企業文化訪談結果分析怎麼寫

Ⅰ 員工訪談記錄表怎麼寫

問題一：如何做員工訪談？ 一、面談前的准備：
1、面談目的確定：調查、批評、表揚、普通交流、違紀面談、績效管理、離職
2、 准備好面談的問題：以 *** 數字依次列出所有問題，這是必要的功課，免得面談時漏掉重要的、需獲取的信息。
3、 收集證據、核對標准：違紀和績效管理面談尤其重要，違紀的證據、公司制度的比對、績效考核的結果、評分的依據等，有理有據，不要因為准備不足被員工問倒，陷於被動。最好有量化的資料信息，如：「7月份，遲到2次，早退1次，8月份遲到3次」。
4、 對象選擇：定期或不定期的從你管理的團隊中選擇需要面談的對象：如最近表現很好的員工、很差的員工、突然情緒低落的員工、被其他部門投訴的員工、提出離職員工以及你希望提升的員工等等，或者你在管理中遇到了問題，需要向員工調查、詢問時，均可選擇合適的面談對象。
5、 了解背景資料：選定了面談人選後，應該思考並設法旁敲側擊地了解其愛好、性格、家庭背景、朋友圈子、平時表現等等，人事資料可向人力資源部索取（僅限於查看，不能復印或留底，限於公司規定的許可權），你對面談的員工越了解，你的面談基礎就打的越好，可方便你在面談中「因材施教」，對不同的人採取不同的溝通方式。
6、 環境和時機的選擇：面談最好選擇在安靜獨立的會議室，在面談時間內不被打擾。時機選擇很重要，如一個員工剛休婚假回來，要宣布對他的處理決定，最好緩2～遲談羨3天；員工家裡剛出了不幸的事情，處理決定也應稍緩。不要當頭一棒，不要雪上加霜，注意人本關懷。盡量不要在節日前後處理員工違紀事宜。
二、 面談的技巧掌握；
1、 善於聆聽：這是面談的「基本功」，一個不善於聆聽的管理人員是無法做好員工面談的。不管什麼情況，要讓員工把話說完，仔細傾聽他的談話內容，並適當做好記錄。抓住員工要表達的要點：5W1H(When where who what Why how )
2、 察言觀色：在面談時，要注意觀察員工的表情和姿體語言。如果員工雙手緊握，這是表達「緊張」和「慎重」的手勢，如果雙手交叉在胸前，這是表達「自我保護」的姿體語言，左顧右盼表達「滿不在乎」，眼皮朝下不敢正視你，表達「膽怯」之意，只有熟悉這些姿體語言的意思，我們才能正確把握面談員工的心理。
3、 建立關系：成功有效的面談，需要在平時和員工建立和諧的工作關系。如果和員工面談時，員工不願意和你溝通，管理人員需要檢討平時的做法。良好的工作關系是面談的基礎，這要靠平時積累。
4、 語言選擇：不同的面談目的，語言選擇不一樣，批評有批評的語氣，如果用表揚的口吻去批評人，或不輕不重，是難以達到效果的。
批評時要嚴厲，絕不能面帶微笑，要嚴肅，可用問句或反問句：「難道你不覺得這樣做是錯誤的嗎？」「你認為這樣對嗎？」，或者加重語氣：「你平時表現還不錯，發生這樣的事情，真的很令我失望！我沒想到你會這樣。」
表揚時要語氣柔緩，並予侍旁以贊許、微笑的眼神：「你有這樣的表現，我們都為你驕傲！」「你這段時間表現真不錯，繼續努力！」「你最近表現不錯呵，我讓大家都向你學習！」
調查詢問時要採用開放式的問句：「聽說這件事情是XX樣的，不知你怎麼看的？」「聽說是XX先動手的，你說說當時的情況吧！」
必要的時候，可重復語句以強調你的觀點，讓員工加深印象；或者請他重復你的話，以確保他明白你所說的內容。
5、 心平氣和
和違紀員工面談或調皮搗蛋鬼面談時，肯定會遭遇抵抗，這時候一定要冷靜，千萬不可動氣。要記住：成功的面談，是你既讓他們認識到錯誤，還要承諾改正。最好在面談結束後，他還有改過的勇氣，而非被你批的一蹶不振。
6、 同理心
面談全過......>>

問題二：關於員工面談記錄怎麼寫 若部屬的工作內容不盡相同，打考績如同比較蘋果與橘子的好壞。即使部屬的工作屬性相近，較易進行比較，但80%的部屬認定自己績效應名列前20%，光是解決認知歧異，就不知要耗損主管多少腦細胞。
有些主管抱持駝鳥心態，不願碰觸此問題。在平時的日常工作管理，只告知部屬好的一面，不敢直言糾正他的缺失。績效考核時，部屬才得知主管對自己的真正評價，卻已無翻身與調整的機會。對部屬而言，績效考核成了一種殘酷的懲罰。
有些主管則因績效面談技巧不佳，說明績效評等時，未列舉量化指標或具體實證碼拍，以說明雙方的認知差距。或所觀察的評論與事實不盡相符，卻未讓部屬有說明或辯駁的機會。
因此，績效面談後，部屬不免心情沮喪失落，得花幾天才能慢慢走出陰霾。
因此，主管日常工作管理時，應實時讓部屬知道表現優異與待改善之處，且透過實際案例的搜集，強化自己的觀察結論。
績效評估時，只要匯總目標達成狀況，並給相對的績效評等即可。
如此，雖不見得能完全避免雙方的認知差異，但應不致出現與部屬期望如天壤之別般的績效考評結果。
除了評定績效等第之外，主管透過對部屬的深入觀察，解析其個性與能力的優缺點，協助他改進，也是績效面談中的重頭戲。
心理學家魯夫特與英格漢提出「周哈理窗模式」，將人的內在分為「開放我：己知人知」、「隱藏我：己知人不知」、「盲目我：己不知人知」及「未知我：己不知人不知」等四個部分。
如果，主管能投注心力於察覺部屬尚待開發的潛能或不自知的缺點，讓部屬得以探索「盲目我」與「未知我」的區塊。
對部屬而言，績效面談拓展對自我更深層與寬廣的認知，將是一種莫大的助力與獎勵。
績效考核與面談，可以當成蘿卜，讓部屬覺得鬥志高昂，不僅更明確自己未來努力的方向，也對未來充滿憧景與企圖心。
當然，它也能轉換為鞭子，讓部屬的心情沮喪受挫，或私下散發不滿的情緒，或覺得懷才不遇而另尋伯樂。
績效考核與面談這把雙面刃，究竟呈現那一種樣貌，端看主管的管理功力與火候。 一、傾聽
我們與上司交談時，往往是緊張地注意著他對自己的態度是褒是貶，構思自己應作的反應，而沒有真正聽清上司所談的問題，並且能理解他的話里蘊含的暗示。這樣，才能真正理解上司的意圖，明智地作出反應。
怎樣做到這一點呢？
當上司講話的時候，要排除一切使你緊張的意念，專心聆聽。眼睛注視著他，不要死獃獃地埋著頭，必要時作一點記錄。他講完以後，你可以稍思片刻，也可問一兩個問題，真正弄懂其意圖。然後概括一下上司的談話內容，表示你已明白了他的意見。切記，上司不喜歡那種思維遲鈍、需要反復叮囑的人。
二、簡潔
時間、就是生命，是管理者最寶貴的財富。辦事簡潔利索，是工作人員的基本素質。簡潔，就是有所選擇、直截了當、十分清晰地向上司報告。
記備記錄是個好辦法。使上司在較短的時間內，明白你報告的全部內容。如果必須提交一份詳細報告，那最好就在文章前面搞一個內容提要。有影響的報告不僅反映你的寫作水平，還反映你的思考能力。故動筆之前必須深思熟慮。
三、講一點戰術
如果你要提出一個方案，就要認真地整理你的論據和理由，盡可能擺出它的優勢，使上司容易接受。如果能提出多種方案供他選擇，更是一個好辦法。你可以舉出各種方案的利弊，供他權衡。
不要直接否定上司提出的建議。他可能從某種角度看問題，看到某些可取之處，也可能沒徵求你的意見。如果你認為不合適，最好用提問的方式，表示你的異議。如果你的觀點基於某些他不知道的數據或情況，效果將會更佳。
別怕向上司提供環消息，當然要注意時間、地點、場合、方法。願意優雅地向上級告誡「皇帝沒穿衣服」的下屬，最......>>

