華為如何做文化

1. 華為是如何將做實的企業文化做實的

到目前為止,在中國的企業史上，我們還未發現哪一家企業象華為那樣的神秘。華為象幽靈一樣，游盪在世人的意識世界中，而華為的低調又使得世人對其的好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。因為華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人，佔全部華為員工的33%。他（她）們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。
「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力」，華為的老闆任正非如是說。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，並且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。
華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？下文就一一進行解剖。
華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵。下文就進行一一分解。

第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬餘人，其中市場人員佔33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：
17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。
華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。
「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是「世界一流」的。華為的客戶關系在華為被總結為「一五一工程」——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是「參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究」。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想像一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結
任正非在《至新員工書》中寫道：「華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮斗的人，等於喪失了在華為進步的機會。」華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」

奉獻
可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而採用了「營銷+咨詢」的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

學習
在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對於學習，華為也有自己的觀點：「世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的。努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。」華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。
作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對於任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將註定失敗。

創新
華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自於華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什麼地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。

獲益與公平
獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說「華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系」。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是「我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報」。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。
「狼性」與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

2. 華為企業文化的公司理念

華為企業文化的公司理念是「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。

用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。

任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。

(2)華為如何做文化擴展閱讀：

華為歷史：

1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

1989年，自主開發PBX。

1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。

1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。

1994年，推出C&C08數字程式控制交換機。

1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。

1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。

華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。

3. 華為產品品牌文化

企業文化
華為不僅在企業經營領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

價值觀
在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如「毛澤東思想」、「狼性文化」、「軍事化管理」等一系列新式的企業管理文化，集中體現在「華為基本法」中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年總結「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自批判：只有堅持自批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

願景使命

一、願景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

三、戰略：以客戶為中心。

* 為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；

* 質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；

* 持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；

* 與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

社會責任
華為面向全球提供創新的通信解決方案，幫助不同地區的人們更便於接入信息社會，積極履行企業公民職責(CR)，長期致力於社會經濟與環境的可持續發展。

2008年，華為在全球開展了系列企業責任主題活動。2008年華為企業責任報告系統地介紹了這些活動，包括在消除數字鴻溝、綠色環保、回饋社會等領域的最新進展，以及在商業道德規范、員工、供應鏈等領域的情況。

同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。

4. 華為的企業文化

關於華為的企業文化

華為作為中國最成功的民營企業，營業額已經步入世界500強的行列，成為真正的世界級企業。華為企業的發展除了在於它的管理方法，營銷策略，戰略謀定，人力資源管理等。更與華為鑄造的企業文化是分不開的。下面我為大家整理了關於華為企業文化的文章，希望對你有所幫助。

華為初期的狼性文化

任正非是軍人出身，所以軍人的特色影響到華為的企業風格。最初的華為強調狼性文化。狼有三個特點：一，敏銳的嗅覺。二，不屈不撓，奮不顧身的精神。三，群體奮斗意識。所以華為初期的擴張與華為的狼性文化有著重要的關系。

狼性文化是任正非在1998年提出來的，但是在2000年之後他很少強調這個概念。

華為的床墊文化

華為創業初期，在沒有資源和條件的情況下，堅持艱苦奮斗的文化，50多位華為人開始了創業之路。一層樓既是生產車間、庫房，又是卧室和廚房。十幾張床挨著牆邊排開，不管是領導還是員工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床墊文化對華為的發展起著重要的作用。

外界對床墊文化又著不同的看法，很多人認為華為的快速發展是建立在員工的壓榨之上。實際上華為在2000年以後基本拋棄了床墊文化，更加註重員工的健康。因此從這點上可以看出來華為的溫情。

華為是一家會講故事的公司

互聯網時代講，未來會講故事的人是最具發展潛力的人，會講故事的企業會有持續的生命力。我們仔細研究發現華為是一家會講故事的公司。它把很多真實的案例收集起來給大家做分享，這是讓企業文化落地非常有效的方式。所以我們要學會收集故事，學會講故事。故事是最生動形象，最容易深入人心的。收集企業的故事去分享也是企業文化落地的一種有效的方式。

華為的團隊學習能力

任正非每個周至少會讀兩本新書。華為內部的活動獎品大部分是書。除了自己不間斷的學習，任正非還帶動全體員工學習。他曾說過，要想華為強大，華為唯有學習學習再學習，實踐實踐再實踐。因此學習是華為的生活方式也成為華為非常重要的文化之一。

