麥當勞廣告如何表現美國文化

㈠ 有關麥當勞的文化

1955年誕生的麥當勞連鎖快餐機構，至今已發展成為在世界范圍內擁有30000家分店的跨國公司。麥當勞是餐飲行業的世界第一品牌，年初，由國際著名品牌研究機構世界品牌實驗室推出的2003年世界最有影響力品牌100強中，麥當勞名列第二位。

麥當勞的成功緣於它的創始人創造了一種適應時代要求的商業模式，並通過制訂統一和規范化的標准，使其可以迅速的復制擴張。六、七十年代正值美國進入經濟高速發展的階段，人們生活工作節奏加快，用於吃飯的時間越來越短，特別是個人大量擁有汽車後，途中快速用餐的需求出現了，而在一些機場和高速公路路口設立的麥當勞快餐店滿足了人們的需要。麥當勞伴隨著美國經濟的騰飛而獲得巨大成功，無形中具有了某種政治文化意義，人們視其為代表了美國的國家形象，同時，能夠在麥當勞用餐被視為中產階級的生活方式特徵之一。在早期發展過程中，麥當勞逐漸形成了具有強烈美國CI理論特徵的以紅黃為基本色調、以M為品牌標志的CI體系。麥當勞的品牌內涵中包含了其產品品質、產品市場定位、品牌文化、產品標准化生產及品質保障機制、品牌形象推廣、特許經營的市場擴張模式等。麥當勞以其獨特的成功商業模式獲得了世界餐飲第一的地位，吸引了世界的強烈關注，成為人們津津樂道的話題，使得品牌得以快速傳播，很多人沒有見到麥當勞之前就在書本上、電影里熟悉麥當勞了，所以麥當勞進入新市場時不需要做廣告，往往就會顧客盈門。比如在中國，麥當勞登陸北京和上海時當日單店的造訪顧客都超過了萬人。相比之下肯德基就沒有那麼幸運了，就品牌影響力而言，它一直處在麥當勞光環的陰影下，彰顯了老大和老二間的不同際遇。

隨著工業時代的結束以及人們文化心理的變化，麥當勞的商業形象招致了眾多的非議。為了吸引顧客，麥當勞把兒童作為了主要的目標群體，並建立了滑稽幽默的麥當勞叔叔形象。正是這一錯誤定位使麥當勞從1998年開始業績連續下劃，幾年時間股票縮水70%。從2003年下半年開始，麥當勞已經開始把青少年作為自己的主要目標人群了。

作為世界級的品牌巨頭，麥當勞在品牌傳播方面的投資是不惜血本的，但是由於操作不當存在著大量的敗筆，其根本原因在於企業本身忽視消費者心理研究，把自以為有價值的信息硬性灌輸給消費者，罔顧消費者的心理反應。套用一位美國企業家曾經講過的一段經典名言「我知道自己的廣告費有一半被浪費掉，遺憾的是我始終不知道是哪一半」，麥當勞的廣告費一半或者更多是浪費在自鳴得意自我欣賞方面。

全球統一宣傳策略，忽視地域國度區別

作為世界范圍內具有廣泛影響的跨國公司，麥當勞想當然地採取了無差別的品牌宣傳策略，這固然可以獲得規模化的優勢，但是由於各國文化心理審美習俗差異往往導致效果差強人意。比如麥當勞的廣告片里擁有大量的滑稽鏡頭，這也許符合部分美國受眾的欣賞習慣，但是卻不一定適合理性務實的東方消費者；麥當勞聘請一些大牌體育明星作為品牌代言人，這些明星本人以及他從事的運動在美國也許有很多人追捧，但是在另外一些國度可能卻波瀾不起；麥當勞快餐店在歐美發達國家可能只是中低檔餐廳，其顧客是藍領等中低收入消費者，而在發展中國家卻是中高檔餐廳，出入者大多是收入較高學歷較高的白領階層，顯然他們的價值觀念和審美習慣不會是相同的。不同人種的口味是不同的，麥當勞食品以牛肉為主，而東方人對雞肉更感興趣，即使在麥當勞，雞肉的銷量是牛肉的七倍，這是經營者不願意麵對的尷尬事實。麥當勞有意無意中在品牌宣傳過程中渲染了美國本土的文化觀念和價值觀，在一些民族意識強烈的國度引發了人們的反感。頑固的全球統一化策略，是其在一些國家遭遇抵制並制約其在世界范圍內擴張的根本原因。