問題三：員工面談記錄表怎麼寫 一、
員工狀況：
很好
好
一般
差
原因：
（近期工作績效不佳 近期工作態度消極 對規章制度有抵觸情緒）
（近期工作壓力較大 近期情緒波動較大 近期有離職傾向）
其它原因：
二、
面談內容記錄：
面談對象：
三、
面談效果：（面談後兩周內，觀察員工表現後進行填寫）
面談人：
四、
人力資源回訪記錄：（非必填項，當人資人員抽樣回訪後填寫此欄）
人力資源經理：
面談目的：
1、增加對員工的關心度，增強員工歸屬感；
2、及時了解員工心理動態變化，對員工進行心理及業務面輔導；
3、降低離職率。

問題四：離職面談怎麼談？離職面談記錄怎麼寫 離職面談是指在員工離開公司前與其進行的面談。從公司的角度來說，離職面談的最主要目的是了解員工離職的具體原因，以促進公司不斷改進。
離職訪談最好以面對面的形式進行，這有利於雙方的溝通和理解，也有利於更好地發現和從根本上消除敏感及抵觸的情緒。在離職面談的過程中，代表企業與離職者進行面談的人員應多聽少說。應給予離職人員合適的空間和足夠的時間。適當的時候，應對離職人員進行善意引導或打消他的疑慮，而不是施加壓力。對有些事情，應進行必要的解釋，並思考和理解離職人員說的話(可以只是理解他的觀點，但不一定要同意)。保持冷靜，要 *** 自衛或反駁的情緒。要記住，目的是探出離職人員的想法、意見和對一些問題的答案，而不是進行說教或訓誡。多問一些類似「什麼」、「如何」和「為什麼」等開放式的問題，而不是用「是」或「否」就可以回答的封閉式的問題，除非需要對某個觀點加以確認。當你用「何時」和「何地」來詢問大背景下的一些事件，而不是僅詢問具體的時間或地理位置時，它們也可以是較為具體的問題。「誰」這類問題應該謹慎使用，以免有破壞名譽之嫌。許多離職人員在被要求指名道姓或指責某人時，都會覺得不舒服。離職面談不是為「譴責」某個人而設的。除非是針對一些非常嚴重的抱怨或指控，指名道姓地進行攻擊是毫無建設性的，應盡量避免。
很顯然，離職面談的風格取決於員工離職的原因(公司要求、退休、人員過剩、公司解僱)和氣氛(猜疑、公司是否加以挽留)。然而，對每位離職人員都應給予面談的機會，企業也可以從中獲益。有時，離職面談也是改變離職人員想法的最後機會，雖然這不是離職面談的主要目的。面談結束後，要對離職人員表示感謝，並表達良好祝願。
面談前徵求對方意見，如果對方同意做記錄，應當於面談過程中及時做好記錄。如果對方覺得「白紙黑字」，擔心不良後果，造成面談時態度拘緊，不能傾談，就應當向對方表示歉意，用心聽對方談話要點，於面談後第一時間記錄下與該離職人員的面談情況。
面談記錄包括了離職員工的姓名、部門、崗位、學歷、專業、聯系方式、入職時間、離職時間、離職面談時間、離職面談方式、談話人等一系列必要的基本信息，面談記錄第二塊就是離職原因，最好用選擇+建議的方式進行，列出主要的離職原因供離職者選擇，然後希望求職者寫出自己對本次離職的一些看法或者建議。最後就是給公司的建議及自己未來規劃，比如公司的工資福利如何、部門領導工作方法怎麼樣等等對於公司發展有幫助的建議，結束面談後對面談記錄做出整理，總結出該離職者的原因及規律。提出分析報告，交經理審核並保存資料。
總結自己在此次面談中的得失，發揚優勢，改正不足，以期下次面談做得更好。

問題五：員工面談記錄表考核人綜合評價怎麼寫 綜合評價,是經過面談後，評價員工優點和缺點，比較重要的是員工適合做什麼工作。

例：XXX面談過程中，略有點緊張，工作態度良好，其工作經驗和專業水平能達到本公司XXX崗位工作。

問題六：請給我個離職面談記錄表的內容範本 1、 你是如何做出離職決定的？離職的主要原因是什麼？還有其他原因嗎？
2、 你在離職時最在意什麼？
3、 公司採取什麼措施可以打消你的離職想法？
4、 如何避免類似情況發生，你對公司有什麼建議？
5、 你對公司的工作氛圍、工作流程、管理方式有什麼意見或想法？
6、 你在公司有什麼好的、開心、滿意的經歷嗎？
7、 你在公司有沮喪或困難的經歷嗎？

問題七：工作轉正談話記錄表裡的內容怎麼寫? 員工轉正自我評價表 本人於2xx-x年XX月XX日成為公司的試用員工,至今試用已滿3個月. 作為一名應屆畢業生,初來公司,曾經很擔心不知該怎麼與人共處,該如何做好工作;但是公司寬松融洽的工作氛圍、團結向上的企業文化,讓我很快完成了從學生到職員的轉變. 自從十一月初進入公司以來,我一直在大崗工地工作,雖然監理工作是我以前很少接觸過的,但是部門領導和同事的耐心指導,使我在較短的時間內適應了工地的工作環境,也熟悉了作為監理員所要做得事情. 在監理工作過程中,我一直嚴格要求自己,認真及時做好監理的本職工作;專業和非專業上不懂的問題虛心向同事學習請教,不斷提高充實自己,希望能盡早獨當一面,為公司做出更大的貢獻.當然,初入職場,難免出現一些小差小錯,這些經歷也讓我不斷成熟,在處理各種問題時考慮得更全面,杜絕類似失誤的發生.在此,我要特地感謝總監和同事對我的入職指引和幫助,感謝他們對我工作中出現的失誤的提醒和指正. 經過這幾個月的學習,我現在已經能夠獨立處理一些簡單問題,熟悉各種圖紙,對監理分部分項工序作出判斷和認識.當然我還有很多不足,處理問題的經驗方面有待提高,團隊協作能力也需要進一步增強,需要不斷繼續學習來提高自己的能力. 這是我的第一份工作,這3個月來我學到了很多,感悟了很多;看到工程能保證質量和進度順利進行,我深深地感到驕傲和自豪,也更加希望以一名正式員工的身份在這里工作,實現自己的奮斗目標,體現自己的人生價值,和公司一起成長.在此我提出轉正申請,懇請領導給我繼續鍛煉自己、實現理想的機會.我會用謙虛的態度和飽滿的熱情做好我的本職工作,為公司創造價值,同公司一起展望美好的未來!