華為的學習體現在，1、提倡老員工做講師。2、導師制。3、激勵領導用心培養下屬。4、提倡研討式學習。

華為基本法的出台

隨著企業的發展，華為由一開始的「進攻」文化逐漸強調流程化和職業化的一種新型的文化以順應時代的發展。

這個也是源於《華為基本法》的出台，華為基本法中基本上以「我們要」開頭，比如：把客戶震撼、把合同給我、狹路相逢勇者勝等市場口號。

「不讓雷鋒吃虧」奉獻者一定會得到相應的回報，你只要好好乾，一定不會吃虧，可以得到相應的股票、薪酬。口號一開始喊得時候覺得奇怪，但是一旦喊久了就適應顯示出它的力量了。

華為基本法的制定的意義不在於條目的出台，更重要的在於制定的過程。因為在制定的過程中，參與制定的人員從高層到中層，從中層又擴大到普通基層的員工，從企業員工又擴大到員工的家庭，甚至是合作單位等等。

基本法制定的辦公室就在任正非辦公室的旁邊，任正非只要有時間就會主動參與，參與的過程、制定的過程使得全體管理層、員工進行了很好的磨合溝通，它是站在所有人的基礎上制定出來的，因此華為的基本法非常接地氣，不是像我們的一些企業隨便摘錄幾句話而是真正的深入人心。

華為基本法的意義在於將高層的思維真正轉化成大家能夠看得見摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。

但是華為基本法的制定在當時也是存在一定的局限性，對客戶關系方便提到的很少。2006年華為把願景規劃為：豐富人們的溝通生活。華為人在前進，基本法也在前進，華為從游擊隊慢慢的變成正規軍，還促使華為走向無為而治的境界。

華為基本法在誕生的那一刻也是是完成歷史使命的時候，因為它已經融入的華為人的血脈。

拓展： 華為公司是如何傳承企業文化的

1、什麼是華為的企業文化？

華為的企業文化是什麼？按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優秀的文化，把自己的文化做大做強；華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字「追求完美，無私奉獻」，這就是華為主張的文化。

有人總結華為的文化具有狼文化有四大特徵：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味；第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報；第三，不是一隻狼撲上去，是一群狼，講團隊精神；第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有做出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的資料。

華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗為主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。

華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什麼要奮斗？華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司，在市場上華為當地員工佔70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎？老外是否能夠認同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結果發現，老外反而比華為人更能認同華為文化。

任正非說經常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心；第二，以奮斗者為本；第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。

在華為，堅決淘汰那些眼睛看著老闆，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。

以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢？就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至於艱苦奮斗到什麼時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以後，就是不斷的復制。

20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續這么做下去，就這么簡單。

2、華為文化是這樣落地的

華為文化傳遞來自於制度，而不是來自於任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什麼文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老闆，依靠的是一些關鍵的人，那麼到了後期當你的人員規模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。

一是建立企業文化。把文化說清楚，而還是在牆上貼標語。華為嚮往什麼？追求什麼？主張什麼？反對什麼？都通過華為文化表現出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規范，針對不同層級的員工管理，統一牽引大家向著華為嚮往的方向發展。

二是高層以身作則。俗話說，上樑不正下樑歪，一定要讓員工知道管理者是怎麼想的，怎麼做的.。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎麼能夠認同？

任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。

任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄列印出來，他的手機話單像衛生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家裡私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？

三是全員普及傳承。企業文化是個系統工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機會主義的想法。

華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老闆以身作則，華為很多員工都沒見過老闆。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態度考核，且形成了一個機制。

人力資源最基本的出發點是利益，只要你關注利益，就有改變你的手段。對於不關注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關注華為文化，除非他不想要利益。關注自身的利益是人的天然弱點，華為的管理就是基於人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。

四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本准則是很厚的一本書，裡面有各種基本的行為准則。行為准則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規范。

華為堅守企業文化培育，認同的得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最後會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往後跑，這樣文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。

3、華為文化是考核出來的

華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是培訓出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動態度考核一視同仁，上到老闆，下到基層員工，任正非也毫不例外。

