文化融合戰略的公司有什麼

『壹』 實現組織文化融合的策略有哪些

制度融合是文化融合的保障。用新的企業理念指導修訂企業制度，使新的企業理念融於企業的各項制度之中，這是制度融合的實質。新的制如何實現重組。

定義

企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括企業願景、文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為准則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

價值

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事經營活動中所秉持的價值觀念。

『貳』 湖南黑茶印象文化有限公司的「文旅融合·多元並進」經營策略代表著什麼

代表著他們真正將產業予以定位、將品牌予以定位、將經營予寬罩純以定位，同時將創造綜慎咐合收益的方式方法予以定位。悶差

『叄』 國內做企業戰略規劃咨詢的公司哪家比較好

百思特戰略規劃旨在幫助企業構築可持續發展競爭優勢，打造核心競爭力。百思特依託豐富的行業大數據，基於對行業的深度理解與標桿研究，深度剖析企業戰略現狀，理解企業家的企圖心，充分融合萬物互聯和數字化時代的產業革命與技術進步，重塑企業商業模式，規劃戰略藍圖，重構戰略目標，設計增長路徑，搭建戰略執行體系。百思特強調戰略的務實性與落地性，一切圍繞戰略的可實現性，遵循戰略必須落腳到市場規劃、客戶規劃、產品與解決方案規劃，戰略執行的「作戰體系」能夠支撐新的戰略實現。

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百思特掌握世界一流戰略規劃的方法論和工具，基於BLM模型、戰略規劃十步法、商業畫布、市場管理體系MM，麥肯錫戰略方法論、波特競爭理論、增長結構理論等等，開發完成了基於中國企業實踐的戰略規劃方法論，現已經在數百家中國企業得以實踐和驗證。

『肆』 沃爾瑪公司的人力資源管理戰略與公司發展戰略有何聯系

沃爾瑪公司的人力資源旦鍵管理戰略與公司發展戰略緊密相連。作為全球最大的零售商，沃爾瑪的成功很大程度上取決於其出色的人力資源管理。以下是沃爾瑪人力資源管理戰略與公司發展戰略之間的幾個關鍵聯系：

• 低成本策略：沃爾瑪公司的發展戰略之一是保持低成本以提供給消費者最低價格。為了實現這一目標，沃爾瑪的人力資源管理策略要求員工高效工作、降低人力成本，同時注重培訓和教育員工，提高生產力。

• 顧客至上：沃爾瑪的發展戰略強調顧客滿意度。因此，人力資源管理戰略要求員工具備良好的客戶服務技能。沃爾瑪為員工提供客戶服務培訓，確保員工能夠滿足顧客需求並提供優質的購物體驗。

• 分權管理：沃爾瑪的發展戰略包括分權管理，使得各個門店能夠根據當地市場需求做出快速決策。在人力資源管理中，沃爾瑪實行分權，賦予門店經理一定程度的決策權，以便更好地適應當地市場。

• 員工培訓和發展：為了支持公司的持續發展，沃爾瑪非常重視員工的培訓和發展。公司提供各種內部和外部培訓課程，幫助員工提高技能、拓展知識，為公司的長遠發展奠定基礎。

• 多元化和包容性：模激巧沃爾瑪致力於打鉛銷造一個多元化和包容性的工作環境，以支持公司在全球范圍內的發展。沃爾瑪的人力資源管理策略包括多元化招聘、員工培訓和文化融合，以確保公司能夠更好地適應和滿足全球市場的需求。

總之，沃爾瑪的人力資源管理戰略緊密地支持和推動公司的發展戰略。通過培訓、激勵和發展員工，沃爾瑪確保員工能夠為公司的成功做出貢獻，同時也實現了公司的低成本、顧客至上、分權管理等核心戰略目標。

『伍』 2017企業並購重大案例 [企業並購中的文化融合]

