削尖腦袋往華為鑽的主要原因。用華為總裁任正非的話說，就是不能讓「雷鋒」吃虧。
3.敢於自我批判。自我批判對於企業中、高層管理人員來說，是一件很難做到的事情，有了錢就不願意再艱苦奮鬥了也是人類的通病，或者說是人類的惰性所在。而華為卻讓管理層的自我批判成為常態，建立了幹部能上能下機制。1996年，時任華為市場體系總負責人的孫亞芳率領自己的團隊主動
希望能對您有幫助，也祝您生活愉快！

② 華為文化的重要特徵的什麼

華為非常崇尚「狼」，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一隻飢餓的野狼。

狼有最顯著的三大特性：一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神。三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這笑擾三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華寬橋為的「狼性文化」可以用慎升猛這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

③ 華為公司企業文化

華為成立於1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網路，市場覆蓋全國，並延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000餘人，其中研究開發人員1200餘人。在發展過程中，華為一直堅持以「愛祖國、愛人民、愛公司」為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。
目前，華為在大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬頻通訊、高頻開關電源、監控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研製了眾多拳頭產品。1996年交換機產量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網設備和SDH光傳輸系統正在大批量裝備我國的通信網。華為不僅在經濟領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。
一、民族文化、政治文化企業化

華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標准，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓「雷鋒」吃虧的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個「雷鋒」成長且源遠流長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。

二、雙重利益驅動

華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現代高科技的發展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結成一個團結的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質慾望，沒有以勞動來實現慾望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡慾望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。

三、同甘共苦，榮辱與共

團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，「官兵」一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拚死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。

四、「華為基本法」

從1996年初開始，公司開展了「華為基本法」的起草活動。「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。華為人依照國際標准建設公司管理系統，不遺餘力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力於制度創新，優化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。

附錄《華為公司基本法》摘要

核心價值觀

追求

第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、持之以恆的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

員工

第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落後的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

技術

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立於世界通信列強之林。

精神

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

利益

第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，並力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

社會責任

第六條 我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

基本目標

顧客

第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。並以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優勢。

人力資本

第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。

核心技術

第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品。

利潤

第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

公司的成長

成長領域

第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。

公司進入新的成長領域，應當有利於提升我們的核心技術水平，有利於增強已有的市場地位，有利於共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

成長的牽引

第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，並使之落實在公司的高層組織形態上，就會加快公司的成長。

成長速度

第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業的實力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。

成長管理

第十四條 我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。

我們必須為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞於技術戰略、產品戰略和市場戰略。

我們必須在人才、技術、組織和分配製度等方面，及時地做好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。

④ 華為公司企業文化

華為公司企業文化

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品。下面是我為你帶來的華為公司企業文化，希望對你有所幫助。

華為公司企業文化

華為的企業文化概括：團結、奉獻、學習、創新、獲益、公平。 企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。

文化是一種人人感覺得到、人人說不清的東西。企業文化有幾個特徵：

一、建立企業文化的目的是商業性的，而非為文化而文化;

二、企業文化的形成是自上而下的，帶有強制性，故被稱為「思想權力」;

三、它是隨著企業情況的變化與時俱進的;

四、領導者的性格、感情、思想、能力、品德等個人因素，通過權力對文化的內涵施加影響;

五、傳播者的理解程度，對企業文化的方向具有誘導作用;

六、接受者——員工對企業文化具有反作用力，或者推進完善，或者加速顛覆。

華為企業文化的主要特色：

一、狼性文化

在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶「血腥」，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹「土狼」。

二、墊子文化

據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱作「墊子文化」。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：「為了使華為成為世界一流的'設備供應商，我們將永不進入信息服務

業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。」在任正非眼裡，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注於公司的現有領域。

華為

華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。12月18日，《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。

2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試。2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統；8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一；12月15日，華為獲得了首批「2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮」。

2021年8月2日，《財富》公布世界500強榜（企業名單），華為排在第44位。2020中國民營企業500強第一名。

2020年11月17日，華為投資控股有限公司整體出售榮耀業務資產。對於交割後的榮耀，華為不佔有任何股份，也不參與經營管理與決策。

⑤ 華為的企業文化

關於華為的企業文化

華為作為中國最成功的民營企業，營業額已經步入世界500強的行列，成為真正的世界級企業。華為企業的發展除了在於它的管理方法，營銷策略，戰略謀定，人力資源管理等。更與華為鑄造的企業文化是分不開的。下面我為大家整理了關於華為企業文化的文章，希望對你有所幫助。