品牌定位不準，宣傳顧此失彼

麥當勞在相當長時間內把兒童作為自己的目標人群，為此他們塑造了麥當勞叔叔形象，並在餐廳里建立了兒童樂園，通過文藝作品和電子技術創造了大量卡通人物和游戲，經常派人在公園和幼兒園向兒童派發帶有M標識的小禮品，希望能夠吸引以兒童為中心的家庭消費者。盡管推廣活動做的十分精彩，效果卻令人大失所望，兒童所佔顧客比例低的出人意料。原因在於兒童沒有自我消費能力，他們在家庭消費決策方面的影響力也十分有限。這一策略的危害在麥當勞逐漸步入困境後才被管理層認識到，使他們決心把宣傳的重點目標轉向青少年。另外，麥當勞作為一家從事提供方便快餐的服務機構，為了開展多元化，經營與其品牌屬性差別甚遠的童裝，是其對自身定位和消費者定位把握失當最為明顯的表現。

廣告理念陳舊，廣告表現拙劣

麥當勞的廣告理念還停留在表現具有強烈美國特徵的VI（視覺CI）符號和近乎雷同的商業信息灌輸，表現方式則是西方的滑稽擴張情節+簡單的商品促銷信息。比如一則電視廣告里：一對夫婦帶著一個兒童坐在公元里，兒童吹起氣球，氣球變大後把他身體帶起，父親一把把他拉住。旁白：一切不足為奇，只因有麥當勞， 雙層吉士堡只賣六元。這類看似創意奇特的滑稽廣告如果偶爾出現還能夠博得受眾的好奇，可是類似的多了也就見怪不怪了。畢竟滑稽不等於幽默，搞笑不同於有趣。在著名的鞦韆寶寶廣告里：一個嬰兒坐在搖動鞦韆里，當鞦韆搖近窗戶時，嬰兒咧嘴笑了，當鞦韆遠離窗戶時嬰兒就哭了，這時鏡頭一轉，觀眾看到窗外有一個麥當勞的黃色M標志。看到這樣的廣告我們不禁要問，一個還不會吃飯更沒有吃過麥當勞的嬰兒會對麥當勞有所認識有所喜好嗎？顯然創意者為了追求嘩眾取寵的效果而忽視了廣告情節的內在邏輯，而看到M就笑看不到就哭的嬰兒已經被描繪成為一個只會條件反射的小動物。「多多選擇，多多快樂」是麥當勞廣告想傳遞的品牌承諾和體驗感受，但是僅僅通過一些滑稽的情節堆積是無法達到預期效果的。麥當勞廣告盡管個別來看無不創意獨特新穎，但是整體上缺乏深度。盡管能夠提高品牌知名度並達到強化提示的作用，但是無助於提升品牌形象和提高品牌的忠誠度和偏好度。需要強調的是以強化視覺識別系統為主的美國式CI理論已經證明不適合亞洲人，而以日本為代表的強調行為和理念識別的CI系統更容易成功。

忽視消費者感受，危機公關策略缺失

「顧客是上帝」、「讓顧客滿意」似乎是太平庸的口號，但是「提高客戶滿意度」卻確確實實是當今國際一流公司的最高企業經營宗旨。意外的是，而我們發現麥當勞是不太關心顧客是否滿意的。在著名的TOM財經網站有一個針對麥當勞滿意度的網上調查，結果讓人大吃一驚：

認為很不滿意的有6050票， 佔41.31%； 認為一般的 5563票， 佔37.98% ；認為還行的3034票 ，佔20.71%。堂堂的麥當勞居然只有20%多的顧客對其基本滿意，說明盡管其品牌知名度很高但美譽度和忠誠度卻很低。餐廳是顧客對品牌進行體驗和直接溝通的最基本和最重要的場所，如果顧客的消費體驗和其預期相差甚遠，不管你的品牌宣傳的多麼好對他們都不再發揮作用。近期關於顧客投訴麥當勞的事例很多，比如麥當勞「紅茶消毒水事件」、「毒油外泄事件」、「顧客流血事件」等被媒體廣為報道。令公眾關注的不僅是麥當勞這樣的國際知名企業居然會出現這樣的惡性事件，更令人不解的是麥當勞在應對顧客投訴時的傲慢無禮。從專業角度看，麥當勞在應對事件時採取的迴避推委表現了與其世界知名企業極不相稱的危機公關能力的短板，這對一個著名品牌來講是十分致命的。