在當前市場經濟條件下，企業要發展壯大，行之有效的途徑之一就是資產重組、文化整合。而在眾多的企業並購案例中，有成功實現經營擴張戰略目標的，亦有功虧兄銷睜一簣的。實踐證明，與人員、技術、信息、組織、管理上的融合相比，企業文化的融合難度更大，過程更長。本文描述的某汽車服務企業A集團對某汽車經銷服務企業B集團進行的並購案例表明，在實現並購成功的諸多因素中，只有成功實現了企業文化的融合，才能更有效地促進企業的快速發展。
並購背景
2010年，某全國知名的汽車服務企業A集團（以下簡稱A企業）對西南某省名列前茅的汽車經銷服務企業B集團（以下簡稱B企業）進行了收購。A企業是一家有國際投資背景的全國性汽車經銷集團，近幾年成立以來通過收購擴張迅速成為全國最大的汽車經銷商集團，管理團隊多為具有國際500強企業背景的職業經理人組成，該集團倡導以人為本、客戶至上、結果導向、績效導向的企業文化。
B企業有20年歷史，經歷了艱苦創業、規模擴張、多元發展、專業經營等階段，在企業管理方面具有內地民營企業發展階段的典型特徵，如集權管理、人治管理、執行力強、管理粗放。同時B企業的企業文化具有較強的老闆個人色彩，比如：企業集團管理模式高度集權，財權和人事權高度集中於集團和老闆，甚至於下屬公司的招待費和上游廠商的關系維護都由集團集中處理；企業通過老闆個人的影響力和感召力打造了較強的執行力，並依靠強有力的督導檢查予以強化；公司以工會名義組織開展多種員工關懷活動，如經常開展員工家訪，對員工及家屬的生老病故問題給予及時解決，使員工深感公司非常人性化管理的溫暖。B企業強調服務的經營理念，對服務禮儀嚴格要求，很好地提升了企業形象，曾被上級列為服務行業的標桿企業，員工引以為豪。
文化沖突
由於汽車消費具有地域性特點，加之A企業成立時間短，在B企業所在地不為公眾和業內人士所了解，甚至其子公司的管理團隊在收購之初對A企業的實力、行業地位、價值理念、企業願景的認識和了解也極為有限，甚至片面羨歲認為其只關注於KPI，而注重人性化管理不足，對A企業倡導的「以人為本」的核心價值觀知之甚少，對收購整合團隊沒有建立起信任。員工們則更找不到自己與A企業的契合點，甭談對A企業的認同。員工們最容易感受到並且談論最多的企業文化，以前是那麼熟悉和親切，曾經引以為豪，而現在在新的管理模式下卻不被重視，致使員工士氣低落，精神不振，重要表現在：
服務意識逐漸淡化。員工們發現在並購後A企業在招聘新員工時不再重視對員工的禮儀和形象上的嚴格要求，以前B企業在新員工入職培訓時要開展軍訓和禮儀培訓，員工服務理念執行文化已經形成了自身特點。
行為規范要求鬆懈。現在對職業著裝和職業形象既沒有嚴格要求更沒有檢查，從總經理到員工可以不穿職業裝，大家反而覺得很不習慣了。而在以前員工都要嚴格按照規定著職業裝。
常見活動成為歷史。B企業歷來重視組織開展形式多樣的文化活動，比較常見的形式有春遊、周年慶和春節聚會，其中周年慶和春節聚會被大家稱為員工的兩個節日。周年慶時，老闆通常會邀請全國的明星捧場，員工們對此津津樂道，認為這是對員工的尊重和最高禮遇，是作為B企業員工的驕傲。而這台凝聚員工的周年慶晚會也將成為員工心中的記憶。
觀念碰撞更為突出。A企業在管理中倡導績效文化，而在B企業考評機制尚未建立，員工們認為是把自己該得的錢拿出一部分進行考核，哪怕最終拿得比以前多，仍然不理解與支持。如薪酬制度由底薪加提斗和成改革為全部提成工資制度，管理人員薪酬與績效掛鉤，在公布了績效制度不到一周時間，結果一下屬公司員工便流失20%。