華為初期的狼性文化

任正非是軍人出身，所以軍人的特色影響到華為的企業風格。最初的華為強調狼性文化。狼有三個特點：一，敏銳的嗅覺。二，不屈不撓，奮不顧身的精神。三，群體奮斗意識。所以華為初期的擴張與華為的狼性文化有著重要的關系。

狼性文化是任正非在1998年提出來的，但是在2000年之後他很少強調這個概念。

華為的床墊文化

華為創業初期，在沒有資源和條件的情況下，堅持艱苦奮斗的文化，50多位華為人開始了創業之路。一層樓既是生產車間、庫房，又是卧室和廚房。十幾張床挨著牆邊排開，不管是領導還是員工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床墊文化對華為的發展起著重要的作用。

外界對床墊文化又著不同的看法，很多人認為華為的快速發展是建立在員工的壓榨之上。實際上華為在2000年以後基本拋棄了床墊文化，更加註重員工的健康。因此從這點上可以看出來華為的溫情。

華為是一家會講故事的公司

互聯網時代講，未來會講故事的人是最具發展潛力的人，會講故事的企業會有持續的生命力。我們仔細研究發現華為是一家會講故事的公司。它把很多真實的案例收集起來給大家做分享，這是讓企業文化落地非常有效的方式。所以我們要學會收集故事，學會講故事。故事是最生動形象，最容易深入人心的。收集企業的故事去分享也是企業文化落地的一種有效的方式。

華為的團隊學習能力

任正非每個周至少會讀兩本新書。華為內部的活動獎品大部分是書。除了自己不間斷的學習，任正非還帶動全體員工學習。他曾說過，要想華為強大，華為唯有學習學習再學習，實踐實踐再實踐。因此學習是華為的生活方式也成為華為非常重要的文化之一。

華為的學習體現在，1、提倡老員工做講師。2、導師制。3、激勵領導用心培養下屬。4、提倡研討式學習。

華為基本法的出台

隨著企業的發展，華為由一開始的「進攻」文化逐漸強調流程化和職業化的一種新型的文化以順應時代的發展。

這個也是源於《華為基本法》的出台，華為基本法中基本上以「我們要」開頭，比如：把客戶震撼、把合同給我、狹路相逢勇者勝等市場口號。

「不讓雷鋒吃虧」奉獻者一定會得到相應的回報，你只要好好乾，一定不會吃虧，可以得到相應的股票、薪酬。口號一開始喊得時候覺得奇怪，但是一旦喊久了就適應顯示出它的力量了。

華為基本法的制定的意義不在於條目的出台，更重要的在於制定的過程。因為在制定的過程中，參與制定的人員從高層到中層，從中層又擴大到普通基層的員工，從企業員工又擴大到員工的家庭，甚至是合作單位等等。

基本法制定的辦公室就在任正非辦公室的旁邊，任正非只要有時間就會主動參與，參與的過程、制定的過程使得全體管理層、員工進行了很好的磨合溝通，它是站在所有人的基礎上制定出來的，因此華為的基本法非常接地氣，不是像我們的一些企業隨便摘錄幾句話而是真正的深入人心。

華為基本法的意義在於將高層的思維真正轉化成大家能夠看得見摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。

但是華為基本法的制定在當時也是存在一定的局限性，對客戶關系方便提到的很少。2006年華為把願景規劃為：豐富人們的溝通生活。華為人在前進，基本法也在前進，華為從游擊隊慢慢的變成正規軍，還促使華為走向無為而治的境界。

華為基本法在誕生的那一刻也是是完成歷史使命的時候，因為它已經融入的華為人的血脈。

拓展： 華為公司是如何傳承企業文化的

1、什麼是華為的企業文化？

華為的企業文化是什麼？按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優秀的文化，把自己的文化做大做強；華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字「追求完美，無私奉獻」，這就是華為主張的文化。

有人總結華為的文化具有狼文化有四大特徵：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味；第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報；第三，不是一隻狼撲上去，是一群狼，講團隊精神；第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有做出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的資料。

華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗為主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。

華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什麼要奮斗？華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司，在市場上華為當地員工佔70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎？老外是否能夠認同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結果發現，老外反而比華為人更能認同華為文化。

任正非說經常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心；第二，以奮斗者為本；第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。

