韓國三星企業文化為什麼理論

❶ 三星的企業文化、企業精神

以人才和技巧為基本，發明出最高品德的產品和服務，為人類社會的發展做出貢獻

❷ 關於公司企業文化的文章怎麼寫

本研究的只要目的是研究韓國四大集團會長的領導力和企業文化的相關關系，探究始終貫通韓國企業的會長領導力的實質，分析它對企業和企業文化形成所產生影響，有何等的相關關系？
為了達成研究目的,本研究活用現有的研究分析方法。在分析會長領導力時我們使用生平、個性、企業經營哲學、執行能力等4個分析變數。以4個分析變數為基礎，按照James D. Barber的分析標准將領導力分為4種類型，即消極-肯定型（工匠型）、消極-否定型（職員型）、積極-肯定型（勝負師型）、積極-否定型（野獸型）4類。我們也套用了K.Lewin的分類方法。Lewin的分析將重點放在會長領導組織發展的性格和方法，將領導力分為權威性領導力、民主性領導力、自由放任性領導力3類。最後我們考察了James MacGregor Burns的交易性領導力和變革性領導力的概念。
按照Barber的領導力類型分類三星集團李健熙會長屬於積極-肯定型；現代起亞汽車集團鄭夢九會長屬於積極-否定型；LG集團具本茂會長屬於消極-肯定型；SK集團崔泰源會長屬於消極-否定型。
按照Lewin的分析方法分析得出的結論為：三星集團李健熙會長屬於擁有非凡魅力的權威性領導力類型，現代起亞汽車集團鄭夢九會長的權威性領導力體現的最為突出。LG集團具本茂會長一方面體現出民主性領導力，另一方面由於從小接受儒教，家長式教育，所以權威性領導力在其身上也有所體現。SK集團崔泰源會長被譽為民主性領導力與自由放任性領導力合二為一的合理性領導力所有者。這種根據不同會長和集團所體現出不同領導力的現象在韓國大集團的繼任者選擇問題和獨特的「繼承教育」中可以找到其原因所在。三星集團李健熙會長的父親李秉喆通過讓創業者接受徹底的經營教育，使其具備了非凡的美麗的領導力。現代起亞汽車集團鄭夢九會長所體現出的權威性領導力是傳承於其父親鄭周永的「突破經營（Breakthrough Management）」精神。LG集團具本茂會長在20多年的繼承教育過程中徹底的領受繼承了LG式的領導力。SK集團崔泰源會長的合理性決策方式也是從父親崔種賢會長那裡拾得的。崔種賢會長留學美國學習到的合理性實用主義精神與企業經營相結合創造了SK式的領導力，並通過家庭教育和經營管理培訓傳授給了兒子崔泰源。
Burns的分析方法是將會長、政府、職員和消費者的關系作為變數分析，通過分析我們得到了四大集團會長的領導力中與顧客的關系一項上無一例外都是屬於變革性的，與職員的關系問題上全球化競爭時代擁有全球化競爭力的三星和現代起亞汽車集團會長屬於交易性的。雖然職員的待遇很優厚，但是會長和職員的關系不是積極的，而是被動的。反面LG集團和SK集團會長都擁有重視職員參與，重視水平關系的特點。與政府的關繫上也與創業者有所不同，傾向於交易性的不可近不可遠關系。
關於企業文化的分析我們是通過對四大集團員工的問卷調查、采訪、各種言論報道等進行的。
三星集團的企業文化常常以「管理的三星」來概括表示。這句話中反映了重視成果、緻密、有準備等肯定的意味，同時含有官僚主義、無情義等否定的隱性含義。重視非公式關系，不拘泥於形式，單純明快是現代起亞汽車集團企業文化的特點。這種企業文化比起某種體系它依賴人的層面比較多，所以缺乏一貫性和信賴，對於接受多樣性方面也有一定的限度。LG集團的規范意識非常強，甚至可以用「特別」一詞來形容。恪守最小的條條框框中保障最大的自由性是LG集團的企業文化特色。SK集團個別公司的文化特徵很突出，但是很難定義整個集團的「企業文化」。所以對於SK集團來說，不拘泥於將不同子公司的文化圈定在同一個模型中是它整個集團的企業文化。
各種企業文化都與會長的領導力有密不可分的關系。三星集團企業文化的根在於創始人李秉喆前會長。李秉喆前會長的領導力類型屬於直接參與決策的「管理性」。三星的這種企業文化在李健熙接任會長，遭遇金融危機是經歷變化。現代起亞汽車集團的企業文化受鄭夢九會長比起體系更重視人間關系的領導力的影響很大。LG集團企業文化在具本茂會長就任提出「正道經營」後受到了很大影響。 SK集團的企業文化是為提升企業價值的，它勢必隨著業種和時代的變化而變化。它是創始者崔種賢前會長和崔泰源會長經營哲學的真實折射。
綜合以上所述，我們發現韓國不同集團會長的領導力特徵有明顯區別；家庭出身及生平對領導力類型的形成有很大的影響；會長的領導力如實地反映在企業文化中。
以此結論為基礎，我們得出了向後企業領導力和文化的方案。現在是韓國經濟從人均2萬美元向3萬美元發起挑戰的時機了。符合這種情況論的會長需要有合理推進個人和集團利益的「交易性領導力」。另一方面時代也向他們提出了要具備揭示未來發展方向和追求變化的「變革性領導力」的要求。與此同時重視企業經營體系和順序，擁有很強溝通能力的「民主性領導力」也是必須具備的。承認失敗、錯誤的組織文化，尊重創造力和想像力的企業文化也向我們發出了召喚。
本研究活用領導力理論，引用了政治指導者領導力類型相互比較和一部分集團會長領導力比較分析的現有論文的分析方法。現有論文通過對政治指導者或者隱退的四大集團會長中一部分的領導力特徵進行比較、分析揭示領導力應對發展方案。本研究通過對已有分析方法的變形對四大集團會長領導力和企業文化相關關系的分析得出的結果證明變數之間有著非常緊密的相關關系，同時揭示了符合現在狀況的領導力和企業文化類型。

