滴滴如何創造品牌文化

Ⅰ 滴滴出行的生命周期

滴滴出行生命周期介紹：

滴滴態雀在產品生命周期的每個階段都有明確的目標和相應的策略，完成的非常好符合互聯網產品生命周期的規律。滴滴在產品生命周期的每個階段都有明確的目標和相應的策略，並且完成的非常好，符合橘閉睜互聯網產品生命周期的規律。

產品本身符合用戶需求，抓住用戶痛點，產品功能迭代迅速，用戶體驗流暢是一款產品能生存下去的基礎。用戶運營方面，滴滴在拉新和促活方面做的效果很好，但通過補貼這樣的方式，對於一般產品來說太燒錢，雖然獲得大量的用戶並且留存下來。

大部分產品來說提高曝光，建立各種媒體渠道提升品牌口碑的方式更實際也易於操作，在商業變現的道路上，滴滴還需要再繼續探索新的渠道，去創造更多的收入同時商業化探索過程中，如何兼顧用戶體驗和口碑也是非常重要的，不能顧此失彼，要權衡好兩者的關系。

滴滴出行的生命周期階段為：

1、啟動階段：從時間上來看，滴滴出行在2012年9月上線，從上線之前的一段時間直至2013年底約為啟動階段。這個階段滴滴分析用戶痛點，設計推出產品並不斷完善用戶體驗。

2、成長階段：在成長期，滴滴實現快速的用戶增長和並且大力推廣滴滴產品的品牌。成長階段從時間上來看，大致處於2014年至2015年初。

3、成熟階段：在核心圓歲功能不斷完善之後，滴滴的運營主要集中在穩定用戶增加用戶活躍和嘗試各種潛在的商業變現方式及增加收入。這個階段從時間上看大概是2015年初至今。

4、衰退期：目前滴滴還沒到衰退期，在與快的，Uber合並之後，一家獨大，目前還沒有一家競品可以與之相抗衡，但是由於出行共享單車分流短途用戶、補貼消失、滴滴司機抽成增加等各種原因，目前滴滴出行的訂單出現了下降，司機也開始減少。

Ⅱ 對商業模式創新的思考——以滴滴出行為例

在外部不確定性程度極高的市場競爭環境中，商業模式創新正逐漸成為企業創新的主要形式。現代企業間的競爭散姿已經不再是產品和服務之間的競爭，而是商業模式的競爭（完世偉等，2014）。

如何建構具有競爭力和創新性的商業模式，更好地實現對用戶價值和企業價值的創造，關繫到企業是否能夠在競爭中維持其生存，乃至於實現突破性的發展。在互聯網時代，以大數據、雲計算、人工智慧等為代表的新興技術的快速發展，一方面對企業提出了新的挑戰，另一方面也為企業提供了實現商業模式創新的新機遇。

在互聯網企業的商業模式中，滴滴出行作為對傳統出行用車行業形成巨大沖擊的最具有代表性的互聯網企業，其商業模式創新具有較高的典型性和代表性。滴滴出行成立於2012年，目前已經成為一站式移動出行平台，為用戶提供涵蓋計程車、快車、專車、公交、代駕、共享單車、租車、外賣和金融等多元化的以出行為核心的服務。

在全球范圍內，滴滴出行目前與Grab、Lyft、Ola、99、Careem等構建的移動出行網路涵蓋了全球超過80%的人口、覆蓋1000多座城市。因此，通過對滴滴出行的案例分析，能夠對商業模式創新有更為系統和深入的分析。

一、滴滴出行的創業環境分析

作為開放系統的企業嵌入於社會網路之中，其商業模式創新過程受到創業環境的影響。創業環境是指與企業創業過程及行為密切相關的外部條件，由多種因素所組成。Gartner（1985）認為創業環境包括資源的可獲得性、周邊的大學及科研機構、政府的干預及人們創業態度四個組成部分。GEM（Global Entrepreneurship