在華為，堅決淘汰那些眼睛看著老闆，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。

以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢？就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至於艱苦奮斗到什麼時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以後，就是不斷的復制。

20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續這么做下去，就這么簡單。

2、華為文化是這樣落地的

華為文化傳遞來自於制度，而不是來自於任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什麼文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老闆，依靠的是一些關鍵的人，那麼到了後期當你的人員規模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。

一是建立企業文化。把文化說清楚，而還是在牆上貼標語。華為嚮往什麼？追求什麼？主張什麼？反對什麼？都通過華為文化表現出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規范，針對不同層級的員工管理，統一牽引大家向著華為嚮往的方向發展。

二是高層以身作則。俗話說，上樑不正下樑歪，一定要讓員工知道管理者是怎麼想的，怎麼做的.。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎麼能夠認同？

任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。

任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄列印出來，他的手機話單像衛生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家裡私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？

三是全員普及傳承。企業文化是個系統工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機會主義的想法。

華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老闆以身作則，華為很多員工都沒見過老闆。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態度考核，且形成了一個機制。

人力資源最基本的出發點是利益，只要你關注利益，就有改變你的手段。對於不關注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關注華為文化，除非他不想要利益。關注自身的利益是人的天然弱點，華為的管理就是基於人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。

四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本准則是很厚的一本書，裡面有各種基本的行為准則。行為准則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規范。

華為堅守企業文化培育，認同的得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最後會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往後跑，這樣文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。

3、華為文化是考核出來的

華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是培訓出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動態度考核一視同仁，上到老闆，下到基層員工，任正非也毫不例外。

華為的勞動態度考核使用的是關鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特別有責任心，主管拿出關鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務，你給忘了造成多大的後果，這不就是沒責任心嘛，關鍵事件法，這就是他的文化考核。

多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動態度是多少？考完了怎麼辦？到今年為止，華為已經考了十二年了。勞動態度考核在華為已經存在十二年。

考完了怎麼辦？考核結果和退休金掛鉤。退休金不主要取決於你在華為的工齡，而取決於你在華為勞動態度考核的結果，取決於晉升。考核直接與個人利益掛鉤，同時作為確定工資、獎金拿多少和股金拿多少，今年配給你多少股都跟勞動態度考核有關，這就產生了一個機制。

當然，不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系，但是我們給你一種力量讓你認同；而且，讓你變成一種自覺的行動。

在這有一個什麼機制，你可以反對華為的文化，你可以不認同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。

一些企業的文化為什麼不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。

華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和說教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。

⑥ 華為的企業文化怎麼樣

華為的文化具有鮮明的特徵:：

以人為本的文化。
公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對於所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現得更有主動性，更願意合作，更具有責任心和奉獻精神。公司的管理因而也能夠採取高度靈活性、較少監督的方式卻能夠達到高效率

鼓勵創新的文化。
華為公司不斷地強化員工的危機意識，任正飛發表過一篇文章《華為的紅旗還能打多久》，指出公司所處的領域強手林立，變化迅速，公司必須不斷地創新，要做好准備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要開展創造性的工作。公司鼓勵員工自我批評，自我否定，防止經驗主義，從而實現一次次的升華。華為鼓勵員工去;犯錯誤;，當然不能犯重復性的錯誤，而是要犯因為創新，因為探索未知領域而不可避免的錯誤。什麼都不做，則永遠不會有錯誤發生；要創新，不要怕犯錯誤。因此，華為公司的內部刊物上，可以見到員工勇於暴露問題，剖析自己，把經驗教訓與大家分享。在這種氣氛下，華為員工的創新熱情很高漲、思維活躍。好的想法和創意、改進等源源不斷地涌現出來

開放的文化。
一個高效創新的組織，對內對外都必須有開放的態度。樂於接受新鮮的事物、樂於接受彼此不同的思想，願意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴格的等級制度不利於開放的原因之一就是目光專注於組織的內部，而內部條塊分割，本位主義限制了合作。華為公司開放的文化表現為：對外，華為公司強調要傾聽顧客的意見，並與廣大的顧客和合作單位結成了利益共同體；對內，則強調部門是公司的資源要向大家開放，實現資源共享。它開放的文化，也可以體現在它的辦公場所中，各個部門的辦公室的門永遠是打開的，走廊一側的牆是落地玻璃，造成一種開放的感覺而又不被來訪人干擾工作，人們可以自由出入進行交談。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時和大家交流，不再獨門獨室，顯得高高在上，神秘莫測。在這種氣氛下，大家之間的隔膜明顯消除，互相之間更願意袒露自己的真實想法