華為的勞動態度考核使用的是關鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特別有責任心，主管拿出關鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務，你給忘了造成多大的後果，這不就是沒責任心嘛，關鍵事件法，這就是他的文化考核。

多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動態度是多少？考完了怎麼辦？到今年為止，華為已經考了十二年了。勞動態度考核在華為已經存在十二年。

考完了怎麼辦？考核結果和退休金掛鉤。退休金不主要取決於你在華為的工齡，而取決於你在華為勞動態度考核的結果，取決於晉升。考核直接與個人利益掛鉤，同時作為確定工資、獎金拿多少和股金拿多少，今年配給你多少股都跟勞動態度考核有關，這就產生了一個機制。

當然，不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系，但是我們給你一種力量讓你認同；而且，讓你變成一種自覺的行動。

在這有一個什麼機制，你可以反對華為的文化，你可以不認同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。

一些企業的文化為什麼不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。

華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和說教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。

5. 華為企業文化如何建立

華為總裁任正非曾經說過：在中國高技術領域做一個國際化的企業、開拓全球市場，我們沒有任何經驗可以借鑒，完全靠摸索，在市場中摸爬滾打，在殘酷的競爭中學習，而華為說到底是靠什麼活到了今天？任總的回答是：靠企業文化，並將依靠企業文化活下去。那麼到底什麼是華為的企業文化？華為文化是如何落地的？在華為顧問吳春波看來，華為公司建立企業文化主要是通過高層以身作則、全員普及傳承、制度牽引來落地，同時通過考核這個制度使每個人真正認同企業文化。

什麼是華為的企業文化？

華為的企業文化是什麼？按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷地吸納別人優秀的文化，把自己的文化做大做強；華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字「追求完美，無私奉獻」，這就是華為主張的文化。

華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗為主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。

華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什麼要奮斗？華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司，在市場上華為當地員工佔70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎？對他本地或隱並化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化？結果發現，老外反而比華為人更能認同華為文化。

任正非說經常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心；第二，以奮斗者為本；第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。

在華為，堅決淘汰那些眼睛看著老闆，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。

以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢？就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至於艱苦奮斗到什麼時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以後，就是不斷地復制。

20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續這么做下去，就這么簡單。

華為文化是怎樣落地的？

華為文化傳遞來自於制度，而不是來自於任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度是沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什麼讓文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老闆，依靠的是一些關鍵的人，那麼到了後期當你的人員規模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。

一是建立企業文化。把文化說清楚，而不是在牆上貼標語。華為嚮往什麼？追求什麼？主張什麼？反對什麼？都通過華為文化表現出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規范，針對不同層級的員工管理，統一牽引大家向著華為嚮往的方向發展。

二是高層以身作則。俗話說，上樑不正下樑歪，一定要讓員工知道管理者是怎麼想的，怎麼做的。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎麼能夠認同？

任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。

任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄列印出來，他的手機話單像衛生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家裡私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？

三是全員普及傳承。企業文化是個系統工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機會主義的想法。

華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老闆以身作則，華為很多員工都沒見過老闆。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態度考核，且形成了一個機制。

四是通過制度牽引攜知。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。衫跡華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強有力地支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本准則是很厚的一本書，裡面有各種基本的行為准則。行為准則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規范。

華為堅守企業文化培育，認同者得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最後會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往後跑，文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。

6. 華為企業的文化理念

華為企業的文化理念

在競爭日趨激烈的市場環境中，許多企業正面臨著競爭優勢逐漸弱化乃至喪失的危險。深圳華為技術有限公司20多年來的成功經驗，如何使企業基業長青，企業文化是其制勝法寶的關鍵因素之一。 下面我帶來的是華為企業文化理念，希望對你有幫助。

一、前言

華為技術有限公司主要從事通信設備的生產銷售。從1987年由幾個科技人員在深圳注冊成立開始，華為的發展軌跡程直線上升。目前。華為的產品和方案已經廣泛地應用於全球100多個國家，為全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口提供服務。

華為的成功有很多種解釋，但絕對離不開其優秀的企業文化這個因素。華為人堅信：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為從1996年開始編著《華為基本法》，它總結了企業10年積累與探索的經驗，再進一步吸收業界的精華思想和方法，使其進一步提升。更難得的是，其中蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧，成為了中國企業文化的標桿。