A企業與B企業文化沖突顯而易見，該如何處理和化解，促進兩家企業的文化融合呢？
舉措成效
A企業收購方人力資源部針對B企業存在的問題，進行了深入調研，同時對於企業文化整合存在的問題經過仔細分析，採取了一系列措施，以尋求兩家企業文化價值觀念背後的共通之處，並加強溝通，促使員工了解企業文化，推進文化融合。
繼承原有做法，加強行為規范督導。人力資源部認為，B企業原有的一些做法如嚴格職業著裝、行為規范等制度，既是企業文化的組成部分，也是落實和強化服務理念和服務文化的重要措施，是B企業原有文化中的積極因素，應因勢利導地予以繼承和發揚，並進一步強化業務流程規范服務，要求行政部門堅持標准，加強督導，讓員工了解到新的公司管理並沒有放鬆要求。
直面熱點問題，促進企業內部溝通。人力資源部認為，與其讓員工們議論紛紛，不如直接面對，通過組織召開全體員工大會，大張旗鼓地介紹和宣貫企業文化，直接正面向員工傳遞公司聲音。在員工溝通大會上，由總經理親自宣導企業文化，管理團隊全體參加，減少了員工的種種猜測，並要求各下屬公司主要負責人也在人力資源部門的協助下分別召開企業文化宣講會，促進了基層員工對公司的了解和認同。
圍繞價值觀念，深入宣貫企業文化。人力資源部認為，應開辟更暢通的渠道與員工開展溝通，不斷傳播公司的價值觀。於是創辦了企業內部刊物，深入系統地宣傳企業文化、核心理念、企業管理模式、行為評價標准，大力宣傳符合企業價值觀的先進人物和事跡，以主渠道引導輿論，傳遞公司聲音，促進員工思想認識的統一，以順利推進整合。
尊重員工需求，開展集團文化活動。人力資源部認為，原B企業的周年慶文化活動是員工的一種文化需求，已成為員工心中的一種情結，可以變通形式來滿足需求並提供給員工展示的舞台。2012年春節，B企業精心策劃組織了盛大的春節團拜活動和文藝會演，全體員工參加，取得空前成功，員工們歡欣鼓舞，完全超越了原來周年慶觀看明星表演的愉悅感受，這台新的晚會已經代替了周年慶在員工心目中的地位，對凝聚團隊起到了重要的作用。
整合體會
通過以上A企業並購B企業後進行企業文化整合的案例，筆者總結出如下幾點體會：
充分肯定和繼承原企業文化積極因素。分析原企業文化中的積極因素，充分肯定和繼承，既是尊重員工對原企業的美好情感，又有利於求同存異，統一思想，凝聚團隊，減少員工接受新的文化和價值觀念的震盪，對於保持隊伍穩定、調動員工積極性、增強員工對新的企業文化的適應性和認同度都有積極意義。
利用多渠道加強與員工開展正式溝通。在企業收購中，對於新的價值觀體系標准如何認識和理解，如果沒有正式渠道溝通，就會造成價值觀的「真空期」，會造成迷茫和無所適從，容易引起心理和情緒的不穩定。以最權威的聲音、最直接的方式、最暢通的渠道與不同層面的員工開展正式溝通最為有效，同時以非正式溝通為輔，必要時召開員工溝通大會。
高度重視員工敏感的企業文化要素。每個企業都有自身的企業文化符號，這就是員工最為敏感的企業文化要素。對於這些要高度重視、充分尊重和慎重處理。對於沒有原則沖突的在前期整合階段建議都應予以繼承，為進一步整合創造好的條件。
企業在並購過程中的文化融合，重在思想認識，只有對企業文化融合有了足夠的認識和深刻的理解，才能掌握其實施成功的方法，讓企業文化融合真正助力企業發展，使企業嘗到實實在在的甜頭。
（作者系重慶中汽西南汽車有限公司人力行政總監）
（責任編輯：郝幸田）