麥當勞變臉，能否返老還童

面對連年的業績下滑，麥當勞也嘗試了很多辦法，但大多因效果不理想而不了了之。而重新定位目標人群，由兒童轉向青少年是麥當勞營銷戰略變革中最大的轉折。目標人群鎖定青少年無疑是正確的，因為之前就是青少年一直支撐著麥當勞的大半江山。2003年 9月，麥當勞在全球統一實行品牌更新。9月25日，麥當勞在中國全面更新品牌LOGO、口號、個性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等，中國560多家麥當勞分店的員工脫去傳統著裝全部換上黑或紅的運動T恤衫，戴上棒球帽，原來延續了近50年的「常常歡笑，嘗嘗麥當勞」全面更新為「我就喜歡」，時尚現代的價值觀取代了麥當勞以往「溫馨」的品牌理念。為了迎合目標人群具有崇拜明星、追求時尚潮流、略帶叛逆個性的心理特徵，麥當勞大打體育牌，不僅出資贊助奧運會，還請姚明、王力宏擔任自己的代言人。對於這種變革從整體戰略來講是非常正確的，但在實際執行中卻有不盡人意之處。

首先，麥當勞的標准色由金黃色和紅色變為金黃色和黑色是不是合理。青少年具有標新立異和叛逆的心理特點，把紅色變為黑色就是為了表現和迎合這一心理特徵。黑色可以表現另類、魔力，但是黑色並不是一種具有積極意義的色彩，黑色往往還代表破壞、罪惡。在文藝作品中我們不難發現很多魔鬼、陰謀者往往是以黑色為標志的。叛逆乃至破壞傾向是青少年成長過程中的部分心理特徵，以黑色作為標准色會起到強化青少年叛逆心理作用。從電視劇《流星花園》的禁播，我們不難得出迎合青少年性格中的某些缺點是不為社會所容許的，對於一個立足長期發展的國際化企業，麥當勞顯然更應該兼顧商業和社會道德關系。

其次，麥當勞作為一個提供快速食品的服務機構，其品牌屬性是有別於一般快速消費品和運動用品的。和體育綁在一起是不是最好的選擇、聘請體育明星是不是最合適的選擇都有待商榷。在麥當勞網站關於對顧客最有影響的人物的網上調查中，筆者得到了支持自己觀點的論據：有 43560人參與了投票，認為對自己最有影響的是：父母 ： 43.514%， 18955票 ； 電影明星/歌手： 6.421% ， 2797票； 運動員 ： 6.053%， 2637票 ； 教師： 26.003%， 11327票； 政治家： 6.046% 2634票 其它 11.960% 5210票 。可見大多數麥當勞的顧客 最容易受到父母和老師的影響，而不是明星或者運動員，這些名人也許吸引力很大，但是影響力就很低了。麥當勞的店員內襯黑色體恤外套白色籃球運動服的打扮，是各種品牌要素的簡單堆積，畢竟餐廳不是迪廳也不是路邊酒館，如果在麥當勞餐廳來一段迪士高，或者吃過兩個漢堡包後翻兩個跟頭，那是令人難以想像的。