合作的文化。
無論是在團隊的內部還是在整個公司都必須展開緊密的合作。公司促進合作，激發對話、產生創意、在創新過程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。華為公司強調「集體奮斗」，強調資源共享，強調充分利用求助系統，正是建立在對於創造活動群體動力特點的認識基礎上的。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實現自己的價值。華為員工的口號;勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」正是公司合作文化的生動寫照。華為公司把合作的群體稱為狼群在創新實踐中表現出強大的威力。

關心的文化。
華為明確地寫道愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活是我們凝聚力的源泉落到實際處，則培養員工從小事開始關心他人，要尊敬父母、幫助兄弟姐妹、對親人負責，在此基礎上關心他人。平常關心同事，以及周圍有困難的人，進而修養好個人，才會關心祖國前途。公司關心員工，領導關心下屬，員工相互關心、關心公司、關心客戶。在華為，關心的文化使公司呈現出一種大家庭的氛圍

奉獻的文化。
產業報國一直是華為人的共同追求，也是華為企業文化的重要內涵。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私，毫不隱瞞提出為所在的社區做貢獻，特別是為自己家人的幸福而努力。在為祖國的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國的神聖使命的驅使下，華為人表現出了極強的奉獻精神。在華為，員工不計報酬，自願地加班加點工作、趕進度是家常便飯。正是這種奉獻精神，使華為獲得了超過其他企業的發展速度。

樹立員工的自豪感，有利於刺激創新。
自豪感也作為創新的結果出現並得到加強。自豪的文化使公司能依靠自己的員工，而不是靠外界的人得到所有的新思想;成功繁殖成功」，在過去成功的基礎上建立自豪的文化時，人們對於自己的信心也就得到加強，從而更可能去冒風險;對其他的員工感到自豪，則更能實現團隊的合作。變革需要超越的信心，有自豪文化的組織就更有創新能力。華為公司培養員工對於自己作為華為人的驕傲。其中一個有趣的做法是:華為公司聯系了許多餐館、酒家、影院、體育場館、度假酒店和娛樂設施等，只要是華為的員工到此消費都可以得到打折優惠，這樣使員工們得到實惠的同時，也牢記這是因為自己是華為人，是公司的實力和成功在外受到尊敬的結果，從而增強對公司的自豪感。

不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
華為秉承;不讓雷鋒吃虧;的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基於崗位責任的績效貢獻。創業之初，華為根本沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只拿很微薄的報酬，絕大部分幹部、員工長年租住農民房。

[工作環境]
總的來說，工作環境比較舒服，每人至少2台電腦，通常都是3台，一台辦公室用，另兩台實驗室用。彈性工作制，早晨上班時間最晚總部為10點，其它研究所為9點半，中午休息1個半小時，半小時吃飯，1小時午睡，傳說中的華為床墊就是在這時候派上用場的。華為的信息安全抓得很嚴，不能上網，機器都是封了的，不可能把任何資料拷貝出去。晚上8點半後可以領一份價值7元的夜宵。早晨和下午的班車自己花錢，晚上9點的班車免費。

[加班]
確實比較多，尤其是項目進度很緊的時候（進度不緊的項目在華為幾乎不存在），一般說來周末會要求統一加班一天，另外，華為規定每月必須最後一個周六照常上班，這樣算來一月可能只有3或4天的休息時間。春節加班的概率很大，一般大年28放假初六七就開始加班。平時工作是否累是否晚上必須加班也是因人而異的，如果你的能力很強，2、3周可以把一個月的活幹完，那麼沒有人會強制你晚上加班的（除非最關鍵的一個月里產品可能會統一要求）。當然，這樣的人是少數，大概幾十個裡面有一個，大部分的人還是需要晚上或周末加班才能完成任務。總之，牛人長久呆在華為的少，不牛的自然會喊累喊忙的，華為就象一個養牛場，小牛小貓小狗之類的可以在這里長成大牛，大牛自然不甘於陪著2、3萬小牛們長廝守這個牛圈。這或許就是華為大量人事流動的原因。很多自認為不一般牛的牛們呆了三兩年走了，新的小牛們又進來，周而復始，始而復周，此即乃傳說中的華為！