Monitor）在歷年所發布的全球創業觀察報告中將創業環境更為細分為十二個要素，不過在研究中通常將其整合為包括金融支持、政府政策、政府項目支持、教育培訓、研究開發轉移、商業和專業基礎設施、進入壁壘、有形基礎設施、文化與社會規范等9個方面（張秀娥和王超，2018）。基於GEM框架對滴滴出行的創業環境分析如下：

金融支持是指在創業過程中所必需的外部資本投入。創業企業在資本支持方面，主要依靠風投進行融資。中國風投市場發展迅速，包括國內外的創投資本為創業企業提供了多元化的資金來源（張明喜和郭戎，2015）。滴滴出行正是依靠騰訊投資、高瓴資本和紅杉資本等數十家創投資本的支持，才得以實現快速發展。

政府政策和項目支持是指政府所推出的稅收、優惠政策和規章制度的政策支持，以及直接項目支持。雙創政策在2014年推出後，作為代表性的「互聯網+」企業，滴滴出行得到了政府的大力支持。雖然由於行業特性，滴滴受到來自多方面的壓力，但仍從「真空場域」、「黑車事件」等合法性缺失階段走向了「政府許可」階段（蔡寧等，2017）。

教育培訓和研究開發轉移是在創業過程中企業所得到的在教育培訓方面的智力支持，以及在技術開發和應用方面的支持。近些年來，中國通過教育體系改革，不斷深化和提升創新創業教育，為企業培養所需要的創新型人才。在技術支持方面，從中央到地方推出了一系列的科技創新和轉化政策。

商業和專業基礎設施以及有形基礎設施，主要是指企業作為經濟實體在發展過程中所需要承擔的固定成本支出，如辦公場所和網路伺服器的租金等。高昂的基礎設施成本會提高企業創新成本，進而阻礙創業企業的發展。企業孵化器或高科技園區等相應配套政策的推出，為創業活動的開展提供了良好的硬體環境（盧鋼等，2017）。

進入壁壘涉及到原有市場中的在位企業如何影響創新企業的進入（王珍義,等，2014），或者是在資金和技術方面的市場進入門檻以及政府的監管政策等。網約車的興起對傳統計程車行業形成沖擊，而在技術和資本的支撐下，計程車行業的進入門檻已經不足以阻止滴滴出行通過新的商業模式改變傳統打車市場格局。

文化與社會規范是指社會氛圍和價值觀是否支持創業。在雙創政策的推動下，全社會已經形成濃厚的大力開展創新創業的氛圍。

綜合而言，從GEM的創新環境九要素來看，滴滴沖碧絕出行在進行商業模式創新時，這些要素的支持也是該商業模式在當前能夠得到成功的重要前提。

二、滴滴出行慧遲的價值創造

商業模式的成功雖然極其依賴於創業環境的支持，但並不代表只要實現九大環境要素的支持，便必然會成功。商業模式是否能夠得到市場和社會的認可，其核心在於是否能夠更好地實現價值創造。企業的價值創造分為三類：顧客價值創造、企業價值創造和社會價值創造。

（一）顧客價值創造

商業模式創新在於可以為顧客提供更好的問題解決方案，如何創造顧客價值成為商業模式創新的首要問題。顧客價值創造依賴於企業的業務流程，主要包括開發或完善新的問題解決方案、不斷改進對產品的投入過程，以及進行顧客關系管理三個方面（倪自銀，2006）。

首先，對於開發新的問題解決方案，滴滴出行的平台商業模式將其目標顧客，即平台一邊的乘客和另一邊的司機通過平台實現連接，依靠移動互聯網和大數據等技術達成雙方需求的精確匹配。其中，對於乘客而言，其需求在於能夠獲取更加便捷和高質量的用車出行服務；司機的需求在於能夠降低車輛的空駛率。從乘客上車前使用滴滴出行APP進行打車到下車後通過線上支付車費，滴滴出行實現了乘客與司機的完美閉環，而這些是以往的電話召車和路邊攔車模式難以做到的。