㈡ 認為麥當勞成功的主要原因是什麼

不能單說哪一點，它進來的時候是一個體系，這使得本土的餐飲業很難與之抗衡，比如上海的榮華雞和北京的紅高粱在競爭中的失敗就是很好的例子。你不能說它某一點特別強，就學這一點，比如它的統一制服、干凈的就餐環境以及職工訓練等等，總之一個體系大於它各個部分的總和。這是參不透的，更重要的是它挾帶的是80年代以來越來越明顯的全球化趨勢，或者說是借了全球化的東風。
1955年，52歲的克勞克以270萬美元的代價買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過幾十年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就，到1986年，它已成為世界上最大的食品公司，年銷售額達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店遍布世界大多數國家和地區，達9530家，金色的拱形「M」標志和可口可樂一樣，在西方國家成為了不用翻譯即懂的大眾文化。
麥當勞快餐店之所以取得如此矚目的成就，歸功於其創始人克勞克執行徹底的市場營銷觀念。麥當勞快餐店懂得怎樣向顧客提供適當的產品和服務，並不斷地滿足不時變化的顧客需要。麥當勞快餐店創始人克勞克的市場營銷觀念，可歸納為「Q」、「S」、「C」、「V」。Q代表產品質量，S代表服務，C代表清潔，V代表價值，它們分別是英文「Quality」、「Service」、「Cleanness」、「Value」的第一字母；而Q、S、C、V都是為了滿足顧客的需要。
麥當勞快餐的主要品種是漢堡包，以前美國人在餐廳或餐車上雖然可以買到漢堡包，但是絕大多數的漢堡包質量較差，供應顧客的速度慢，服務態度不好，衛生條件差，餐廳的氣氛嘈雜，這就為麥當勞漢堡包的營銷提供了機會。特別是隨著美國高速公路的飛速建設，個人購買汽車外出旅行日漸普遍，在旅途中吃飯深感不便，存在著一個大有前途的消費漢堡包的市場。加上美國社會的一些新趨向，如：夫妻都有工作，不少年輕男女在婚前有一長段同居生活，不要小孩而盡情玩樂，從而使人們對快餐的需求有增無減。麥當勞針對這么多顧客對快餐的需求，在服務、質量、清潔、價值上作文章，使得其生意十分興旺。據估計，95%的美國人每年至少到它的一家餐廳光顧一次，一般顧客每年約在麥當勞快餐店用餐20次，全公司每天要接待1700萬名顧客，其中25%的人是在外用早餐的顧客。正如美國密執安大學的一位教授說的：「有人哪一天看不到麥當勞快餐店的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象徵著美國精神。」
麥當勞快餐店在美國幾乎可以設立分店的地方都設了點，但它的質量、服務、清潔都一個樣，實現了標准化。經營分店的人員必須先到指定的培訓機構，經過嚴格的培訓後方可營業。而所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是經過精心挑選的，通過適當的儲存時間調整一下澱粉和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸，立即供應給顧客，若炸後十五分鍾尚未售出，則將它報廢不再供應顧客，以保證炸薯條的質量。漢堡包除了新鮮可口以外，還有個營養問題，如曾有人批評麥當勞食品中的脂肪、糖、鹽的含量過高，於是這些年內，它主要以提高營養成分、減少某些食品的脂肪、鹽的含量為主，以盡量迎合大多數顧客的口味與要求。
麥當勞的服務也是一流的。在麥當勞快餐店裡，沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，適於家庭聚餐；它的座位舒適、寬敞；產品品種多，除漢堡包外，還有早點、色拉、飲料，可隨顧客挑選；而且服務效率高，碰到人多，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯里，排隊一次就能滿足顧客所有的需要。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，不但在市中心而且在冷僻的地區開設，不但在高速公路兩旁而且在大學校園、動物園、軍事基地開設。特別在高速公路兩旁，到處都有麥當勞的分店，在公路兩旁設有標牌，吸引旅遊者的注意力，上面寫明十米遠就有麥當勞快餐服務，標明醒目的食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，旅客只要在通話器里報上食品的名稱和數量，車開到分店，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路，也可以在店中就餐。由顧客馬上帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不會在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，和漢堡包、炸薯條包在一起交給顧客，飲料杯蓋則預先代為劃為十字口，以便顧客插入吸管。由於如此周到的服務，高速公路的食品生意，幾乎盡為麥當勞快餐店一家獨攬。
麥當勞漢堡包供應快，但價格不是很高，一般家庭都可以消費得起；而且快餐店的衛生條件還十分地好。所有麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標准，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一走就必須揩凈桌面，落在地上的紙片，心須馬上揀起來，等等。因而，快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。
麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的突出表現，使得顧客感到到麥當勞來就餐是一種享受，感到它環境舒適、就餐方便、價廉物美。
現在，麥當勞連鎖快餐店已由44歲的總裁兼總經理邁爾·昆侖德領導，他不但繼承了麥當勞的傳統市場營銷觀念，而且在此基礎上又有新的發展。
首先，麥當勞大力進行新產品的開發工作。如 1993年成功地推出一種麥當勞DLT，它是一種萵苣、馬鈴薯的三明治，裝在一種夾層的盒子里，這種盒子使這種三明治一層熱，一層涼，1997年即在全國推廣成功。
其次，麥當勞公司也大大增加了廣告費用，1986年其廣告支出已達7億美元。其中的一段《無聲的勸說》廣告，敘述一名聾啞學生用啞語告訴同伴去海濱途中上麥當勞快餐店用餐的情景，獲得最佳商業廣告片的第二名。雖然這位年輕的總裁說：「我們做廣告不是打擊競爭者，而是喚起人們對公司的美好情感。」但是，麥當勞龐大的廣告費用無疑是它繼續保持快餐業領先地位的有效措施。
此外，麥當勞公司還加緊了向海外發展，向世界各地滲透。1987年，麥當勞公司決定把向國外滲透作為公司的主要目標，公司通過新建、授權等方式在全球各地進行迅速而大規模的擴張，在海外擴張的高峰期間，曾創下每17個小時就有一家連鎖快餐店開張的記錄。目前，麥當勞在全球42個國家和地區內擁有3000多個連鎖快餐店。麥當勞金色的拱形標志已成為了一種美國文化的象徵，在向全球擴展的同時也遭受到了目標市場國的一些抗議與抵制；如：1985年5月巴西聖保羅市數以百計的飯店老闆上街遊行，抗議美國漢堡包的人侵。
盡管面臨著市場競爭日益激烈、消費者需求多樣性的不斷發展、以及人們對食品的營養要求越來越苛刻等問題，麥當勞公司經過近半個世紀的發展，已使自己樹立了一個安全可靠、舒適便捷的形象，現公司正按照既定的營銷策略雄心勃勃地走向跨國經營的道路。