『陸』 新形勢下煙草企業文化與品牌文化融合探析

新形勢下煙草企業文化與品牌文化融合探析

煙草企業在競爭中保持企業實現可持續和跨越式的發展，關鍵點是切實加強煙草企業管理人員隊伍建設，要努力營造有利於企業普通員工和經營管理人才成長的良好氛圍，加快培養造就善於戰略決策、經營管理，善於推動企業創新和應對復雜局面的優秀企業經營管理人才。

引言

如今，煙草行業正掀起做大做強的改革熱潮，煙草企業想要在愈演愈烈的市場競爭中站立腳跟，就要認真研究形勢，打造具有競爭力的品牌，而煙草企業品牌的塑造又與煙草企業文化、品牌文化有著密切的關系。如何將獨具特色的企業文化和不斷更新的品牌文化有機融合起來，這是所有煙草業內人士應該研究和探討的問題。

一、煙草企業文化和品牌文化

文化是企業賴以生存的精神食糧，企業品牌靠文化來宣傳，企業精神靠文化來培育，企業形象靠文化來塑造。作為文化強有力的表現形式，企業文化和品牌文化在企業發展中都有不可替代的作用。企業文化和品牌文化在企業發展中，正以其獨到的力量支撐著企業的飛速發展。煙草的品牌文化和企業文化的關系是既相互獨立，又息息相關。煙草企業文化是煙草品牌文化的基礎，品牌文化的建立與運營離不開企業文化的支持和依託。當前，眾多煙草企業常盡可能地從卷煙市場關注並收集消費者信息，並將這些信息作為企業文化戰略的資源整合到企業的經營管理活動當中，並逐步形成一種企業精神，使煙草企業上至領導下至普通員工都圍繞它來開展工作，使企業文化無形中能體現出品牌文化的內涵。這種符合消費者志趣的文化勢必將大大影響消費者對品牌的忠誠度，品牌與消費者之間的關系也會越來越牢固。企業文化與品牌文化最大的區別一是目標受眾的不同。煙草品牌文化的傳播對象是在煙草企業外部，目標受眾主要是煙民及相關人群。而煙草企業文化則是企業內部大多數員工所認同的價值觀、理念和行為准則，它的傳播對象則是企業內部的人群，目標受眾是企業的員工。二是二者建立的基礎也不同，企業文化建立的基礎和目的是維護企業管理和運營，解決企業存在的'目的、未來發展方向等，起內部凝聚的作用。而品牌文化建立的基礎則主要是解決與消費者的關系問題，是以消費者為基礎的活動，外向溝通與擴張作用更為顯著。

二、煙草行業企業文化和品牌文化的融合現狀

煙草行業企業文化與品牌文化的融合是基於當前煙草行業改革的必然要求，也是市場經濟發展的必由選擇，當前，整個國際社會已進入激烈的品牌競爭時代。用創造品牌來培育企業的競爭優勢，成為市場上與對手角逐的主要策略，而在品牌的發展中，許多企業還賦予自己的品牌產品相應的文化價值觀念，各行各業正形成這樣一種理念，品牌是文化的載體，文化是凝結在品牌上的企業精華，以文化來延續支持產品的生命力正逐漸成為21世紀企業發展、經濟增長的一種戰略方針。經過多年的實踐發展，煙草行業實現了企業文化與品牌文化融合，但是我們也要看到融合過程中所存在的問題:一是體制方面。目前煙草行業雖然已經打破地域壟斷，實現工商分離，但是計劃色彩仍然濃重，缺乏市場競爭意識;二是卷煙工業企業也始終停留在生產製造商的角色，沒有與時俱進，向生產服務商進行有效轉變。三是企業文化建設和品牌文化建設不平衡。目前，由於煙草企業的文化建設起步較晚，大多數煙草企業正經歷或者准備經歷企業整合合並，這些改革中的卷煙企業，對文化建設大部分還沒有達到熟練駕馭的程度，在梳理這些年煙草行業掀起的文化構建熱中，發現模仿、雷同、相似的現象較多，文化建設大多停留在表層和中間層，核心層的理念尚未形成。整個品牌文化建設和企業文化建設在融合的過程中，缺乏針對性，老調重彈，缺乏新鮮感;直接轉接旗幟或口號，只單一把主打品牌標識加在合並後的產品上，接轉別人的，形式主義色彩濃厚，這些現象使得文化建設不僅成效甚微，還容易使傳統煙草企業的文化失去其應有的凝聚力、感召力和生命力。