其次，在產品和服務的不斷完善方面。滴滴出行為滿足消費者在不同場景下的出行需要，在打車業務後，陸續推出了順風車、快車、計程車、專車和共享單車等產品。而且，在技術和服務方面，滴滴出行也在不斷進行改善，如司機和乘客的安全保障機制的推出，以及不斷更新和應用的安全科技。

最後，滴滴出行通過品牌形象的宣傳和維護、開展紅包和禮券等促銷活動，以及以微信和微博為代表的互聯網社交平台的合作等多種方式進行顧客關系管理，以提高顧客粘性。

（二）企業價值創造

企業價值創造是指企業通過對資金、技術等資源的優化和整合，從而實現企業整體價值的增長。

作為互聯網平台企業，滴滴出行的快速發展極其依賴於大量的資金投入及技術支持。在技術方面，滴滴出行一方面依賴於自身技術的研發投入，如從最初的基於LBS、GIS等定位技術進行智能手機APP的開發，到目前利用大數據技術、人工智慧技術和機器學習演算法技術為業務流程提供支持，以及自主進行無人駕駛技術的研發等。

另一方面，滴滴出行通過與其他企業進行戰略合作，實現合作共贏，如滴滴在地圖導航方面先後與網路地圖和高德地圖進行合作，在支付方式上與微信合作，支持微信平台付款。在資金方面，滴滴出行通過與騰訊、阿里巴巴和網路等為主的戰略投資合作，得到投資方資金的大力支持，解決了其巨大的技術開發和推廣方面的資金需求（張懷英，2018）。

除為獲得資金投入和技術支持之外，滴滴出行也通過與其他企業進行戰略合作的方式進行市場的開拓。在拓展國際市場業務時，滴滴出行選擇以合作、投資的方式進軍海外市場，尊重當地的創業者，分享滴滴的技術、經驗和資本。如與美國 Lyft、東南亞的 GrabTaxi和印度的OLA合作打通產品，為中國、美國、東南亞等國家的國際旅客群體提供無縫出行服務。

（三）社會價值創造

企業不僅需要為顧客和自身創造價值，實現經濟利益的最大化，同時也需要承擔社會責任，創造社會價值（畢楠和馮琳，2011）。滴滴出行所建構的平台商業模式具有極大的網路外部性，在匯聚了大量存在用車需求顧客的同時，也創造了提供用車服務的就業機會，據最新數據顯示，目前已經有超過3100萬車主及司機獲得靈活的工作和收入機會。除就業方面的社會價值外，滴滴出行通過降低車輛的空駛率，也節約了大量油耗和汽車尾氣排放。

三、滴滴出行的盈利機制

企業進行商業模式創新的目的在於通過提升企業的核心競爭力實現盈利，因此如何構建新的盈利模式成為企業商業模式成功的關鍵。滴滴的盈利模式主要包括以下幾個方面。

首先，司機在接入滴滴平台時，會承諾將其通過接送乘客所獲取的收入與平台進行分享，目前各類網約車平台抽成比在20%左右，而這類傭金收入是滴滴出行所獲取的直接收益。

其次，當乘客通過第三方平台向司機進行支付時，大量的資金開始向滴滴平台聚攏，由於存在結算時差，會形成大量的資金滯留，而這部分資金可以用於投資，從而獲取間接利潤。

此外，依賴於在前期運營中所積累的大量用戶資源，滴滴通過為用戶提供大量的增值服務進行盈利，例如為車主提供修養服務、保險理財方面的金融服務，以及汽車網路銷售等。

四、滴滴出行的競爭格局

互聯網經濟存在規模經濟效應和網路外部性特徵，具有市場優勢地位的互聯網企業在特定領域中極有可能成為壟斷廠商，並且作為在位企業構築市場進入壁壘，從而在市場增速放緩背景下保護其市場份額（劉征馳和賴明勇，2017）。

對於滴滴出行而言，通過在2015年與快的合並，以及在2016年與Uber中國合並，滴滴出行在中國網約車市場中一家獨大，僅在專車市場中的所佔份額便已經超過90%。不過，從2018年初以來，美團、高德、攜程紛紛布局網約車市場。