㈢ 麥當勞和肯德基是如何實現文化交融,建立中國版的美國文化的

麥當勞和肯德基在中國非常的火，這種快餐形式還有味道讓很多兒童回味無窮，主要是味道還有套餐形式等吸引著大眾。

㈣ 淺析一則廣告

麥當勞經典廣告： 在麥當勞餐廳，父親重復地對小兒子做鬼臉———蒙住自己的臉，然後露出來。玩這個游戲時，小孩子非常高興。但是只要父親蒙住臉，他就乘機從盒子里取走一塊麥樂雞。 淺析： 本則廣告以兒童為中心，突出麥當勞能給兒童帶來歡樂。 中國的獨生子女政策為麥當勞提供了廣闊的兒童消費市場。孩子是家庭的核心，是小皇帝。新文化給中國的消費結構帶來了巨大的沖擊。百貨商店和超市擺滿了兒童物品，無論是孩子們必備的，還是想要的，抑或是父母想到的可能對他們的寶貝孩子有益的東西。每到周末，主題公園里到處都是父母和孩子們的身影。小孩子儼然成了中國最主要的消費者。不論家庭是否能承擔必要或不必要的消費，家長總是最先滿足孩子的願望。廣告10揭示了父子之間的關系。父親盡力逗兒子開心，兒子深知父親對自己的關愛，於是乘機享用麥當勞。麥當勞大量以小孩為主題的廣告，反映了中國這一特有的現象。 我個人認為廣告中包含了不正確的信息，它似乎贊賞小孩利用父愛施以詭計的做法。不過，廣告確實反映了中國的現實情況。因為孩子在家庭中處於重要地位，很多都被寵壞了。他們想要什麼就說什麼，因為他們知道父母會想盡辦法滿足他們的要求。我可能偏離了中心主題，在此我想說明的是小孩在家庭中居於主導位置只是近年來形成的中國文化，麥當勞捕捉到了這一點並在廣告中表現出來了。 麥當勞廣告追隨美國風格，譬如幽默的格調。大多數麥當勞廣告中，電視觀眾很容易感受到西方式的幽默。因此，盡管麥當勞強調本土化目標，它的美式包裝仍然極具吸引力。內容上已經本土化，形式上還沒有。如果廣告的本土化意指形式和內容的本土化，那麼我們把麥當勞的策略定義為標准化與本土化的結合更為妥當。

希望採納

㈤ 麥當勞為什麼堅持美國文化

你好！

首先，麥當勞是由美國人創立的。
麥當勞的創始人是麥當勞兄弟（理查.麥當勞 Richard McDonald，莫里森.麥當勞 Maurice McDonald），1937年，而兄弟開始經營當時美國極其流行的汽車餐廳，1955年在芝加哥創立了麥當勞系統公司（McDonald''s System.Inc.）