三、“三實現一培養”加速煙草企業文化和品牌文化建設形成合力

(一)實現價值觀的融合。企業文化與品牌文化都是服務於企業，服務於品牌，都不能脫離公司的產品和經營，因此，它們的價值觀應該是相通的。文化建設的核心內容是價值觀，即企業所追求的價值取向。根據相關專家的學說，如果員工的個人價值觀與企業品牌價值觀一致，那麼企業就會得到良好的發展，尤其是員工會更加努力朝著實現企業品牌文化的方向發展。根據市場發展原理，企業文化在企業品牌中具有重要的作用，根據實踐企業行為影響了市場消費行為，如果企業品牌意識淡薄，那麼消費者就會對企業產生抵觸心理，進而影響企業在市場中的地位，當然如果消費者對企業的價值觀與企業價值觀存在沖突的話，直接影響企業品牌文化在社會中的傳播。因此煙草企業要緊緊把握行業的共同價值理念，將行業價值觀融入到企業的生產經營中，將國家利益和消費利益作為企業發展的核心品牌文化理念，把它融於企業文化建設和品牌文化塑造中，是我們必須自覺堅持並不斷完善的，煙草企業要在“兩個至上”的價值觀引領下，從消費者角度出發來制定品牌戰略和發展方向，依託企業文化進行整合營銷，加速品牌文化建設。

(二)實現傳播活動的融合。企業的發展，實際上就是企業文化的擴張及文化品質的不斷提升。要實現企業文化建設和品牌文化塑造的最佳融合，一個成效快、意義大的形式就是傳播活動的開展。以廣東中煙為例，自廣東中煙工業有限責任公司重組合並以來，廣東中煙就通過舉辦雙喜世紀婚禮、雙喜之夜大型晚會、共創喜悅新生活公益活動等和雙喜品牌理念相符的主題活動，這些活動不僅使雙喜品牌力得到有效提升，同時也彰顯出廣東中煙喜悅和諧、勇於承擔責任的企業文化形象。經營文化建設要運用文化手段，要以大眾為經營對象，不管是煙草工業企業還是煙草商業系統，都要堅持適銷對路原則，以市場為導向，從社會主義核心價值觀角度經營煙草營銷途徑，承擔更多的社會責任。在經濟新常態環境下，煙草企業要積極投入到社會公益活動中，通過公益活動提高社會對煙草企業的認可度，以便更好地在企業內部開展積極向上的業務培訓。

(三)加速管理人才的培養。煙草企業在競爭中保持企業實現可持續和跨越式的發展，關鍵點是切實加強煙草企業管理人員隊伍建設，要努力營造有利於企業普通員工和經營管理人才成長的良好氛圍，加快培養造就善於戰略決策、經營管理，善於推動企業創新和應對復雜局面的優秀企業經營管理人才。同時，加強對煙草企業各級領導和管理幹部品牌融合方面的知識培訓。除此之外，煙草企業還要提升管理的理念，將品牌意識和文化意識融入到日常的行為活動中。

四、結語

總之，就煙草行業的整體趨勢而言，在未來很長一段時間內，煙草的品牌文化與企業文化將會融合得更為緊密，假若沒有品牌的無形傳遞效用，企業無法向消費者傳遞自己的企業文化，得到消費者的認同，而沒有企業文化的支撐，品牌文化也將孤立無援。煙草企業在進行企業文化和品牌文化建設過程中，只有對二者進行有機融合，實現文化建設效果最大化，經受住煙草行業不斷加大力度的改革考驗，才能提升企業品牌力和文化力。