以美團打車為例，作為互聯網外賣平台的美團擁有超6億的用戶基礎，以餐飲、到店綜合和酒店旅行為主營業務。憑借充足資金，美團通過網約車業務為用戶提供多場景下的閉環型消費服務。而且，在互聯網平台企業的競爭中，用戶具有多歸屬特性，並不會對某一平台所提供的產品或服務形成絕對的依賴和忠誠。

因此，美團打車在進入上海區域市場後的第三天便獲得了30%的市場份額。所以，在網約車市場中，滴滴出行雖然會獲取較大比例的市場份額，但面對其他潛在互聯網企業的競爭，並不會獨占網約車市場。

五、結論及討論

作為網約車行業的代表性企業，滴滴出行在多種創業環境要素的支持下通過其平台商業模式的創新顛覆了傳統的打車市場，實現了顧客價值創造、企業價值創造和社會價值創造。雖然出於互聯網企業競爭的特性，以及滴滴出行自身的因素，從而使得滴滴出行在當前的網約車市場中攫取了大量的市場份額，但同時也因為包括乘客和司機在內的用戶的多歸屬特徵，以及當前創業環境對其他新興互聯網企業在資金和技術等多方面的支持，使得滴滴出行在網約車市場中面臨著激烈的競爭格局，這也成為當前滴滴出行的商業模式的劣質所在。

面對當前行業內的競爭對手如美團打車、首汽約車、曹操專車等，以及潛在的進入者威脅，滴滴出行保持當前競爭優勢需要在技術研發、市場維護和開拓，以及運營等方面投入大量資金。因此，滴滴出行從2012年建立後，長期處於巨額虧損狀態（孫冰，2019）。直至2021年的第一季度，滴滴才實現了盈利，但在本財年中是否能夠保持盈利仍是未知。

然而，可以肯定的是，通過匯聚大量的用戶資源，以及打造「出行生態」的商業模式提供增值服務，滴滴可能會獲得持續盈利，其關鍵在於圍繞用戶基礎和出行場景能否找到更好的盈利途徑。

Ⅲ 滴滴標志設計理念

滴滴出行LOGO是字母D和笑容的巧妙結合，代表了滴滴的「美好」願景。和原先Logo小車則胡模溫暖的笑臉一樣，這正是我們一直希望傳遞的理念——滴滴一下，美好出行。D的設計同時也象徵抽象化的道路，這代表出行行業，希望通過我們的努做盯力進一步解放城市道路資源。顏色上延續了滴滴原有的品牌色桔色。標識右上角的缺口，表明了滴滴追求極致、永不滿足的文化，我們追求完美，永遠都孫緩覺得「差一點」，對用戶的體驗感受永遠也都覺得「差一點」。

Ⅳ 如何從無到有打造一個新品牌

一個新品牌的誕生不僅僅是單獨的一個名稱、標志的出現，重要的是這個冰上一角沉在水下的部分。消費者經常看到的是品牌的顯性元素，其背後是一個強大的腦力系統的持續不斷的轉化支持，一個真正影響市場，深入消費者心智的品牌靠的是科學嚴謹的市場偵察，全面的戰略規劃和詳盡的戰術執行。品牌，自然有有它的誕生之道。

面對泛濫的品牌林立市場，企業開始拍腦袋，起個名字就以為品牌事業成功了，至多再想個廣告口號或編點自嗨的文字，想著自己的新品牌就誕生了，從此市場上的消費者就會搶購我的品牌了。殊不知，這樣的企業決策，從一開始的第一步首先想到起名字就註定了失敗的結果。在品牌這個詞語被市場玩壞了的時代，企業不科學錯誤的新品牌草率決策不在少數。到頭來，空有幻想卻不知道執行什麼。品牌前面加定語（這是全宇宙最好的品牌；一個充滿樂趣的虛賀品牌），然後就沒有然後了。你根本察覺不到企業資源的品牌整合，更感受不到一個新品牌的生命跡象。