因此，麥當勞代表著美國本土文化，當然堅持美國文化啦。
就如同我們的北京全聚德或者東來順就是以我們的華夏文化為依託，否則就變了樣了，麥當勞也是如此。

還有，我們的「八大菜系」，實際上也是我們的文化的一部分。

無論是美國的麥當勞還是我們的八大菜系都屬於各自的飲食文化。

飲食是一種文化！！！

謝謝！

㈥ 麥當勞廣告賞析

你去聽一下王力宏的《我就喜歡》吧！這首歌是麥當勞的廣告歌，仔細看裡面的歌詞：你喜不喜歡看見老朋友的新把戲?
你喜不喜歡說笑話給自己聽?
你喜不喜歡三十年後還是跟現在一樣年輕?
怎麽讓你更喜歡自己呢?
就是四個字-我-就-喜-歡!
只要你喜歡
心情有多好就有多年輕
世界有多大就有多好玩
你知道我最喜歡什麽嗎?
我真的真的最喜歡-麥當勞

我就喜歡

我就喜歡讓我的她一直笑一直笑
沒什麽比這個更重要
我就喜歡別擔心我會小心
下次一定會搞定你放心

i'm loving it
i'm loving it (mcdonalds)
i'm loving it
我就喜歡我的歌聲最勁爆
北極南極都聽得到
我就喜歡從不知道你跟我這麽像
長大肯定跟我一樣棒
i'm loving it (mcdonalds)
i'm loving it
i'm loving it

我就喜歡老爸的技術令人贊賞
但輪到我頭上你想都別想
我就喜歡一個人住就是這樣酷
就是不煮也不會餓肚
i'm loving it
i'm loving it

我就喜歡 hey man 要以事業為重
但會玩的男人才真的有種
我就喜歡我就喜歡我行我素
一身好功夫讓我最突出
i'm loving it
i'm loving it
i'm loving it
(mcdonalds)

我就喜歡不是故意搞得一墟糊塗
只想試一試老媽的真功夫
我就喜歡一大早誰都迷迷糊糊
定一定神自會找出路
我就喜歡這個車就是我的驕傲
如果開得動我會更自豪
我就喜歡有多happy就有多年輕
沒有化妝品也不必擔心
我就喜歡管你覺得有沒有問題
我就這樣參加化妝party
我就喜歡全副武裝我熱沒沸騰
得意忘形壞了好氣氛
我就喜歡別管發生什麽事
快來跟我一起數著勁爆的拍子
我就喜歡誰讓我不能呼呼大睡
幸好薯條還是那麽脆
i'm loving it

我就喜歡讓我的她一直笑一直笑
沒什麽比這個更重要
我就喜歡別擔心我會小心
下次一定會搞定你放心

我就喜歡我的歌聲最勁爆
北極南極都聽得到
我就喜歡從不知道你跟我這麽像
長大肯定跟我一樣棒

我就喜歡"人生幾何有起有落"
果真這一刻起那一刻落
我就喜歡先試後買連所應幫
你有需要我樂意幫忙

我就喜歡誰說我玩得不夠勁
睜大眼睛看我跟你拼
我就喜歡誰叫你拿著薯條亂走
白白進了別人的口
i'm loving it
(mcdonalds)

我就喜歡這種滋味沒人比的上
這種感覺誰都希望嘗一嘗
我就喜歡一飛沖天
就像mcdonalds high到最高點
i'm loving it
mcdonalds 我就喜歡