問題八：工作轉正談話記錄表裡的內容怎麼寫 領導：按照支部的安排，黨員之間要開展一對一地談心活動，今 天我們在一起談一談對開展保先教育的認識，相互之間開展批評與 自我批評。 下屬： 我感到開展這次活動， 在一定程度上提高了黨 員的思想覺悟。 領導： 你說得對， 黨中央從提高黨員的理論水平、 思想覺悟入手，進而提高全黨的領導能力，樹立黨的形象。我們局 的所有黨員都參加了這次活動，每名黨員的學習態度和學習作風都 有了很大的進步，思想覺悟都有了不同程度的提高，黨支部先後開 展了主題實踐活動，與黨員群眾談心，徵求群眾和客戶的意見，對 黨組織建設和氣象事業發展促進很大。 下屬： 現在看來， 這種活 動太有必要了。 領導：我們雖在一起工作，但談心活動卻不太 多，今後應經常開展。我倆一起工作，您對我的缺點看得很清，想 請您幫我提些意見。 下屬： 我感覺黨員的先進性在您身上表現的 還不錯，工作標准很高，責任心很強，也有奉獻精神。但感到您的 學習抓的不緊，自覺性不高。有時上級組織培訓，借口工作走不開 而不參加。平時自學也比較少。另外您作為副局長，又主管業務， 和局裡特別是業務科的青年們談心較少，思想教育工作做得不夠。 您也對我提出批評意見吧。 領導： 我認為您在我們局的表現是 優秀的，工作肯干，認真負責，業務能力很強，心直口快，和大家 相處的很和諧。要說缺點嘛，我覺得，有一點需要注意。就是平時 說話要注意場合和方式。比如說，對黨內存在陰暗面什麼的，不能 信口開河，隨便亂講，要時刻想到黨員的身份。 下屬：好，我一 定注意。 大概一個模式就是這樣的！

問題九：員工年終績效考核總結及面談記錄表怎麼寫 綜合評價,是經過面談後，評價員工優點和缺點，比較重要的是員工適合做什麼工作。

例：XXX面談過程中，略有點緊張，工作態度良好，其工作經驗和專業水平能達到本公司XXX崗位工作。

問題十：績效面談表怎麼寫 作為被考核對象，可以提出你在工作中期望公司能夠提供的各種可能性支持，如人力資源不足、數據支持甚至可以向公司提出公派培訓等，建議主要從完成工作目標和自身能力提高角度考慮填寫。
之後，人資部門會和你面談，幫你改進工作。你需要做好相關准備，考核人員會根據面談實際情況填寫整理績效面談記錄表。
績效面談表參考鏈接：doc.mbalib/...a

Ⅱ 學習企業文化心得體會

我的下面分享文章，願能夠幫助到你。

• 提煉利於戰略的企業文化理念體系

  企業文化核心理念體系包括使命、願景、核心價值觀，回答企業戰略中最高層次的理念問題，可以從以下角度來進行理念提煉，即願景為我們渴望成為什麼樣的企業、使命為我們的客戶是誰它們的需求什麼、價值觀為我們在追求目標時遵循何種准則。

  

• 祝愉快！-盧雲峰老師

Ⅲ 生涯訪談報告怎麼去寫

生涯訪談報告的寫法如下：

訪談方式：當面采訪。

訪談人物：許女士。

職位：銷售員。

1、問：您好！請問您此刻是做什麼工作的？

答：我是做銷售的，也就是銷售人員，主要負責產品的對外銷售。

2、問：那您此刻的工作環境如何工作地點在哪裡？

答：工作環境還不錯，地點就在大連火車站某某商場。

3、問：那您此刻這份工作有學位要求嗎？

答：學歷要求是根據他的招聘啟事上頭的，此刻的話，必須是大專以上，並具備兩年以上銷售經驗的。

4、問：您認為做好這項工作需要什麼樣的知識和技能？

答：除了從中學到大學學到的知識之外，還需要動手本事，與人的交流表達本事，變通與靈活性，了解最新的市場動向，還有個人的創新本事。

5、問：這個行業目前的薪資是多少呢有什麼福利待遇？

答：平均來說3000左右，還有個人提成，看情景。

6、問：你的工作時間是怎樣安排的？

答：對於銷售這個行程，班次就是一個兩班，一周有一天休息。

7、問：您認為此刻這項工作就業機會如何？

答：晌渣我覺得主要看個人興趣以及本事。

8、問：對銷售人員來說在公司是否能得到培訓機會？

答：公司對每一位銷售人員都有一個定期的培訓，不必須是針對某個產品的知識，還有公司的企業文化，一些銷售方面的技巧。

9、問：您如何看待該單位的組織文化和該領域的唯謹冊工作方式在將來的變化趨勢？

答：公司開始重視營銷策劃，所以專門成立了一個脫指宏離業務部的市場部，我就在市場部工作。看出來，公司具有很強的品牌意識，有很強的前瞻性。

10、問：據您所知，從事這種工作的人在單位或者行業內發展的前景怎樣？

答：從營銷人員到經理到總監。

Ⅳ 如何評估企業文化類培訓效果

1、分析培訓需求
進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。不管一個培訓項目是由什麼原因引起的，培訓項目負責人都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。訪談的對象主要集中針對受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環境實施調查，從而確定環境是否也對工作效率有所影響。 筆者接觸過的企業如飲料行業的百事的銷售培訓、家電行業的美的市場培訓、食品日化行業的聯合利華管理培訓，這些企業的HR或培訓負責人，對於培訓需求挖掘和把握都非常到位，值得其他企業的借鑒。
2、確定評估的目的
在培訓項目實施之前，HR就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助於對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，以使其更加符合企業的需要。例如，培訓材料是否體現公司的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類型。
3、建立培訓評估資料庫
進行培訓評估之前，企業必須將培訓前後發生的數據收集齊備，因為培訓數據是培訓評估的對象。培訓的數據按照能否用數字衡量的標准可以分為兩類：硬數據和軟數據。硬數據是對改進情況的主要衡量標准，以比例的形式出現，是一些易於收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數據。硬數據可以分為四大類：產出、質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業績衡量標准。有時候很難找到硬數據，這時，軟數據在評估人力資源開發培訓項目時就很有意義。常用的軟數據類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。
4、確定培訓評估的層次
從評估的深度和難度看，USYS五級評估包括反應層、學習層、行為層和生意結果層、投資回報率五個層次。培訓項目負責人要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定要收集的數據種類。
反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調查。
學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前後，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
行為層的評估往往發生在培訓結束後的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前後是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前後行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。
結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因於培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。
投資回報層的評估，就上升到生意層面。培訓能否對業績產生幫助。這個評估會相對比較特殊，更多是適合營銷相關部門進行評估。比如聯想企業就非常重視對終端人員的培訓投入，他們針對樣板區域的受訓學員進行評估，與其他可比性的非受訓學員的同類市場進行比對，在其他變數都相同情況下，培訓能對終端銷量的拉動有多少提升?投入N元在培訓的組織和管理上，能帶來多少額外的業績增長。若是ROI合理，則大面積推廣相關培訓。
5、調整培訓項目
基於對收集到的信息進行認真分析，人力資源開發部門就可以有針對性地調整培訓項目。如果培訓項目沒有什麼效果或是存在問題，人力資源開發人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。
6、溝通培訓項目結果
在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。盡管經過分析和解釋後的評估數據將轉給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現問題。也可以通過麥塔軟體進行同步測驗，在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。
對於有志於做好人才培養的培訓人員，踏踏實實的做好培訓評估的六個步驟，就能向企業管理層提交一份令人滿意的人才培養的答卷。

Ⅳ 企業文化調研方案

企業文化調研方案

為有力保證事情或工作開展的水平質量，時常需要預先開展方案准備工作，方案具有可操作性和可行性的特點。那麼優秀的方案是什麼樣的呢？以下是我整理的企業文化調研方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

企業文化調研方案1

企業文化是企業之魂。優秀的企業文化是企業長盛不衰的動力，偏差的企業文化則是擊潰企業有機體的蟻穴。如何對一個企業的企業文化予以定性，如何確立積極上進的企業精神，建構優秀的企業文化，引導企業不斷良性發展就成為非常重要的問題。

本課程運用企業文化理論對若干企業進行文化調研，診斷企業文化的基本概況，積極弘揚優秀的文化因素，同時，把在企業調研中出現的問題予以總結，力圖盡大可能提醒企業在以後發展中自我克服，把不良企業文化因子不斷減弱。