新品牌的誕生的第一步絕不是去先想品牌名。

先來明晰新品牌的打造者主體概念。一種是獨立的新品牌誕生，即成立一家新公司，開發一款新產品，具有品牌打造者法律主體獨立性；另一種是原有公司或組織自身內部的新品牌誕生，即實行多品牌戰略，具有品牌打造者法律主體一致性或是關聯性。兩種品牌誕生模式不同，也意味著一系列品牌打造事務和品牌市場事務的決策差異。

第一種品牌誕生模式又分為兩種：公司和產品的合二為一，如聯想公司和產品都使用「聯想」品牌，另一種是公司和產品相分離，如桔子科技和滴滴（互聯網服務產品）培育的是「滴滴」品牌。兩種情況的品牌打造過程基本是一樣的，都是一個法律主體下的單一新品牌打造，只是在後期可能會涉及品牌文化和公司文化等細分方面的不同。

一個新品牌的誕生少不了最開始的可行性研究報告，包括要進入的市場概括，行業發展現狀，競爭對手，潛在競爭對手，市場替代者。很多公司是不重視或者說根本是沒有市場前期調研的，或者說總以為網路是萬能的，裡面是無盡的免費寶藏，要知道，能網路出來的永遠不能叫做真正的知識，更何況是利益生死相關的商業世界，很多市場數據是價格昂貴的，甚至是花重金買不來的，這也是尼爾森這樣的國際調研巨頭長久存在的原因。當然了，進入大數據的時候，傳統調研數據雖然依然存在，但當下的大數據驅動更受眾多企業喜歡，在新品誕生，市場競爭，品牌建設等方面發揮著不可估量的作用。

對於第一種品牌誕生模式，當了解了新品牌要進入的市場行業的基本概況後，你也基本上了解這個行業的產品特質，一旦你又從中發現新的產品空檔，或者說市場稀缺資源，這便是新品牌誕生的本質，既一個明確的獨一無二的賣點定位，而這一賣點定位必須是足夠終生制的。找到了品牌的物理屬性——市場稀缺資源，確定了品牌的市場理性——賣點定位，接下來才慢慢進入新品牌打造最核心的內容。

一座巍峨的品牌大廈的起步離不開幾根重要的基柱，對品牌來說，就是所謂的品牌基點建設

，這也是確定品牌賣點定位之後第二層要重點建設的內容。

品牌延展性評估。 橫向包括你的新品牌是個人品牌，還是組織品牌，是產品品牌還是服務品牌等；縱向是品牌後期發展多元化的可行性。

品牌利益者評估。 品牌是人為打造的，那麼最終收益的不僅僅是擁有者本人，員工，股東，客戶，消費者，供貨商，經銷商，政府，社會，環境等都是品牌的利益相關者，他們的先後次序，組合，交叉都會影響品牌走向市場的表現；

品牌內涵評估。 人有直觀的胖瘦高矮，品牌也有自備缺身的直接屬性，而這只是品牌內涵的一部分，品牌個性，品牌價值以及品牌文化都是品牌內涵評估的重要部分

品牌市場進入劃分評估。 在市場中的品牌按照不同的劃分標准有著不同的市場分類，例如按發展等級劃分：地區品牌，國家品牌，國際品牌，全球品牌等；按生命周期劃分；導入期品牌，上升期品牌，成熟期品牌，衰退期品牌；按品牌來源劃分：本土品牌，仿譽辯外資品牌，合資品牌，收購品牌等，品牌市場劃分不同意味著目標受眾人群不同，開展的營銷傳播等市場活動的方式也會千差萬別。