❸ 三星企業文化的三星歷史

三星手機1938年3月1日，李秉主席用30000韓元的資金在大丘開始了以」三星商會」為名的生意。三星企業文化
在三星運營的早期，公司主要出口韓國的魚干，蔬菜和水果到滿洲里和北京。不久，三星建立了麵粉加工廠和糖果廠開始生產和銷售。
1948年11月，李秉會長將三星的辦公室移至漢城並成立了三星物產公司。這標志著三星開始進入全面化的國際貿易。三星公司開始以一貫的管理風格聞名。 如讓雇員參與投資， 利潤分成和對雇員能力的獎勵。
1945年韓國脫離日本侵略獨立後，韓國經濟因政治和社會的動盪而及不穩定。 1950年6月開始的南北朝鮮戰爭更加扼殺了經濟。
穩定增長的三星公司在戰爭中失去了全部資產。雖然損失慘重，三星卻並沒有泄氣。相反，在1951年1月管理者將公司移至釜山（朝鮮半島南端的主要港口），並成立了三星物產株式會社。
三星企業文化三星開始通過進入生產工業來重建韓國經濟的第一步。在1953年它開始通過成立CHEIL糖廠（現在是第一製糖，一個獨立經營的公司）以國內采購代替進口。三星成立了第一毛織系統並開始了韓國自產布料的時代。這也幫助了韓國經嘩改讓濟的重建。
直到50年代中期，大部分韓國公司通過在學校，家庭和親戚中的關系僱傭雇員。 三星是現代企業經營的領導者，在1957年，它成為韓國第一個以建立人事系統公開招聘僱員的公司。這個系統為招聘和開發高效勞動力而設計，並且它擁有提高雇員福利的政策。
繼1960年4月19日革命和5月16日（1961年）韓國軍事政變，三星在社會動盪的60年代經歷許多困難。在此期間，三星准備一新以再次重建韓國經濟。
1969年，三星電子公司成立。李秉認為，這一時期在技術，勞動力，附加價值，出口展望等方面來看，在當時的經濟形式下，電子工業是最適合於韓國國情的產業。從三星電子在世界半導體領域的成功來看，他當時再正確不過了。
三星企業文化三星還成立了韓國化肥生產公司（現為三星化學公司）。三星追求在幾大主要工業領域的擴張並開始成為韓國企業的領導。
從這時起，三星開始不僅僅著重於企業經營，而同時也著眼於韓國社會教育和文化的發展。公司投入大量資金到大丘和成均館大學以進行人才培養。殲差為了以利潤回報社會，1964年1月三星建立了三星獎學會。在1965年4月它又成立了三星文化財團並在韓國社會和文化發展中扮演領導角色。
在70年代三星為幾個未來戰略性的工業領域奠定了基礎：重工業，化學和石油。
1973年8月三星提出了「第二個五年管理計劃」。包括在重工業和化學領域的集中投資和設置造船部。為加強韓國在國際紡織業的競爭力，三星將生產過程實現了原料和最終產品的一體化。
鑒於以上因素，三星建立了幾個其他的公司：三星重工業公司（1974），三星造船廠（1977 當三星收購了大成重工業公司後），和三星精密（1977，現在為三星航空工業公司）。
自70年代初期，三星開始生產電視，錄像機家用電器並開始進入國際市場。1974年，在收購了韓國半導體公司50%的股份後，開始了三星電子在半導體領域的神話。
三星手機1978年，三星半導體從三星電子中分離出來獨立運營。 至1983年，三星為國內市場生產半導體產品。1983年通過對64K DRAM和VLSI晶元的成功開發，三星向世界范圍推廣眾多新型的半導體產品並占據了領導地位。