首先澆盆冷水：2000年之後進HW的人，徹底拋棄發財的想法。沒有股票和期權，在HW呆和在國企呆一個樣，就是干工資和年中一點獎金。真正發財的人是98年及以前進來的（工號在15000以內），每年股票分紅在十萬到上百萬不等。對於他們來說，每個月1－2萬的工資只是零花錢而已。社會上說 「HW人有錢「，指的就是他們。對於3、4萬號的人來說，每個月那麼點錢還不夠他們打麻將一晚上的輸贏。本文主要就是針對這兩年進HW的人和准備進HW的人而言的。

1、研發，用服和市場，哪個收入高？

肯定的講，同時進公司的人，市場的收入肯定比研發高，用服介於上述二者之間。在研發呆，工作穩定，買房、買車什麼的機會多，但是收入肯定比不上市場的。研發幾乎沒有出差補助，也沒有報銷許可權，再加上在深圳呆，消費水平高，因此一個月的消費最低都在3、4K左右。研發和市場的獎金差不多。

在市場和用服呆，只要不在深圳總部，每個月工資基本不動，年終獎也可以基本不動，吃喝拉撒衣食住行什麼的靠補助足夠了。打車可以報銷，手機話費每個月5－8百差不多夠用。辦事處市場人員也可以報銷請「客戶「吃飯發票。而且在國內辦事處呆，一般的話消費都比深圳低的多，很容易就找到「大款「的感覺。因此辦事處的人打死都不願意回總部（除非是老婆在深圳生小孩等特殊情況）。總之：在深圳總部呆肯定沒有在辦事處呆收入高。

2、哪個辦事處好？

北京上海廣州杭州等好城市的辦事處，補助肯定低（30元/天），烏魯木齊，蘭州等比較偏遠的地方，補助肯定高（70元/天），跨省出差補助更高（100元/天）；北京上海廣州杭州等好城市的辦事處，老員工養老的多，勾心鬥角厲害，外部市場競爭惡劣，新員工除了拚命幹活，升職加薪機會極少。而且很容易就成為權利斗爭的犧牲品，項目失敗的替罪羊。烏魯木齊，蘭州等比較偏遠的地方，公司政策較為寬松，客戶好打交道，新員工有一定的升值加薪的機會。所以公司派你去北京上海，你也別高興太早，那是因為那邊缺少苦力（原來的苦力都跑了），拿你去頂樁的。經常出差的同事最怕去北京廣州上海，更何況是去常駐，呵呵。公司派你去烏魯木齊什麼的，你也別一臉苦相。那地方我去過，辦事處氣氛很好，可以大聲說話開玩笑吃冰棒侃大山。天高皇帝遠，只要和主管關系搞好了，沒人管你。其他辦事處介於上述兩種極端之間，各位自己掂量。

3、國內國外哪個好？

一句話：要錢的別要命，要命的別要錢。像在北美，西歐呆，每天40美金的補助（扣20％的稅，只有32美金），剛夠吃飯用。在歐洲一碗面就是8－ 12歐元，還未見得吃的飽。弟兄們都是下班後去菜場買菜回家做。在伊拉克、阿富汗每天200美金（扣稅後是160美金），足夠用，而且可以剩下很多，只要你能保證身體健康，四肢俱全的回來。伊拉克辦事處在伊拉克北部庫爾德人區，辦事處內有幾把AK47，上千發子彈，出門帶手槍。各位如果有興趣，去呆些日子也不失為一種經歷。在北美和伊拉克，簽同樣大小的單，後者的獎金額是前者的5倍。（公司在推行一個什麼「艱苦系數「，美國是1，伊拉克是5，獎金額就是基本獎金×艱苦系數）其他地方在這二者之間。

綜述
雖然市場用服收入高，但是從研發轉到市場的人，沒有一個不後悔的。在市場，面臨著極大的犧牲。工作辛苦，壓力大，生老病死一切由天。市場部的員工看似西裝革履，滿面春風，每天就是陪陪客戶吃喝玩樂，實則面臨極大壓力，生活沒有規律，生活檔次很低。夫妻或者男女朋友關系比較容易緊張（你在外面天天晚上陪客戶，幾天不「匯報工作「很正常，但是「家裡「那位時間一長肯定不相信你了）很多從研發轉市場的兄弟，晚上幹活干到12點後，回到賓館再和LP吵架，幾乎人人如此，一個不那！總之，你想過常人的生活，收入就肯定低點，在研發好好獃著吧。如果你想短期內撈一筆就走，或者面臨很大的資金壓力，伊拉克葉門蘇丹都等著大家。