概而言之，我們對企業文化的診斷活動的步驟如下：

一、調查者通過網路、企業名錄等方式選取自己認為有研究意義的企業。

二、課程組匯總全圖調研者提供的擬調研企業名錄，如有重復予以協調。鎮激

三、調研者持統一下發的介紹信前往企業進行調研。

四、企業文化診斷的提綱如下：

1、企業的發展歷史和企業文化的形成歷史。

2、企業精神的凝練與詮釋；

3、企業核心價值觀和唯的制度體現；

4、企業核心價值觀的物質體現；

5、企業文化效果（企業員工的積極性、企業員工的歸屬感幸福感）、

6、企業領袖（精英）對企業文化建構的貢獻

7、企業文化中的短板與努力方向。

五、為體現調研組的專業特點，企業文化調研報告文字可以有感性特徵，字數在1萬字左右為宜。

調研診斷方法：

1、了解企業文化的診斷原則和基本指標。

2、考慮文章的可讀性和企業文化正面宣傳的意義，本調查除查閱企業資料外，建議多用談話法。對企業的高層選取3人，中層選取5人，基層選取8人。

3、擬定寫作提綱，與企業文化建設人員交流提綱的恰當性。

4、開始寫作；但凡文中引用別人著作的的，50字以上必須加引號。點插入----引用——腳注章節附註，選擇腳注，編號為[1]，每頁重新編號。點擊確定。

例如：企業文化永遠不會停止的，如逆水行舟，不進則退，正如對505神功元氣袋的發明者來輝武所說，「505企業精神：高揚人道主義精神，同心同德，艱苦創業，開拓進取，為人類健康事業而努力奮斗」[2]……

5、修改後返回企業文化負責人審閱修改；

6、回校與老師交流，進一步修改；

7、向老師提交調研報告。

企業文化調研方案2

自20世紀80年代以來,學術界普遍認為,企業文化與企業經營相互交融越來越緊密,文化作為一種競爭工具也正在被越來越多的企業經營者所重視,且對企業行為產生重要影響。要建立良好的企業文化,企業文化建設規劃方案的建立御棚襪就顯得尤為重要,就此問題談一些思路和想法。

一、明確企業文化的內涵和建設目的

企業文化從本質來看,被定義為「被企業成員共享的一個價值、信仰、行為規范的集合,它可以影響企業成員的偏好和行為。」企業文化是以引導全體員工建立起符合企業需要、促進企業提高市場競爭能力並有利於企業長遠發展的企業價值觀。企業文化倡導的原則與達到的目的:企業文化倡導以人為本的管理理念,充分注重人在企業發展中的作用,通過滿足人的精神與物質需要來樹立與強化員工與企業共命運的關系,促使員工形成符合企業需要的價值理念,並在生產、生活的各個細節中自覺維護企業利益,達到極大提高管理效率。企業文化建設要實現從嚴控制「人」、「財」、「物」到適當體貼滿足員工心理需要以換得員工的良好工作心情,再到充分關注員工的'精神追求,積極鼓勵與引導員工在服務企業的過程中實現個人的價值,把個人的價值與企業的命運緊緊相連的目的。

二、提出企業文化建設綱要

要真正發揮企業文化的管理功能,企業文化建設要以「一二三」為綱要。具體表現為:一個中心,是指以塑造為全體員工所認同的企業價值觀為中心;二個因素,是指員工外部的客觀制度因素與員工內部的自我精神因素;三個層面,是指員工的技能、素質與地位。這三者的關系是:一個中心是思想靈魂,二個因素是方法導論,三個層面是工作對象。在企業文化建設的過程中,要緊緊圍繞一個中心,在兼顧二個因素的同時充分關注員工的技能、素質與地位,以促進員工的歸屬感和責任感。

三、編寫企業文化建設內容

(1)企業物質文化是指企業員工生產與生活的物質文化環境與企業產品文化;(2)企業形象設計文化是指企業標識系統與企業社會形象;(3)基本素質的提高是指企業員工業務素質、道德素質的培養和提高及管理層管理思想的不斷升華;(4)行為文化是指企業行為制度與員工精神風貌、能力素質、舉止規范;(5)企業禮儀文化是指企業內部以及對外正式與非正式的工作慣例禮儀、生活慣例禮儀;(6)良好的人際關系是指健康的上下級關系,和諧、融洽的同事關系;(7)企業倫理文化是指企業所承擔的社會義務,企業利義觀及環保意識。

四、提煉企業文化價值理念

企業價值觀是指企業全體員工所認同的符合本企業利益、指導全體員工行為的價值體系理念。每一項內容都要根據企業的實際情況和未來發展目標,以及已經形成的觀念進行總結和提煉,初步形成企業價值觀體系,再經過不斷地實踐,趨於完善。

五、推行企業文化建設的步驟

第一步,企業文化導入。企業文化的建設是一項涉及企業從內層理念文化到外層物象文化的全方位作業。在企業成立與起步階段,是導入企業文化的良好時機。

第二步,企業文化策劃。企業文化是由物象文化、管理文化、精神文化三個層次組成。精神文化是物象文化與管理文化的源泉,是企業文化建設的根本所在。在策劃的過程中,精神文化應先期進行,制定企業各項價值理念、價值觀,並不斷吸納和補充,以注入新的內涵。物象文化與管理文化是抽象精神文化的具體表現,並通過各種渠道傳達,讓更多的員工認識,有利於在企業內迅速營造企業文化建設的氛圍,促進企業文化的深入。物象文化策劃要寓意深邃、個性鮮明,體現在生活、生產區的設計,員工的福利待遇等物質需求;管理文化的策劃主要是管理制度的完善和管理水平的提高。

第三步,企業文化討論定案。企業文化策劃完成後,可以通過分組討論、個人訪談、各種會議等,廣泛聽取企業領導層及各部門員工的意見和建議,對策劃不當之處及時進行校正修改,直至定案,並收集成冊。

第四步,企業文化推廣實施。內部宣傳:通過內部網站、會議傳達、活動開展等各種渠道向員工宣傳。外部宣傳:一方面向社會提供安全、可靠的產品來樹立產品形象,另一方面在社會媒體上宣傳企業的建設、發展、生產、經營等進程,以利於社會公眾的認知。調整:在推進企業文化建設的進程中,根據公司企業文化實施過程中的評價效果,對企業文化不斷調整及提升。