三星精密（創立於1977年）奠定了在另一高科技領域的基礎。1987年更名為三星航空工業公司後，三星正式進入航空領域。從那時起，三星以前所未有的速度發展其在航空領域的實力。並且准備進軍未來的太空空間站發展和21世紀處月球與火星太空設備。
三星開始進入系統發展業始於1985年建立三星數據系統公司後。（現更名為三星SDS公司）。三星經濟研究所（1986）和三星綜合技術院（1987）幫助三星進一步在電子，半導體，高聚合物化學，基因工程光學通訊和航空工業等領域擴展。堅實了公司在90年代的技術基礎。
創始人李秉在1987年11月19日去世後，李健熙接任他的父親成為新的CEO。在1988年三星建立50年慶典上，他宣布集團的「二次創業」，將三星的發展方向定為21世紀世界級超一流企業。
在「二次創業」中亂局，三星產業結構調整，進軍新領域的新計劃。為進軍世界五大電子企業，三星在1988年將三星電子、半導體及通訊公司合並為三星電子。80年代後期三星開始致力於電子和重工業，同時建立了它在世界高科技領域的聲譽。
根據「第二次創業」設立的新目標，三星調整商業目標，進入新的工程領域。第一個目標是在韓國西海岸建造大規模的設備，進入石油化工工業。由於使用了新設備，石油化工成為了韓國的主要工業，刺激了當地經濟的發展。
三星手機在朝著成為世界頂級五個電子公司的發展過程中，1988年1月1日，三星半導體通信公司合並了幾個獨立的電子公司。此次合並有助於優化技術資源並開發多功能、高附加值的產品。重復項目的整合降低了成本且有效利用資本以及勞動力，提高了三星的國際競爭力。
在90年代，競爭，合並和公司間的聯盟迅猛增長。日益更新的技術和服務不斷擴張。 整個工業進入了國家與企業之間競爭的階段。
1993年三星宣布進行「新經營」。這是可以歸納為產品一流化、為顧客提供全方位的服務及樹立優秀企業公民形象的企業經營革新運動。
三星開始進行全方位品質經營和世界頂級的戰略，其結果，有17種不同產品（包括半導體，電腦顯示器，TFT-LCD屏幕和彩色顯像管）分別在其不同領域占市場分額的前五位，12種其他產品占據市場首位。
三星在1993年進入液晶領域後連續7年占據市場領先地位。三星重工的鑽探船是海洋石油領域的先鋒，並且佔領60%的世界市場。
為了提高三星服務的質量，三星人力開發院為所有的三星客戶服務人員提供客戶服務的講座。同時，SHILLA飯店還為三星附屬機構如三星生命，三星證券和三星信用卡的雇員提供禮儀培訓課。
在服務方面，三星電子及電機實行「停線」機制：即如在生產流程中發現不良品時，整個生產線會停止，直到問題被解決。為了提高顧客的滿意度，公司開展改進內部系統和外部服務的政策。例如三星物產的48小時家庭快速服務系統和三星信用卡服務保證制度。
自1990年，三星開始更多參與到社會福利，環境保護，文化活動中，建立其優秀企業公民的形象。
三星積極的開展體育市場活動。在1996年7月，李健熙會長被選為國際奧委會成員，使三星主要世界體育贊助者的形象進一步增強。
1997年底，由於韓國經濟遭受亞洲金融危機的重創，所有韓國企業的經營都有所萎縮，使得各公司不得不通過結構調整減少附屬機構、削減人員及健全財務機制。
三星也忍痛割愛將其旗下子公司減至47個，將其10個事業部以15億美元出售給海外財團。其中包括三星重工業的建築機械賣給瑞典沃爾沃、三星*車賣給CLARK等。
為成為21世紀名副其實的世界超一流企業，三星已將電子、金融及服務業確定為其核心業務，以成長為引導信息時代的」數字企業「。