新畢業的學生到華為很幸運的，即可以在很短時間內鍛煉自己的能力，又可以得到豐厚的收入，中國這樣的企業很少（外企會高些）；但是有一點如果要有好的發展，除了你的能力很強可以在華為往上爬（要絕對能力才行，不象國企靠關系的），否則干三年後趕快走人，否則工作總是感覺沒意思（華為人員流動很快的，很多都是年輕的指揮年老的在工作），但是你只想平淡的生活掙錢可以的華為不會主動辭退你的（除非你的業績很差啊2%的幾率）

⑦ 華為的企業文化

企業文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強企業文化建設，特別是高層管理者需要加強創建和管理企業文化的能力。華為一系列舉措及成功經驗的案例對我國企業的文化建設有著重要的借鑒意義，一起來了解了解吧!

華為企業文化概況

艱苦奮斗、狼性文化、低調務實、時時刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛祖國、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓是其文化得以延續和繼承的根本保證。

第一，艱苦奮斗，狼性文化。

華為領導人曾說：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗”。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導提高思想和認識，不斷學習，不斷進步，不斷地超越自我，其別具特色的“床墊文化”，被一代又一代的華為人所傳承。

華為取得的業績是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結起來。對此，華為提出了“狼性管理”，這象徵著一種拼搏的精神，是華為攻克難關、創造輝煌的核心競爭力。它體現在以下三方面：對市場十分敏感，能判斷清楚產業的發展方向;工作精神頑強，意志堅定，永不言敗;有很強的責任心，團隊合作能力強。

第二，低調務實，危機意識。

華為低調的風格與它行業龍頭的地位是那麼的不相稱，任正非對此有過專門闡述：“華為不因外界的評論、猜疑、質疑而改變自己，華為就是踏踏實實做好自己的事”。 對於外界的聲音，華為保持了一貫的低調風格。而對於內部管理，華為更是強調務實，踏實做事。值得注意的是，華為的“危機管理”理論在各界產生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達到220億元位居全國電子百強首位時，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業作為危機管理的範本。華為一直處在上升的狀態，越成功就越可能得意忘形，此時最需要的就是警醒。華為在成功面前敢於檢討自己的不足，虛心向競爭對手學習，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。

第三，愛國之心永存，致力回報社會。

“愛祖國、愛人民”的`思想在華為深入人心。任正非認為沒有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發展。因此，他經常向員工灌輸愛祖國、愛人民的思想，使員工們有種榮譽感和責任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。

華為企業文化的啟示

企業文化是一個企業生存發展的精神所在，華為企業文化建設中的成功經驗，對我國的企業有著重要的借鑒意義。

第一，重視企業文化的發展，不斷創新企業文化。

企業文化對於企業的生存和發展意義十分重要，關乎企業的生死存亡。華為管理層十分重視企業文化的建設，吸收借鑒優秀的企業文化，學為己用，並結合企業的具體情況，建立適合於自己的獨特的企業文化，幫助企業不停向前。

眾所周知，企業能否塑造出先進的企業文化對它的長久發展至關重要。技術創新為可持續發展提供了強有力的支撐，人才體制創新為發展增添了活力，而企業文化的創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而有所改變創新，以對員工產生更積極的激勵作用。

第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

體現一個企業文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發員工的積極性和創造性。尊重他們的文化差異和風俗習慣，把人性化管理作為企業文化建設的基礎，把現代文化和傳統文化相結合來實現企業的價值觀，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。

團隊精神對企業的作用不可小覷，決定了團隊戰鬥力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助;在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。

⑧ 華為企業文化具體表現在哪些方面

華為企業文化具體表現在：
華為公司是全球領先的信息與通信解決方案供應商。我們圍繞客戶的需求持續創新，與合作夥伴開放合作，在電信網路、企業網路、消費者和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢。我們致力於為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用於170 多個國家和地區，服務全球1/3的人口。

我們以豐富人們的溝通和生活為願景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬頻。為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

華為公司核心價值觀
為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。
為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的信息管道，持續為客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作夥伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

⑨ 任正非自罰100萬，華為的企業文化特點有哪些

一個字，狼。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

總之，華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。