Ⅵ 企業文化案例

案例1，某集團公司企業文化建設咨詢服務案例 【項目背景】 某集團系一家大型資源類企業，近幾年，由於國家宏觀經濟的向好，原材料需求猛增，公司利潤較好。但是由於歷史的原因，揭開公司經濟效益豐厚面紗，公司內部仍然存在管理基礎相對薄弱、企業上下缺乏奮進的動力、決策層對未來戰略發展目標缺乏共識等等一些阻礙公司進一步發展的深層次問題。因此，為了在企業經營狀況較理想的時候改善企業基礎，積聚永續發展的動力，公司領導認識到必須通過企業文化的塑造，形成企業的核心競爭力，以實現公司未來長期健康、穩定和快速發展打下良好的基礎。 考慮到華彩在集團公司管理咨詢方面的豐富經驗和理論造詣，該集團公司決定聘請華彩作為其企業文化建設咨詢的服務方。 【問題診斷】 華彩顧問組經過通過廣泛的企業調研及訪談，了解到該集團公司存在的企業文化方面的問題主要是:公司由於長期在計劃經濟體制下運行，缺乏適應現代市場經濟的管理體系和業務運行體系，未來的發展戰略模糊，公司上下對未來的發展各執一詞;企業凝聚力差，符合企業特點和戰略發展的優秀價值觀沒有形成;員工和企業的目標不一致，部分員工思想觀念落後，不能適應現代企業發展的要求。 【解決方案】 我們主要按照如下步驟進行解決方案的設計: 步驟一:項目整體規劃。規劃了此次咨詢項目採取"3+9"模式，即3個月的咨詢階段，9個月的顧問階段。3個月的咨詢階段的工作內容主要是:企業文化現狀診斷、咨詢方案框架設計、咨詢方案細化;9個月的顧問階段的工作內容主要是:實施輔導和專項問題的解決。 步驟二:集團企業文化分析診斷。診斷是解決方案的基礎，只有找准問題，才能找對方案，根據大量的調研訪談，找出了集團公司存在的企業文化諸多方面的問題，如上述，最後形成了《某集團企業文化診斷報告》。 步驟三:集團企業文化的科學設計――企業文化體系設計。在方案設計中，全面分析了企業整體價值觀和群體行為分析和與未來核心競爭力塑造相關的管理技術、方法，明確企業文化需求，根據企業文化現狀與發展戰略對企業文化的需求之間的差距，確定企業文化改進的方案及策略，祛除灰色企業文化個性化開發適合該集團的價值觀群，提煉核心價值觀體系，基於核心價值觀的企業行動綱領(企業基本法)的確定，以及核心價值觀在創新、競爭等57個方面的全景展開，明確該集團企業文化建設的步驟與方向。最後形成了《某集團企業基本法》、《某集團企業文化手冊》、《某集團員工行為手冊》、《某集團員工行為戒條和倡導准則》等8個咨詢成果文案。 步驟四:集團企業文化實施與保障――宣傳倡導、貫徹落實。在此階段，我們建議某集團對企業文化推行操作按照八大措施分解:主題活動;群策群力;入模管理;學長導入;讀書會;交叉培訓;同時設計年度推行計劃、企業文化十大工程、群策群力機制導入;形成了《某集團企業文化推行措施報告》、《某集團企業文化實施方案設計報告》等4個實施建議咨詢成果文案。 最後根據制訂的實施推進方案，華彩顧問組對所有相關人員進行了大量有針對性的培訓和講解，為方案的實施打下了良好的基礎，部分方案採用"情景模擬"的方式模擬實施，期間與企業高層溝通、結案，並進入顧問階段，協助實施方案。 【咨詢效果】 企業文化建設方案受到了客戶管理層的普遍認可和理解。公司根據企業文化建設方案和步驟積極的進行推進實施，逐步形成了高度認可的企業核心價值觀。企業文化建設實施兩年來，公司銷售額和利潤率均高於行業內企業的平均增長率，企業整體凝聚力得到了加強，優秀向上的企業文化已經初步形成，並被評為系統內企業文化建設先進單位。 【客戶評價】 "華彩的管理型企業文化理念令人印象深刻，幫助我們統一了思想，加強了發展的決心。對我們的企業文化宣貫也做了大量的輔導工作，在此表示感謝。"--集團總裁林先生

Ⅶ 如何評估企業文化

企業在以下兩種情況下需要進行文化評估：一是識別企業運營中的問題；二是由於參與涉及多種文化的合並、收購、合資、注資等項目或合作而調整發展戰略。 如果不是為了解決某些問題或者實現某些新的戰略目標，文化評估將會是一項無聊和無效的工作。

只有當你發現自己正試圖解決的問題，並且要做出的某些改變在很大程度上依賴於你自己和所在的企業內部的文化力量時，你才能意識到文化的意義。 首要的意義就是，文化假設是你的身份認同和力量之源。 那些你可能感覺需要改變的事情可以描述為必要的「文化變革」，但是你會發現這些變革的內容只涉及部分文化，其他大部分的文化將會幫助你完成那些改變。

單憑你個人的自我反省來對文化進行解讀比較困難，因為文化包含了太多的內隱成分。 那麼，除了自我反省，你還可以通過哪些其他技術來評估文化呢？

直覺告訴我們，其實每個人都是其所處環境的產物。不過，這背後其實還隱含著另外一種文化觀點： 你現在所表現出來的特點、持有的態度和文化假設，同樣也是你當前所在群體內關系的反映。 包括你在內的所有群體成員之所以堅持群體的文化假設，其中一個原因是你們都不想讓自己成為群體中的異類。換句話說， 群體的文化假設之所以如此穩定和強大，一方面是因為它們為所有成員所共享，群體成員維持群體身份的需要讓它們充滿活力。 順著這一點，我想進一步指出的是，我們在主張「變革」文化的時候，實際上是在要求整個群體改變可能對其身份認同至關重要的共同屬性。難怪進行文化變革這么難，難怪人們會這么強烈地抵制變革。

如果你確實想要更好地了解企業文化及其亞文化會怎樣幫助或妨礙你解決商業或企業方面的問題，那麼你又應該怎麼做呢？

做個「文化解讀者」，一個四小時的練習

文化假設具有共享、約定俗成和無意識的特點。但是這並不意味著它們不可獲得。如果你想要對所在企業的文化進行評估，可以組建一個專門的員工小組。這個小組的參與者應是那些部門代表，他們都來自與此次文化評估待解決的商業問題關系最密切的部門。

請記住： 只有面臨真正需要解決的問題時這項工作才有用。 可以引入這樣一名協助者：他需要了解企業文化的概念，同時他本身不能是評估小組的成員。這個人可以是來自於企業內的其他部門，也可以是來自外部的專家，甚至你自己也可以，前提是你大多數時候是在與其他部門的人員打交道。變革提議的發起者應該與這個協助者一道挑選出一個或多個員工小組作為「文化解讀者」。參與小組的這10～15人應該是來自對你正試圖解決的問題最為關心的職能部門或管理層。

練習的具體內容包括以下幾項：

1. 會場設置。 在一個讓人感覺舒適，並且擁有足夠多的用於粘貼會議記錄便簽牆壁的房間開會討論。所有人圍坐成一圈以便進行面對面交流。

2. 陳述問題（30分鍾）。 以對你正試圖解決的問題的簡要陳述作為會議的開始，主要內容包括： 你需要調整的地方，想要改進的內容，或者想要導入的新策略。 注意將你陳述的要點聚焦在想要改良的具體內容上，否則後續的文化分析可能會沒有重點並毫無新意。另外，還要向大家描述未來變革項目成功以後將會出現的結果。

3. 回顧文化的概念及層次（15分鍾）。 一旦你們就戰略或戰術目標，即那些你想要改變或改進的內容形成一致意見，接下來需要從可觀察到的人工飾物、信奉的價值觀及共享默認假設三個層次對企業文化的概念進行回顧。確保工作小組的所有成員都明白，參考這個三層次模型的目的是幫助大家挖掘出企業文化的深層次內容，即共享默認假設。

4. 識別並列舉人工飾物（60分鍾）。 一開始先盡可能多地找出那些能夠代表你所在企業特點的人工飾物。詢問最新進入公司的員工，以了解他們對公司特點的認識。他們注意到了哪些人工飾物？將他們提到的所有內容記錄在便簽上。可以將以下「企業文化洞察」專欄中呈現的內容作為參考，以確保涵蓋企業文化中人工飾物的各個方面。你會發現，當小組討論開始以後，所有參與者會踴躍分享他們所注意到的內容。你可以通過觀察其他人的反應了解到，那些存在普遍並讓人感受強烈的內容。你可能需要5～10張便簽才能記錄下這些內容。把這些便簽貼在牆上，這樣你們就會感覺自己周圍好像都是企業文化的人工飾物了。

「企業文化洞察」專欄

用於識別人工飾物的內容框架

著裝規范

權力關系中的正式等級

工作時間

會議（頻率、形式、時長）

決策是怎樣做出的？

溝通：你怎樣了解員工的情況？

社交活動

行業術語、制服、身份象徵

儀式和規矩

意見不合及沖突：如何處理？

工作、家庭平衡

5. 明確企業信奉的價值觀（30分鍾）。 討論約一個小時後，將討論的內容轉向組織信奉的價值觀。也許在前面有部分內容已經被大家提到過，沒關系，這時候需要將它們記錄在另外的紙上。這里有些內容也可能已經在組織內部被正式公布過。有時這些內容會作為企業能夠持續保持活力和競爭力的原因，所以它會作為在將來應該怎樣運作的發展「願景」的一部分而被反復重申。很多這樣的內容都可以被視作企業文化。