㈦ 分析「美國式」的麥當勞如何與中國的本土化相結合

1 產品標准化與本土化融合

國際化的品牌，本土化的經營，一直是麥當勞的全球策略，雖然國際化是個趨勢，但產品及營銷策略卻不見得標准化，同樣一件產品，在某個地點受歡迎，換了另一個地方卻可能沒市場，因此針對產品做適當的改變，而往往就可以適應當地市場的需求。麥當勞公司向顧客提供的核心食品始終只是漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等，但是進入中國市場後，考慮到中國消費者在飲食習慣、消費水平等方面的因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食習慣的快餐食品。04年11月推出的麥當勞本土化產品「珍寶三角」——中國市場上第一款使用大米的食品更是首款除漢堡以外的主食。為了降低成本，麥當勞公司還實行了原料生產、采購上的本土化。北京的麥當勞公司的產品原料有95%以上在中國本土生產和采購。
2 促銷本土化
促銷組合策略包括廣告人員推銷、公共關系和營業推廣。制定本土化促銷組合策略必須考慮當地的文化、風俗和傳統。麥當勞公司深知要在中國市場取得成功，必須入鄉隨谷，獲得消費者的了解和認同，拉近與消費者在心理和文化上的距離。麥當勞公司的員工都是經過標准化培訓的當地人，本土化促銷主要是通過在電視、報紙、互聯網上做廣告，廣告的創意手法常常是利用已有品牌視覺要素——企業標志M的造型，廣告主角都是普通的中國老百姓，廣告充滿人情味;其營業推廣手段常常是利用價格折扣、優惠券和贈品，為消費者送去額外驚喜和愉悅。
春節，是中國人民最重視的傳統節日。2003年麥當勞公司抓住機會在新春來臨之即，推出了「福氣滿滿麥當勞」的活動。從1月15日至2月11日，所有中國大陸的麥當勞餐廳呈現一派新春景象，麥當勞給顧客提供了新年福飾。這種新年福飾是由麥當勞傳統的明星產品巨無霸、薯條、蘋果派和可樂等四款產品的模型組成，這一獨特、新穎的創意將中國的傳統文化與麥當勞傳統美食巧妙、有機地結合在一起，令人耳目一新。
「取之於社會，用之於社會」是麥當勞公司的長期承諾和經營宗旨。麥當勞公司自進入中國以來，一直致力於積極支持本地的多項公益事業。2002年11月20日，麥當勞中國發展公司向中華慈善總會捐贈了由全國500多家麥當勞餐廳共同籌集的善款100萬元人民幣，用於購買《新華字典》，捐贈給貧困地區的12萬多名小學生，充分體現了麥當勞努力成為所服務社區的優秀公民的企業傳統。
3 價格本土化
在價格策略的執行上，麥當勞執行的是本土化策略而不是全球化策略。在不同的國家，麥當勞產品的價格政策不同，如，2010年，巨無霸在美國買3.73美元，在日本式3.78美元，到了中國卻只賣1.966美元。麥當勞是根據以下幾個步驟決定它的本土化價格的：（1）選擇價格目標；（2）分析目標市場的需求；（3）對成本進行估算；（4）對競爭者的成本和價格進行分析；（5）選擇合適的定價方法；（6）選擇最終的價格。
麥當勞的定價體系是建立在一系列因素之上的，這些因素包括交通運輸情況、生活水平、地理位置、市場研究和顧客分析，任何調整價格的決定都是事先做過充分研究和分析的。它的價格總會根據供應鏈成本作出相應的調整。正如09年在澳洲，麥當勞有意上調其位於郊區的產品價格，是因為在他們看來郊區消費者更能接受較高的價格。
4 整合營銷溝通
所謂整合營銷溝通，是指「對組織或其產品追求一種專一的市場定位理念，它依賴計劃、協調和整合組織的所有溝通工作來實現。」通過整合營銷溝通，麥當勞公司拉近了與消費者的心理距離，在顧客的心目中樹立起一個已經中國化的公司印象，使中國顧客得到麥當勞公司的企業形象信息，從而建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。麥當勞公司靈活運用布姆斯和彼特勒的7Ps服務營銷模型來塑造企業的品牌形象。這里的7Ps是在傳統4Ps的基礎上，加上參與者、實體設施、服務過程。
03年9月，麥當勞舉辦的「我就喜歡」活動是真正意義上地變了臉，新的品牌廣告形象代表的是一種時尚的個性文化，是一種年輕人自我實現、自由不羈的生活態度。通過「我就喜歡」這句簡單的日常用語，麥當勞把「朝氣勃勃，充滿活力」的熱情傳遞給顧客，贏得了大多年輕人的認同及喜愛。
另外，麥當勞店內隨時保持著潔凈，空氣清新。牆面上掛有各種各樣的卡通、樂園類圖畫，烘托出了一種輕松氛圍;麥當勞在服務過程中很注意為顧客提供充滿人性化的增值服務，並處處考慮到顧客和公眾的方便，給顧客帶來精神上的享受，讓顧客腦海中形成細致周到的服務、清潔溫馨的就餐氛圍的麥當勞形象。

㈧ 誰幫忙分析下肯德基廣告與麥當勞廣告的優勢和劣勢。需做作業，重新為其設計新的廣告創意（海報）

並戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業世頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。

一、肯德基

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。

肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。

1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。

1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。

自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：

1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為「顧客最常惠顧的」名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。

二、麥當勞

「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發建築、市場推廣、准確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞」百分百顧客滿意」的目標。

麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以後國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家裡，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。

1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。

相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。

麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。

*注:餐廳的總數為截至於2002年第一季度的統計

「水漲船高」式營銷VS「量體裁衣」式營銷
一、肯德基的「水漲船高」式營銷

1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。

《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。

去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位於北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。