二、華為企業文化概況

艱苦奮斗、狼性文化、低調務實、時時刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛祖國、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓是其文化得以延續和繼承的根本保證。

第一，艱苦奮斗，狼性文化。

華為領導人曾說：「艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗」。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導提高思想和認識，不斷學習，不斷進步，不斷地超越自我，其別具特色的「床墊文化」，被一代又一代的華為人所傳承。

華為取得的業績是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結起來。對此，華為提出了「狼性管理」，這象徵著一種拼搏的精神，是華為攻克難關、創造輝煌的核心競爭力。它體現在以下三方面：對市場十分敏感，能判斷清楚產業的發展方向；工作精神頑強，意志堅定，永不言敗；有很強的責任心，團隊合作能力強。

第二，低調務實，危機意識。

華為低調的風格與它行業龍頭的'地位是那麼的不相稱，任正非對此有過專門闡述：「華為不因外界的評論、猜疑、質疑而改變自己，華為就是踏踏實實做好自己的事」。 對於外界的聲音，華為保持了一貫的低調風格。而對於內部管理，華為更是強調務實，踏實做事。值得注意的是，華為的「危機管理」理論在各界產生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達到220億元位居全國電子百強首位時，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業作為危機管理的範本。華為一直處在上升的狀態，越成功就越可能得意忘形，此時最需要的就是警醒。華為在成功面前敢於檢討自己的不足，虛心向競爭對手學習，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。

第三，愛國之心永存，致力回報社會。

「愛祖國、愛人民」的思想在華為深入人心。任正非認為沒有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發展。因此，他經常向員工灌輸愛祖國、愛人民的思想，使員工們有種榮譽感和責任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。

三、華為優秀企業文化的啟示

企業文化是一個企業生存發展的精神所在，華為企業文化建設中的成功經驗，對我國的企業有著重要的借鑒意義。

第一，重視企業文化的發展，不斷創新企業文化。

企業文化對於企業的生存和發展意義十分重要，關乎企業的生死存亡。華為管理層十分重視企業文化的建設，吸收借鑒優秀的企業文化，學為己用，並結合企業的具體情況，建立適合於自己的獨特的企業文化，幫助企業不停向前。

眾所周知，企業能否塑造出先進的企業文化對它的長久發展至關重要。技術創新為可持續發展提供了強有力的支撐，人才體制創新為發展增添了活力，而企業文化的創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而有所改變創新，以對員工產生更積極的激勵作用。

第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

體現一個企業文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發員工的積極性和創造性。尊重他們的文化差異和風俗習慣，把人性化管理作為企業文化建設的基礎，把現代文化和傳統文化相結合來實現企業的價值觀，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。

團隊精神對企業的作用不可小覷，決定了團隊戰鬥力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助；在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。

四、結語

企業文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強企業文化建設，特別是高層管理者需要加強創建和管理企業文化的能力。華為一系列舉措及成功經驗的案例對我國企業的文化建設有著重要的借鑒意義，堅信更多的中國企業會從中吸取營養，成就更多的「華為」。

華為技術有限公司

華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。[1]華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。[2-3]2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。[4]12月18日，《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58。

2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試[6]。2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統；[7]8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一；[8]12月15日，華為獲得了首批「2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮」。

2021年8月2日，《財富》公布世界500強榜（企業名單），華為排在第44位。[11]2020中國民營企業500強第一名。

2020年11月17日，華為投資控股有限公司整體出售榮耀業務資產。對於交割後的榮耀，華為不佔有任何股份，也不參與經營管理與決策。

7. 華為企業文化理念八個字

華為企業文化理念八個字是：艱苦奮斗，狼性文化。

華為領導人曾說：「艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗」。

華伏仔灶為優秀企業文化的啟示：

一、重視企業文化的發展，不斷創新企業文化。

企業文化對缺扮於企業的生存和發展意義十分重要，關乎企業的生死存亡。吸收借鑒優秀的企業文化，學為己用，並結合企業的具體情況，建立適合於自己的獨特的企業文化，幫助企業不停向前。

企業文化的創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而有所改變創新，以對員工產生更積極的激勵作用。

二、始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

體現一個企業文化的元素主要是員工戚並。以人為本，尊重員工，才能充分激發員工的積極性和創造性，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。

要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助。在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。