當品牌創造者明確了品牌重要的基點之後，緊接著便是品牌誕生前一項耗時耗力的品牌戰略規劃系統，而在品牌戰略規劃系統執行之前還需要完成一項更重要的內容：品牌目的和品牌願景。當你開始創建品牌的時候，為什麼要創建品牌?你是僅僅為了創建品牌而創建，還是為了目的而創建品牌？ 品牌最終是被市場消費者所消費的，那麼品牌最直接的目的便是帶給消費者的價值，即品牌附加值： 功能訴求上能節約顧客成本，表現品質保證；情感訴求上能帶來感官愉悅，傳達心理感情；自我表現訴求上能表現個性，寄託心靈。而品牌的間接目的則是品牌帶給擁有者的價值，即品牌權益：經濟方面能影響市場份額，產生高額溢價，增值無形資產和保證未來收入，企業戰略方面能提高行業壁壘，建立統一形象，提高忠誠和吸引人才，另外品牌也會存在著給社會帶來的價值，這也是近年來很多企業在發展中不斷提倡的，優化社會資源配置，傳承優秀文化，完善社會真善美。

品牌願景則是一個在品牌事務中的一個高頻詞，也是最難被執行的。你會發現，有些公司把廣告口號當願景，甚至把產品宣傳當願景，結果便是，有的企業只能徘徊在產品銷售的生死邊緣，而有的企業卻改變了一個行業。仔細去研究歐洲老牌企業會發現他們的一個共同點就是擁有一個連時代都無法比擬的品牌願景，這一願景又被幾輩繼任者堅持下來，最終成就了品牌的基業長青。品牌願景是一個品牌現狀定位的和對未來方向的自信，而能否實現不在於品牌願景口號的多麼響亮，標語多麼巨大，而在於能否在高層驅動下深化植入到企業的招聘，培訓，考核，獎罰以及晉升等組織的日常細胞中。這同樣對品牌的創造者和管理者提出了巨大的挑戰和市場駕馭能力。

明確了品牌的目的和願景，接下里要做的工作便是嚴謹全局性的品牌戰略規劃，包括品牌戰略體系和品牌規劃體系。新品牌打造者心中要有一張明晰的品牌戰略地圖，我的品牌總體戰略是什麼？我的品牌識別戰略、差異化戰略如何制定？我的新品牌創立、擴張、維護的生命周期戰略如何開展？以及品牌競爭防禦戰略如何導入？

而品牌規劃體系主要是涉及品牌組合規劃和品牌識別規劃兩大方面。品牌組合規劃更多的是第二種新品牌誕生模式要考慮的一個重點，即組織實行多品牌戰略，在細分市場創建一個新品牌，那麼這個新品牌和公司原有品牌如何組合、規劃和定位才能更好的發揮資源的市場效益最大化呢？寶潔公司是實行多品牌戰略的典範，多年來也被眾多市場人員學習模仿。寶潔以品牌經理制為管理模式進而細分需求市場打造了去屑賣點的海飛絲，柔順賣點的飄柔和滋潤賣點的潘婷等市場細分領域品牌，面對旗下眾多的品牌，寶潔的品牌組合規劃發揮到了極致，最終是擴大了市場份額，降低了單品牌風險，增值了母品牌資產。如果你實施的是組織內部的新品牌誕生，那麼就需要好好考慮品牌組合規劃和企業品牌管理模式的建立事務了。

品牌識別規劃優勢又是什麼呢？品牌能夠被市場識別，以顯性的元素展示給市場。品牌名字的誕生，標志的誕生，主色調的誕生，很多企業是跨過前面的部分直接跳到這里，即使直接跳到了這里，也沒有完成品牌識別規劃的內容。有了品牌名稱標志，這只是品牌識別的原始元素並沒有涉及品牌識別規劃的問題。既然品牌要被市場識別，品牌所有的相關者都要被市場統一識別，統一符號化。企業VI系統建設是品牌識別規劃的重要步驟，強大的VI系統相當於品牌顯性部分安裝了全視角的照明燈。海洋中的品牌冰山，四分之三的海底部分需要藉助四分之一的海面部分綻放吸引人群的光芒。如果企業實在沒有人力物力實施全面的VI系統建設，那麼要至少保證現有的對外輸入統一品牌符號化，一張企業稿紙，一個顧客禮品袋，一份郵件題頭，都必須保證品牌符號的統一有序化，做到能夠傳達展示品牌內涵，而不能因為信息的錯綜復雜造成市場消費者的識別困惑，一旦如此，海底的冰山便沒有了存在的意義。