參考文獻：

[1]張滸.中國企業的品牌文化現狀研究[J].消費導刊，2007，12

[2]王運啟.品牌文化與企業文化的嫁接[J].現代班組，2008，3

[3]程勝碧.構建獨具特色的煙草企業文化[J].現代企業文化，2008，12

[4]趙哲.淺談企業文化與品牌建設的融合[J].新西部，2015，11

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『柒』 海爾多元化戰略

1、走多元化之路是必然結果

在當前全球化發展的浪潮下，我國企業不僅應在專業化領域達到技術領先，還應脫離地域、時區限制，發展多領域經營。

畢竟世界500強企業都在實施多元化戰略，力求企業發展更加迅猛，並且通過海爾也體現出，一個企業在經過時間、技術以及資本的積累後，一定程度的發展跨行業經營能夠間接的加快企業的發展步伐。所以說，企業實施多元化戰略是其走向世界的必然結果。

2、企業核心競爭力是發展的根本條件

企業核心競爭力是各職能部門以及成員之間堅不可摧、協同合作的各種文化和技能的總稱，是企業發展多年而形成的，是企業獨一無二的競爭能力。

企業的戰略決策沒有硬性的評價標准，只要能夠給企業競爭樹立堅實的壁壘，能夠支撐企業在多元化戰略的道路上走得更遠，那麼對於企業來說這就是好的。所以，企業的核心競爭力是走多元化戰略之路的根本條件。

3、繞開多元化「陷阱」

當前我國有不少的企業對發展多元化戰略有較大州沒飢的認知偏差，即「東方不亮西方亮」，也可以說是拆了東牆補西牆，這是一種錯誤的發展觀念。

對此，海爾集團理解深刻，並探索出與之所對應的新的理念。先是要在自己專業化的領域內將產品質量和服務等方面做好，其次是在進入新市場時，先發展相關產品，等做到一定規模並且穩定下來後，再向其他行業拓展，要做到循序漸進，腳踏實地。只有這樣，才能避免多元化「陷阱」。

海爾集團發展歷程

1984年海爾冰箱這一品牌橫空出世，至1991年，海爾集團察鏈一直從事單一產品的生產及銷售，在這幾年中，海爾不斷地提高產品質量、服務，並發展綜合實力，從無人問津的小公司擴大為擁有知名產品和關注度的中型企業。

1992年，面對市場的巨幅波動，海爾抓住機遇，與多家企業建立戰略聯盟，並且先後並購多家知名企業，從單一產品——電冰箱，擴張到8000多個相關產品群。海爾通國橫向和縱向一體化全面拓展新的市場，使海爾這一品牌平穩發展。

從1998年開始，海爾開始混合策冊返略發展，先後進軍文化產業、投資業、房產業等多個領域，並且走上了國際化的發展道路。至今，海爾集團仍在各個領域不斷發展和完善企業戰略和管理等問題。