此外，肯德基位於不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。

報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、台學生

3、渠道通路管理：「從零開始特許加盟」到「非零開始特許加盟」

如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以「 特許經營 」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基於1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家「不用從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家「不從零開始經營」的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基於1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬，年人均消費高於人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用「從零開始」經營肯德基餐廳。

肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全佔有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以「回報社會」的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基「回報社會」的一個核心內容。

為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款「希望工程」等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教於樂的肯德基健康流動課堂；與電視台一起舉辦的「小鬼當家」冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基「回報社會，關心兒童」的企業文化。2002年9月，3800萬元的「中國肯德基曙光工程」啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

二、麥當勞的「量體裁衣」式營銷

建立核心競爭優勢

1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力

麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且「質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實」。它的產品、加工和烹製程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。

品質

麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控製程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。

服務

快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。

物有所值

麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到「物有所值」的承諾。

麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在於不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是「You deserve a break today」（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。「今天你該休息了」這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題「麥當勞和你」反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向「我們」方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是「It』s a Good Time for the Great Taste McDonald』s」（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麼樂觀，對於傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨後要在「最新現實狀況」這一部分討論這種趨勢。於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且「物有所值」開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題：「Have You Had Your Break Today？」（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加註重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的「品質、服務、衛生、清潔」核心理念卻一直沒變。

在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到網際網路上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想像力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨後而來。

麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、渠道管理：特許經營，行遍全球

麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。

（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。

（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。

（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。

危機四伏

3、盲目的「本土化」經營喪失市場控制能力

2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點「賣飯」。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝「本土化」經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。

這些盲目地「本土化經營」，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元台幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的台灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少「領地」。

與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。

在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。

4、盲目擴張市場、喪失核心品牌

由於麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場佔有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。

自格林伯格1998年上台以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— 「麥當勞化」。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。

煥發青春

索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對於麥當勞的危境，通過分析對症下葯，從解決以下三點來入手：

第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

鑒於目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。

第二，在保持既有的「標准、快速、干凈、服務」核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出「對胃口的麥當勞」、「口味好，胃口就好，歡樂麥當勞」一類的策略，以彌補缺失。

第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，「沒有兩分錢打不掉的忠誠」目前來說「放之四海而皆準」。對於競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。

正是有了李海龍的這一劑良葯，拱門又煥發出了金色。

前景堪憂

盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業「巨無霸」的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麼有廣泛的影響力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的「霸權」。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場佔有率已經下降到43％。
覺得我的回答不錯就採納吧，謝謝了

㈨ 麥當勞叔叔的廣告效應

麥當勞廣告代言人與普通廣告截然不同，它是以麥當勞叔叔這個虛擬人物做代言人。 首先，無需向麥當勞叔叔付廣告費。麥當勞廣告成本因此而一下子就降低了，符合廣告策略的最小成本原則。
其次，麥當勞叔叔不會犯錯誤。作為現實中不存在的麥當勞叔叔，自然不可能幹傻事來損害麥當勞的形象。
再次，麥當勞叔叔深受兒童歡迎。麥當勞叔叔滑稽可愛，很適合兒童的口味，而通過兒童影響父母的快餐店選擇。
最後，麥當勞叔叔克服了中美文化差異。相比可口可樂花大力實施廣告本土化，麥當勞叔叔僅憑其快樂活潑的形象就得到了中國消費者的認可。這是其他美國產品進入中國所艷羨不已的。

㈩ 為什麼都說肯德基和麥當勞是美國的文化侵略

因為中國地理適合種稻、種麥，主食為米、面，而中國以農為本，本來是不會有用油炸來製作食物，一來很耗油，二來不營養。直到美國速食文化引進各國，大家也就跟著認為要流行就要去吃，其實不去吃也不會怎樣，只是他們的廣告不停推曾出新，讓大家以為去吃就是高尚、流行的代表，統一的管理和食物，缺乏在地食材的利用，說是侵略，也算是大家被催眠了，不然中國這麼多特色小吃，做工樣樣不輸那美國中央控管出來的工廠食物，為什麼要去吃呢？如果說好吃，也是因為加很多調味料，很不健康的。

再來是強調快速的現代，能夠快速拿到餐點是許多太過忙碌的資本社會不可避免的現象，而資本社會也是由美國為主導。