一個新品牌就此誕生了，但品牌事務並沒有結束。品牌打造者親手創造了新品牌，也有可能親手埋葬這個新品牌。初生的品牌是要走向市場的，要從打造者的世界走向千萬消費者的世界。新品牌的下一階段征程仍然任重而道遠。

面對瞬息萬變的市場，品牌傳播管理成為了品牌市場化運作的重要內容，品牌運營能力的改善，品牌營銷系統的搭建，品牌整合傳播的拓展以及品牌接觸點的網格化管理。利用廣告，公關，營銷、傳播等市場活動開展新品牌的下一征程。

最後，品牌隨時都有毀滅的時候，尤其是當下的互聯網媒體時代，人人都可以成為壓死品牌的最後一根稻草。因此品牌控制從品牌誕生時就應該伴隨其成長。品牌打造者要時刻注意品牌危機市場預警系統是否完善，品牌應急預案能否快速反應。沒有那個品牌是一直風平浪靜的航行，當遇見危機，啟動相應的應急預案，成立特殊的品牌小組，整合傳播資源，從容渡過危機。因此品牌危機事務不容每一個品牌管理者所忽視。

附後：品牌無道，人有道。以無道溯有道，徒勞也；以有道追無道，品牌也。

Ⅳ 從社會及文化角度分析滴滴打車

1、首先滴滴打車是一個新型產物。
2、滴滴打車的出現解決了很多打車的難題，現在只要手機下物坦載個滴滴打車軟體，打車又快又方便。而且實惠。
3、滴滴打車的出現標志著計程車的落寞。
4、這樣也為私家車的車主提供了一個賺錢的門路，順路接個客罩慎桐人把自己上班路上的油費賺回來了。平時孝氏星期六星期天不上班，休息的話可以出去跑滴滴賺些家用補貼，這不挺好的。

Ⅵ 如何建設企業文化與企業品牌

中大咨詢的企業文化與品牌建設專家認為，企業品牌的建立與運營離不開企業文化的支持和依託。品牌的物質基礎是產品，品牌的精神基礎是企業文化。企業文化是企業市場競爭的核心，是築牢企業品牌的基石和企業品牌建設的靈魂。企業文化在塑造企業品牌的同時，利用品牌效應將其所附加的企業文化傳播給大眾。品牌是企業的代名詞,代表了產品的品質、服務,代表了企業精神、價值觀和經營理念,企業文化在很大程度上左右著消費者的消費取向。 企業文化與品牌都是核心競爭力必然要素。兩者都是塑造企業影響力、控制力、領導地位的有力武器，其中企業的核心價值觀起著決定性作用，為品牌和企業文化建設指明方向。同時，兩者的建設都是緩慢和持久的，企業運營管理的點點滴滴都會影響到建設的質量。