❹ 三星企業文化的三星理念

三星企業文化
1、三星的使命：
為人類社會作出貢獻
2、三星的經營理念：
以人才和技術為基礎
創造最佳產品和服務
為人類社會作貢獻
3、三孫拍星人的精神：
與顧客同在
從顧客的角度來思考問題，與顧客結成利益共同體
通過為顧客創造價值，滿足顧客的需求，實現顧客的夢想，達到三星與顧客共同成長的理想狀態
向世界挑戰
提升境界，思考世界中的三星
放眼全球，瞄準國際領先企業
增強自信，勇奪世界第一
創造出未來
三則喚羨星企業文化世界的未來——提高人類工作與生活質量
組織的未來——實現成為世界超一流企業的公司追求
自己的未來——取得成就，實現未來
4、三星鏈殲新經營哲學：
危機意識、認識現實、反省過去
變化從我做起：人性美、道德美、禮儀規范、行為規范
同一方向
重質經營
信息化、國際化、復合化
5、三星六大價值觀——競爭力源泉
重視人才，人才第一
基於健全的危機意識的自我創新
除了妻兒一切都要變 放上一條鯰魚
永遠創新，力求變革
三星企業文化強調責任的自主經營
合理思考和合理行動
廉潔健康的工作作風：作純正的三星人
堅持一個方向，實現團隊協作
6、三星服務理念：
與顧客保持最緊密的關系
為了滿足顧客而竭盡全力 讓顧客享受最完美的售後服務
7、三星人事管理原則：
冷靜的判斷——因才施用，以正確的數據為基礎進行冷靜的判斷；
公正的審查——消除一切地緣、血緣、學緣等因素，達到對人的公正認識；
慎重的決定——為防止可能發生的失誤，在作為決定之前要經過深思熟慮。

❺ 韓國企業的企業文化是怎樣的

企業 文化 是客觀存在的一種社會文化現象，企業文化理論的產生和發展是當代 企業管理 的一場革命，是現代工業社會管理思想和管理理論歷經了 經驗 主義管理、科學管理、行為科學、現代管理後的發展和升華，被譽為企業管理之魂。下面一起看下韓國企業的企業文化是怎樣的?