6. 將價值觀和人工飾物進行對比分析（60分鍾）。 回過頭去，對前面已經梳理出來的價值觀和人工飾物進行反復核對。然後，對同屬於某一領域的價值觀和人工飾物進行比較。例如，如果「以顧客為中心」是企業信奉的一種價值觀，那麼從之前識別的人工飾物中找出相對應的獎勵或問責制度，並判斷它們是否真的支持「以顧客為中心」的價值觀。如果它們之間不匹配，你就找到了一個實際上受文化的深層默認假設操縱的領域。這時候，你必須確定這個深層內隱假設的具體內容，並在另一張紙上將其記錄下來。

又比如，你一方面可能因為對老闆的尊敬而宣稱公司信奉一種以「開放式溝通」和「對外開放政策」為特徵的價值觀，可是另一方面卻又發現那些傳遞壞消息的員工都受到了懲罰。你可能已經從公司的人工飾物中發現了這樣的內容：除非已經想到了解決辦法，否則最好不要提問題。這種價值觀與人工飾物間的不一致告訴你：在文化的共享默認假設層次上，你們公司實際上是封閉式的，只有那些正面消息的溝通才被公司所重視，如果對自己提出的問題想不出相應的解決方案，那麼你最好保持沉默。

作為一般性的原則，挖掘企業文化的深層內容的途徑是找到以下兩方面內容之間的不一致：一是外顯的行為、管理制度、規范和做法（即人工飾物）；二是在公司的發展願景、政策及其他管理溝通中明確闡述的價值觀。 然後你必須進一步確定究竟是什麼力量在操縱外顯的行為和其他人工飾物。一旦確定了這些力量，你也就找到了企業文化中那些真正重要的深層要素。當你揭示出這些深層的共享默認假設後，在另一張紙上把它們記錄下來。接下來你就會發現這些默認假設背後的特點，以及究竟哪些內容是真正操縱企業運營的力量，也就是前面列舉出來的大多數人工飾物之所以存在的原因。

7. 評估共享內隱假設（45分鍾）。 接下來是評估挖掘出來的這些共享內隱假設是怎樣推動或妨礙你一開始（問題陳述環節）所設定的那些工作目標的時候了。由於文化很難改變，因此你應該將精力聚焦在那些對自己有幫助的假設上。試著將文化看作一種可利用的積極力量，而不是需要克服的困難。如果你發現有某些假設確實屬於障礙，就必須擬訂一個計劃來改變它們。並且，藉助自己企業文化中那些正向、支持性要素的力量將會取得最好的變革效果。

8. 確定後續的工作（45分鍾）。 通過前面介紹的幾個環節，你將會得到一條或多條結論。現在你可能已經具備足夠的知識來計劃後續的工作，利用文化的力量來協助自己完成改革，同時准確找到那些需要進行文化變革的文化要素。你也可能發現，這樣一次小組分析並未完全理清你所在企業的文化，或者還需要對參與者之間所反映出來的亞文化差異進行單獨評估。又或許你會決定再找一些小組來對你們目前了解的內容進行檢驗核實。

a. 通過其他小組重復上述過程。 如果你認為從一次小組會議中形成的對所在企業文化的理解還不夠完整或比較模糊，你可以重新找一組或多組人重復上述過程。如果你認為可能存在擁有各自不同共享默認假設的亞文化群體，那麼就把那些能夠反映這些可能差異的群體找到，並驗證你的想法。即使你可能需要多次重復這一過程（每次大概花費3～4小時），但是比起其他人將時間和精力主要花在調查（不管是問卷調查還是個別訪談）上，你仍然是遙遙領先的。並且，你所獲得的數據也更有意義、更加有效。

b. 利用文化的優勢推進改革項目。 因為你和小組中的其他成員「身處」所在企業的文化之中，所以你們能察覺外人注意不到的文化優勢。接下來你可以回到自己為解決特定的發展問題而設計的改革項目上，並系統地思考現有的企業文化能夠給你實現改革目標帶來哪些幫助。當然，如果你察覺到現有企業文化中的一些要素會成為改革的障礙，那麼你可以進入到接下來的8c環節，將克服這些文化方面的障礙視作一場你必須發起的新改革。

c. 通過文化變革項目來克服障礙。 如果你發現當前企業文化中的一些元素明顯會妨礙自己的改革目標實現，就必須設計一個相應的文化變革項目，但是，你將要改變的只是現有企業文化中的部分要素。接下來的工作就是，明確文化優勢能夠怎樣協助你更好地改變那些需要改變的文化要素。

Ⅷ 請你結合實際談談你所了解的優秀企業的企業文化.