『捌』 深圳華強文化科技集團股份有限公司的核心產業

華強堅持文化與科技融合戰略，已成熟掌握了各產業領域的關鍵技術，形成文化科技主題公園、特種電影、數字動漫等頗具國際競爭力的拳頭產品，在國際市場上建立強勢的中國文化科技品牌。
創意設計
創意設計是文化產業最重要的內容之一，也是華強文化科技集團產業的領頭羊，主導著整個產業的發展。華強已先後完成了華強文化科技產業基地、美麗中國·文化產業示範園、文化科技主題公園、大型主題項目等一系列項目的創意、規劃與設計工作，解決了文化產業發展的核心問題。
主題公園
華強文化是國內唯一一個從主題公園創意設計、研究開發、內容製作、施工建設、到市場運營全產業鏈運營的企業，也是唯一一個具有成套設計、製造、出口大型文化科技主題公園的企業；打造了「方特歡樂世界」、「方特夢幻王國」兩個主題公園品牌，已成功在蕪湖、泰安、青島、株洲、沈陽、鄭州、廈門、天津等地投入運營11個主題公園，並輸出到伊朗、烏克蘭等國家。
華強文化提出打造「美麗中國·文化產業示範園」的發展設想——以中國文化為核心，制定「美麗中國」三部曲的發展計劃，由「華夏歷史文明傳承創新示範園」、「復興之路絕蔽愛國主義教育基地」、「明日中國主題園」構成，把中國燦爛的傳統文化、光輝的革命歷程、偉大的改革成就和美好的未來發展用全新的文化、科技、藝術手段展示，打造一個主題鮮明、氣勢恢宏、並為廣大遊客所喜聞樂見的文化科技體驗示範區。
動漫產品
華強原創動漫作品相繼在全國200多家國內電視頻道播出，多次央視奪冠；還輻射多家一線新媒體平台推廣，長期占居中國動漫點擊排名第一，連續多屆名列「中國動漫指數」榜單之首；累計出口15萬分鍾，覆蓋到美國、俄羅斯、義大利等100多個國家和地區，進入Nickelodeon、Disney等全球知名主流媒體；獲評中宣部「五個一工程」優秀動畫片獎、國家動漫品牌、廣電總局優秀國產動畫片一等獎，以及法國戛納電視節兒童評審團「Kids』 Jury」大獎、美國休斯敦國際電影節雷米獎「白金獎」和「黃金獎」等幾十項國際國內大獎。
華強首部院線動畫電影《熊出沒之奪寶熊兵》2014年1月17日全國公映，貫穿2014寒假、春節兩大檔期，打破國產卡通「公映首日票房、三日破億、第一部首周破億國產電影、九日票房刷新國產卡通總票房」等多個紀錄，以2.5億總票房樹立國產動畫電影票房新標桿。
此外，華強已自主開發和品牌授權了玩敬宏核具、文具、服裝鞋帽、家居、食品、體育用品等十多類上千種產品上市銷售並深受市場青睞，還授權開發手機游戲，與商超聯合開展動漫主題活動，極大提升了品牌附加值。
特種電影
華強擁有目前國內規模最大、種類最多、設備最齊全、產量最高、技術最全面的特種電影專業公司，已成功研發出十多類特種電影，自主研發的特種電影系統輸出美國、加拿大、義大利等40多個國家和地區，每年配套出口20餘部影片。
影視出品
華強藉助自有的影視拍攝基地、高科技技術和設備、影視特技團亮掘隊等優勢，成功通過資源性投資的策略，推動中國電影進入國際主流市場，已投資製作了《百萬巨鱷》、《未來警察》、《形影不離》等多部震撼電影大片。其中，特效驚悚怪獸類型電影《百萬巨鱷》是中國首次運用CG技術打造的全數字角色，獨特精湛的特效設計趕超國際水平，榮獲第十五屆上海國際電影節「中國新片電影頻道傳媒大獎最佳導演獎」。
主題演藝
華強藉助在自動控制、人工智慧、機械設備、影視特技等方面的優勢，打造國際頂級的主題演藝項目。已在主題公園內提供了「歡樂家園」、「猴王」和「飛翔之歌」三個主題演藝項目，集合現代音樂、舞蹈、雜技、武術、戲劇、多媒體等多種藝術要素於一體，呈現氣勢磅礴，美輪美奐的舞台效果，受到觀眾的高度評價，場場爆滿。2012年，華強方特藝術團參賽劇目《在馬戲團的日子》獲得第八屆中國舞蹈「荷花獎」當代舞表演銀獎。
文化衍生品
華強整合特種電影、數字動漫、主題演藝、文化科技主題公園等領域所擁有的故事、形象等知識產權，廣泛開展文化衍生品的創意、設計與規模化生產，涵蓋學慣用品、玩具、家居、服裝、電子產品、音像圖書出版物等九大類別，兩萬余種產品