許多韓國企業的成功有些有賴於他們重視新產品的研究開發，努力實現尖端技術的本土化;充分配合政府政策，獲得政府支援;為克服國內市場的局限性，積極開拓海外市場等等。而不可否認的是 人力資源管理 方面的原因是不可忽視的一個重要因素。

“人才第一”理念

韓國的優秀企業大都以“人才第一”為基點，通過建立企業內部的研修院或利用產業 教育 機構培育了大量優秀的人才，現在韓國主要的企業集團都已採用了科學的人力資源管理制度;一些專業性比較強的大企業和中小企業為了擁有自己的專業技術人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷售額中提取一定的比例持續進行教育投資。此外，韓國的優勢企業還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發。

三星集團的創始人李秉哲會長生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實行“國內最高待遇”。為此，三星公司採用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓，目的是使之成為“三星之星”，以實現公司成為超一流企業的目標。三星公司在“企業即人”的創業精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。為了挖掘企業員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，並通過海外研修等形式對員工進行有效的教育培訓。LG集團則通過建立“社長評價委員會”、“人事咨詢委員會”、“人才開發委員會”等機構，對高級管理人員進行系統的培育。

強調人和團結的共同體式企業文化

韓國的成功企業非常重視組織成員的人和團結，積極致力於創立能夠反映員工創造性建議和意見的企業文化，提倡每個員工的責任承擔，愛社心和主人精神，從而形成了共同體式的企業文化。東洋制果公司的“好麗友家族會議”，東洋證券公司的“青年理事會制度”等都是由企業的最高經營者直接聽取員工意見和建議的制度，而東洋水泥公司的“一起向前運動”則是由工會自發組織發起的經營革新運動。

此外，韓國大多數成功企業在“公司的成長與健康的勞資關系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業的經營活動能夠在穩定的勞資關系中順利的進行，韓國眾多的優秀企業都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工採取家庭成員式待遇”、“通過提供經營情報誘導員工參與企業經營”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優秀的中小企業常常將企業的經營狀況向自己的員工公開，通過經營者與員工之間堅實的人際關系實現勞資和解。正因為有勞資間的相互信任，才克服了許許多多意想不到的經營危機。

鮮京集團把在勞資協商中能夠提及的事項(工資、福利等)和不能提及的事項(經營決策權、人事權等)嚴格區分，分別採取不同的政策;同時公司還將經營狀況向員工公開，培育了讓工會自己判斷企業經營能力的土壤，其結果遏制了因勞資糾紛而導致的經營損失。錦湖電器公司則規定每月召開一次的經營計劃會議必須有工會代表參加，將公司所有的經營情況向員工全部公開，以排除勞資不信任的陰影，建立良好的相互信任關系，工會方面也自己分析公司每周的生產情況，積極向自己的會員說明企業的現狀。“勞資不疑”的精神深深植根於企業內部，正是這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業的發展。

構築經營責任體制

韓國通過任用有能力的職業經理(專門經營者)，從而創立了經營責任體制，並培育了責任經營的風氣，其主要的企業集團都建立了事業本部制，根據經營活動多元化的要求採用具備專門經營能力的經營者這一制度，有力地推動了企業的良性發展;專門行業的大企業則通過按產品組建事業部、將經營者分為管理主管和經營主管、按事業部實施獨立資產等方式確立了經營責任體制。伴隨著企業經營的多元化，鮮京集團迎入了一批職業經理人，公司將經營權委託給他們，同時要求他們對自己的經營決策負責，這一 措施 使公司的市場分析和經營預測能力得到了明顯的提高。