企業文化塑造需長期努力，無法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時間。
今天參考相關資料並結合本人對企業文化的理解，主要談談我們IEA企業文化建設步驟的幾點看法。
第一步：成立企業文化小組。首先從職能上予以明確，一般由公司高層，人力資源部門人員，重要部門主管組成。要使小組人員明白處己正在擔負著這項非常重要的工作，制定明確的工作計劃，形成詳細的思路和方法。或者是聘請有這方面工作經驗的管理咨詢公司配合我們做此項工作。
第二步：召開企業文化創建動員大會。明確地告知公司員工企業的最高競爭形式是文化的競爭，我們IEA要最終由經驗管理向科學管理，文化管理邁進。針對我們企業發展的現狀，企業文化建設已很有必要，並用通俗易懂的語言向員工來解釋什麼是企業文化，為什麼這樣做。讓員工理解公司這樣作是為了長久的發展，是為了全體員工的長遠利益，企業文化的成功與否需要公司全體員工的努力。
第三步：明確勾勒出我們期望的文化輪廓。企業文化小組，主要由高層組織召開多次交流會，溝通會，制定出公司的發展規劃，結合公司以往文化的提煉，明確公司所期望企業核心價值觀及行事理念，並在高中層達成共識。以形成企業的文化手冊或綱領。
第四步：對公司現有企業文化的審查及了解。找出公司現存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在。可以藉助於以下多種方法：一、訪談高級主管，了解他們對現狀的看法。二、與員工做深度訪談，以了解員工的心聲。三、進行大規模員工調查問卷，藉由量化的問卷找出現況和問題所在。四、與客戶作深度訪談，了解顧客對公司的產品、服務、營運等認知。這一步要與前面第三步緊密結合，可以同步進行，以不斷完善企業的文化手冊。
第五步：對核心價值理念進一步擴展，形成企業各個層面的管理思想和方法，使企業文化理念體系完整起來。如我們的經營理念，開發理念，人才理念，質量理念等等；海爾就有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，並在每一個理念之後配上一個海爾自己的小案例。我們公司類似的故事是很多的，我們要借企業文化建設之機，整理出來，傳遞給我們的員工，樹立典型 。
第六步：理念轉化為具體的規章制度，行為規范，使所有員工何等每項事情有法可依，有章可循。形成公司的員工手冊。因為理念的體現最終要靠員工的言行，員工的工作來體現。這就必須有員工看得見，摸得著的東西，這就要形成文字。
第七步：溝通、傳播我們的企業文化。這是企業文化建設中非常重要的一環。多層次、多角度、多方面的良好溝通，是我們做好企業文化工作的方法。
塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在於企業管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典範，能不能首先自己先認同並傳播公司的文化，這是決定企業文化成敗的關鍵。張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個「佈道者」。
企業文化的工作，是要在經營性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各種各樣有效的企業內部溝通的渠道和載體，使企業員工達成精神層面的充分交流，能把心裡話和內心情感盡量多的表達出來。大家相互了解多了，自然就能調整好自己的位置，行為的位置和心態的位置，員工與員工、員工與企業之間也自然會產生感情。
溝通傳播渠道方面，可以是能夠體現公司文化的辦公環境、建築和設施、培訓、刊物、宣傳欄、網路、座談、論壇、比賽、游戲、文藝、展示會等等。
通過溝通讓員工明白我們在倡導什麼、反對什麼。 企業文化首先要讓員工看得見，感受到。
「看得見」前面已談過，就是要讓企業文化要出現在公司的各個角落，要注意時時宣揚和闡釋公司的文化，尤其是企業文化理念。
「感受到」。文化只有「落地」才能發揮效用，「落地」，就是要轉化為企業的日常管理和員工的工作行為。包括領導風格、職責許可權、績效考核、激勵機制、團隊關系、工作流程、培訓體系、制度和規范等等。從員工接觸公司的第一天、見到的第一個人起，他實際就在感受公司的文化了。面試時有沒有人熱情接待，考官的態度，進入公司後主管和同事是否真心幫助他，是否讓他感覺到公司的溫馨，這些還都是初步和淺層次的文化融合。當他在公司工作了一段時間，業務開始熟悉，就會深刻體會到公司的流程、制度、規范、考核、激勵機制等等，這些是企業文化的深層次表現形式，也會使他逐步形成自己對文化的理解。
第八步：企業文化的強化與追蹤。我們要充分利用每一次困難、危機或事件來強化企業文化的某一點或某一個理念，這也就是常說的「典型事件法」，如針對我們企業這次的包裝箱事件，就此大做文章，對企業文化的強化是非常有益的。當公司設定文化建設的計劃和目標後，企業應定期進行追蹤。當高級主管發現目標與現況有差距時，應盡快找出其背後的原因，並快速採取修正行動。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業文化才能漸漸強化並深植人心。
第九步：企業文化的豐富和升華。企業發展的不同時期，應該有與之相輔相成的企業文化。隨著我們公司的不斷發展，將來可能會成立集團公司，企業的總體發展戰略也可能會有所調整等，隨著這些的變化，我們的文化也要不斷去豐富，去升華。
談了企業文化的步驟，下面再談有關企業文化建設中應該注意的兩個問題。
一是企業文化建設中的執行力。執行力好壞，直接影響到企業文化建設成功與否。首先我們要達成對文化執行的共識，達成共識後有以下幾個問題需清楚：
第一、 誰最應該具有執行文化？毋庸置疑是各位高層，而不是員工。因
為「執行是企業領導者的工作」。文化懸在半空，首先是領導者沒有身體力行。
第二、 執行什麼？不是理念層次的企業文化，而是承載了企業文化、戰
略和機制的制度！所有人員流程、戰略流程和運營流程，都需要機制和制度的支撐和保證。
第三、 如何保證執行？依賴於企業內部的激勵與約束機制，企業員工不
可能人人都認同公司的文化，但我們可以激勵與約束員工去那樣作。
二是企業文化要讓員工「自己做」。只有這樣企業文化才能得到員工的理解，才易於推行。可以從以下三個方面來理解：
第一， 讓員工先「品嘗」文化。文化塑造的關鍵是讓員工改變觀念，按照
企業文化的要求行動起來。人都有惰性或者叫慣性，都不願意改變，要改變這種情況，除了要積極進行溝通和培訓外，重要的是必須讓員工行動起來，即使是帶一定強制性的，但必須按照要求做，也就是進行「文化體驗」。
第二、是體會和感悟，總結和提升。現在我們主管都有這樣的感覺，每天從早忙到晚，不停的討論、計劃和協調，但好像都在做下屬應該做的活，根本沒有時間靜下心來思考企業的戰略、文化、團隊建設這些至關重要的問題。對於主管來說，只是讓員工「嘗一嘗」是不夠的，還要讓員工結合自己的工作和生活，對文化進行感悟，找到自己的差距和不足，讓大家通過研討和交流說出文化的「味道」。我們的主管要經常與下屬溝通和交流。強調文化要去「悟」，就是要定期進行反思和感悟，認真的思索「我為什麼在這里工作？為什麼我要擁護企業文化？企業文化跟我有什麼關系？我如何體現企業文化？」
第三、最後是形成自己的思維模式和工作行為。人的行為是其思維模式的體現，因此文化塑造關鍵還在於讓員工形成新的思維模式，自覺、自願地認同企業文化，並體現在實際工作中。要形成思維模式，首先要進行反思，發現自己思維中的盲點和死結，進而改善自己的心智模式，然後產生頓悟，達到自我超越的目的；其次要結合企業文化，重新思考自己的工作和生活，制定改善的方案和策略。
總之，企業文化的核心價值觀就是在企業圖生存、求發展的環境中形成的，離開生存和發展，離開經濟效益，企業文化便成了無本之木、無源之水，不能落地，不能紮根，徒剩一堆美麗的辭藻。

Ⅸ 訪談調研提綱怎麼寫

問題一：社會調查研究中的訪談提綱怎麼寫 首先是確定你的調查研究的目的。只有目的確定才能寫訪談大綱。
其次 在目的確定的基礎上，你需要考慮 需要通過訪談 獲取哪些信息才能夠達到目的，然後把這些信息都羅列出來。
第三，將你羅列出來的信息 進行歸納總結，變成一個個開放式問題，就是訪談大綱了

問題二：論述問卷調查和訪談提綱的異同點 數據直接使用資料庫記錄，方便篩選與分析。 問卷調查法可以進行大規模的調查。 無論研究者是否參與了調查，或者參與的多少，都可以從問卷上了解被訪者的基本態度與行為。這種方式是其他任何方法也不可能做到的，而且問卷調查可以周期的進行而不受調查研究人員變更的影響,可以跟蹤某些問題用戶的變化。問卷法的缺點 面向設計的問題問卷調查比較難 面向未來的調查（為設計進行的調查）很多時候需要了解用戶的意圖、動機和思維過程。問卷調查這類問題往往效果不佳，或者說問題設計比較難。而開放式的問題，回收質量、分析和統計等工作也會受影響。 調查問卷設計難 調查問卷的主體內容設計的好壞，將直接影響整個專項調查的價值。問題的設計需要大量的經驗，不同的人針對同一個問題，尤其是面向思維的問題，設計問卷差別可能會很大，信度和效度控制需要豐富經驗。 調查結果廣而不深。 問卷調查是一種用文字進行對話的方法，如果問題太多，被訪者會產生厭煩情緒，因此，一般的問卷都比較簡短，也就不可能深入探討某一問題及其原因； 問卷調查經常採用由用戶自己填答問卷的方式，所以其調查結果的質量常常得不到保證。 因為在被訪者填答問卷時，用戶的調查過程我們很難得知，是我們需要調查的真實用戶嗎？（經常有人冒充用戶參與調查，目的是為了獲得參與調查的回報與獎勵）用戶當時的情緒狀況是怎麼樣的？是否有其他人影響用戶的回答？是否是同別人商量進行填答？用戶是否是隨意填寫問卷的？得到的結果是用戶的真實情況？研究者並不知道，所以有人說過：「問卷調查法所得資料的信度與效度問題一直是困擾問卷法的『幽靈』」。 問卷調查的回收率難以保證。 問卷調查必須保證有一定的回收率，否則資料的代表性就會受稿脊到影響，回收率受問卷長度，問題難易程度，是否涉及隱私，參與調查獲得回報多少等因素相關。另外，網路調查的念雹回收率一般都不高，質量也難以保證。 與問卷調查比較訪談調查的主要優點： 其一，靈活性強，訪談員可以根據訪談過程中具體情況來靈活決定諸如是否需要進一步問一些與調查主題有關的其他問題，是否需要重復或進一步解釋那些訪談對象不太理解的問題等等。另外，靈活性還表現在訪談者可以為不同的訪談對象准備與之適合的一套問題，這就使得訪談調查較其他方法具有更強的適應性。 其二，可以使用比較復雜的調查問卷或訪談提綱。由於有訪談員作為訪談對象的指導者，尤其是那些受過良好訓練並富有訪談經驗的訪談調查員，他們可以利用一些問卷或訪談提綱了解一些比較復雜的問題。 其三，可以克服問卷調查中問卷回收率低的缺點。 其四，訪談員可以通過多種途徑來確定訪談對象的回答是否可信而有效。 訪談調查的缺點： 其一首先是費用多、時間長，從而使訪談調查的應用范圍受到局限。由於這種缺點的存在，使許多經費少、時間短而又規模大的調查項目不宜使用訪談調查法。 其二，是標准化程序低，難於統計分析 其三，極易產生偏差。 訪談調查是訪談員與訪談對象的互動過程。在這個過程中，無論是訪談對象還是訪談員都極易導致各種偏差。從訪談對象這方面看，訪談中他可能極易受到訪談員的性別、種族、社會地位、年齡、服裝、外貌、談話中的表情甚至語調等許多因素的影響，從而可能導致偏差，有很多時候訪談對象的心境、訪談經驗以及文化程度等鍵高滲也會使其作答時發生各種偏差；從訪談員這方面看，由於受經驗、文化水平、社交能力等的影響，有時候不小心漏掉了一些該問的問題和該記下的答案或意見，有時問一些不相干、可有可無的甚至帶有偏見、自相矛盾的問題而使得調查結果有很大的隨意性，出現一些顯而易見的錯誤或偏差。 此外，訪談調查還有諸如沒有足夠的時間讓訪談對象深思熟......>>

問題三：如何設計企業文化咨詢的中層領導訪談調研提綱 一、訪談目的 1.摸清企業家的領導風格、經營哲學及管理思想。 2.摸清企業的文化家底和發展規劃。 3.摸清企業家的文化訴求，以及塑造企業文化的目的。

問題四：如何設計調查問卷與訪談提綱 以前寫過類似的，要不。。寫論文從範文的目錄下手，摳出其中的大綱，看看對方是怎麼布局論文的；看論文的寫法，是否是直接擺理論還是理論是實踐相結合的，一般而言都是有案例的，這樣豐富性更強；

問題五：如何設計調查問卷與訪談提綱 調查問卷首先要考慮人群定位，之後以及調查問卷最終要得到哪些信息，基於所要得到的數據之上來設計調查問卷，訪談提綱的話首先確定一下訪談主題，之後根據中心點而展開問答

問題六：企業文化建設調查問卷的訪談提綱該怎麼寫 你這題都沒寫完整 ，還打算會有人能給你解答，請你下次細心點， 不要這么粗心 。也稍微負點責任，別人幫你是好意，請你尊重一下幫助你的人。也維護一下網路知道良好的求知氛圍。謝謝. 把題目寫清楚，我回答你。這次先採納了吧

問題七：對某公司進行企業調研，根據這個提綱，我應該設計什麼樣的訪談問題？ 其實訪談的目的就是要先做到大致的綱領性東西心理有數，具體的訪問就主要靠你自己的發揮了。
其實你的問題已經算是比較細化了，涵蓋的點都在了。
一些訪問中的小的建議：
開始進入訪談時聊一些被訪者感興趣的點，讓話題輕松；
訪談中要有主線控制，不要讓被訪者的思路帶你走，及時抓住主幹脈絡，將其拉到你自己的問題上；

問題八：調查報告的提綱應該怎麼寫 調查報告一般由標題和正文兩部分組成。
（一）標題。標題可以有兩種寫法。一種是規范化的標題格式，即「對象范圍」加「文種」，基本格式為「××關於××××的調查報告」、「關於××××的調查報告」、「××××調查」等。另一種是自由式標題，包括陳述式、提問式和正副題結合使用等三種。陳述式如《東北師范大學碩士畢業生就業情況調查》；提問式如《為什麼大學畢業生擇業傾向沿海和京津地區》；正副標題結合式，正題陳述調查報告的主要結論或提出中穿問題，副題標明調查的對象、范圍、問題，如《高校發展重在學科建設DD××××大學學科建設實踐思考》等。一般用規范化的標題格式或自由式中正副題結合式標題。
（二）正文。正文一般分前言、主體、結尾三部分。
1．前言。有幾種寫法：第一種是寫明調查的起因或目的、時間和地點、對象或范圍、經過與方法，以及人員組成等調查本身的情況，從中引出中心問題或基本結論來；第二種是寫明調查對象的歷史背景、大致發展經過、現實狀況、主要成績、突出問題等基本情況，進而提出中心問題或主要觀點來；第三種是開門見山，直接概括出調查的結果，如肯定做法、指出問題、提示影響、說明中心內容等。前言起到畫龍點睛的作用，要精練概括，直切主題。
2．主體。這是調查報告主要部分，這部分詳述調查研究的基本情況、做法、經驗，以及分析調查研究所得材料中得出的各種具體認識、觀點和基本結論。
3．結尾。結尾的寫法也比較多，可以提出解決問題的方法、對策或下一步改進工作的建議；或總結全文的主要觀點，進一步深化主題；或提出問題，引發人們的進一步思考；或展望前景，發出鼓舞。

Ⅹ 人物訪談報告怎麼寫

生涯人物訪談記錄

訪談時間：2011年8月3日

訪談方式：面對面

被訪談人簡介:Xx，建築工程師，室內設計余廳銀師，副教授，公司總經理。畢業於湖南工藝美術職工大學，在大學畢業後被分配到一家建築學院，進行基層工作。經過幾年的打拚後，徐某終於創辦了自己的設計公司,實現了他職業發展的成功。徐某對於成功的座右銘是:愛拼才會贏。正是他的這種拼搏精神使他取得豎宴個人職業發展的成功。

訪談內容:

1、問:您什麼時候創辦這家公司的?最初的創業動機是什麼?

答:最初創辦這家公司是在97年，那時不叫***公司(現有公司的名稱)，而叫***(以前公司名稱)，最開始想創辦公司是找到了一種商業動機，那時建築裝飾行業剛興起不久，人才需求量極大，而入門起點也比較低。

2、問:您在大學里學的也是室內設計專業嗎?在校期間可有相關實習?畢業後是不是直接去的室內裝飾公司呢?

答:一般來說，要求也不是特別高，只要你肯認真做事，積極完成任務也就好了。員工剛來公司時，通常不會進行專業的培訓，有什麼不懂得可以互相之間交流。一般會做些基本的工作，比如繪圖，量房，打電話，跑下業務之類的。

3、問:據網上了解，目前大學生的綜合素質普遍有所下降，您認為我們這個專業的學生應該從哪些方面進行培養才能更好地提升我們的素質?

答:多看些人文素養方面的書籍啊，學一學心理學，沒事呢聽一下與品性相關的講座，然後就是要多到外面走走，多與人打交道，學會溝通技巧。

4、問:現在很多求職者選擇進什麼樣的公司，一般會考慮進一家公司是否有比較好的發展前景。我想問一下從事這份工作伏纖的人的發展前景或晉升機會如何?大概薪資怎樣呢?

答:雖然目前這個行業有較大的競爭力，但總得來說，發展前景還是不錯的，入了行的，通常薪資應該都還不錯。現在大學生實習機會較多，只要專業扎實，其他各方面素養也行，未來還是相當不錯滴。

5、問:您認為如何才能做好室內設計工作?應該具備哪些知識、技能或者經驗之類的?

答:在校很多學生都局限地認為只要學好3大軟體(3D,CAD，PS)就可以了，事實上，這只是這個專業中微乎其微的一部分。首先要端正好自己的心態，虛心地學習與其相關的各種知識。一個好的設計師，要有良好的美術功底，要多寫生，培養自己的設計靈感，積累設計素材。因為業務需要，也要懂點營銷，法律等方面的知識。

6、問:在一個設計團隊中，要是都從設計的觀念出發，有時可能會在見解上存在分歧，應該如何去調解這些情況呢?

答:一般都是通過協商，多加分析，最終決定哪個更合理採取哪個，互相尊重而不是抨擊，不要影響團隊的協作能力。

7、問:學我們這個專業的，是不是有必要懂點外語?

答:我個人的觀點，如果能掌握好一門外語，比如英語啊，那固然是好的，特別是想要成為高深或首席設計師的話，那尤其重要，這樣也便於以後能看懂國外的設計圖紙，做到與國際化接軌。