Ⅶ 滴滴出行的發展歷程

2012年6月6日，北京小桔科技有限公司成立，經過3個月的准備與司機端的推廣，9月9日在北京上線。
2012年10月28日，版本1.1，跟隨IOS推出新版本，更完美的支持蘋果新系統，增加了計程車到達的即時信息推送，增加了一鍵重復發送功能，簡化了注冊流程。
2012年12月，滴滴打車獲得了A輪金沙江創投300萬美元的融資。
2012年12月2日，版本1.2，開通了預約功能，可以即時預約明天乃至後天的計程車。增加了加價功能，在高峰期或者不好打車時，提供了加價方式來提供叫車的成功率；省掉了注冊和登陸流程，讓用車能夠更加便捷。
2012年12月18日，版本1.3，增加了呼叫等待功能，高峰期可以延長等待時間，預計提升40%的叫車成功率；優化了軟體的啟動速度。 2013年4月，完成B輪融資：騰訊集團投資1500萬美金。
2013年10月，艾瑞集團發布打車軟體唯一一份行業報告：滴滴打車市場份額59.4%，超過其他打車軟體市場份額之和。
2013年12月，入選中國區「App Store 2013年度精選」。 2014年1月，與微信達成戰略合作，開啟微信支付打車費「補貼」營銷活動
2014年1月，完成C輪1億美金融資：中信產業基金6000萬美金、騰訊集團3000萬美金、其他機構1000萬美金
2014年3月，用戶數超過1億，司機數超過100萬，日均單達到521.83萬單，成為移動互聯網最大日均訂單交易平台
2014年5月，產品正式更名為「滴滴打車」，寓意「滴水之恩，湧泉相報」。
2014年8月，滴滴專車上線，進軍商務用車領域。
2014年10月，與中國婦女發展基金會聯合發起粉愛行動，成立粉愛公益基金，關愛女性出行。
2014年11月，CNNIC 發布的《2013-2014年中國移動互聯網調查研究報告》顯示，過去半年滴滴打車的用戶使用率高達74.1%，持續行業領跑 。
TalkingData發布的《移動打車應用行業報告》顯示，滴滴打車用戶月活躍量居首位，較補貼前月活躍用戶數增長688.1%。
2014年12月，完成D輪7億美金融資，由國際知名投資機構淡馬錫、國際投資集團DST、騰訊主導投資啟動億元專車品牌推廣--今天坐好一點，滴滴體刷爆微信朋友圈，一小時參與用戶達三千萬，視頻點擊過千萬經過兩個多月的公測，「滴米」調度系統正式上線，通過大數據優化出行體驗，雙十二實現90%的打車成功率。 2015年1月17日晚，由騰訊應用寶、安徽衛視共同主辦的「2014騰訊應用榜樣——應用寶星APP之夜」在北京工人體育館舉行，滴滴打車獲評年度「最具突破出行APP」 。滴滴公司副總裁羅文上台領獎後，當場宣布派發大禮，回饋用戶。
2015年5月13日，在全國北京、天津、廣州、深圳、成都、重慶、武漢以及杭州等8個城市上線公益性搭車服務「滴滴快車」，最低價每公里不足1元，上述8個城市的乘客有望因此大幅降低出御辯行成本。「滴滴快車」僅按照里程單價和時長收費，價格非常低廉，再加上沒有起步價，用戶打車的成本有望得到下降。例如在廣州和杭州的里程單價只要0.99元/公里，時長費最低僅需0.2元/分鍾。
2015年7月6日，滴滴打車正在內測一個「合乘拼車」系統。該套系統將作為滴滴打車的底層構架，在計程車、專車以及快車等所有滴滴的服務內上線。通過這套系統，計程車、快車、專車上的每一個座位都將成為一個獨立的可售資源。
2015年9月9日，「滴滴打車」更名為「滴滴出行」並啟用新Logo——一個扭轉的桔色大寫字母D。伴隨此次滴滴品牌升級、更換新Logo，滴滴將在發布全新版本的「滴滴出行」APP。滴滴新Logo的顏色延續了滴滴原有品或游牌色桔色，設計上採用了滴滴拼音首字母D的抽象化設計，一方面象徵著微笑，表達了「滴滴一下，美好出行」的企業理念，另一方面，也抽象描繪了道路形象,代表了滴滴所處的行業。
2015年10月8日，在由中國互聯網協會、滴滴公司主辦的《共享經濟下的約租車（專車）模式上海創新和探索》上，上海市交通委正式宣布向滴滴快的專車平台辦法網路約租車平台經營資格許可。這是國內第一張專車平台的資質許可，滴滴快的也成為第一家獲得網路約車租車平台資質的公司鎮團缺。
2015年7月，宣布完成了30億美元融資，投資方為中國平安、阿里資本、騰訊、淡馬錫、中投公司等。
2016年1月11日，滴滴公布了2015年訂單數，聲稱超過Uber成立6年累計的10億訂單數：「在過去一年裡，滴滴出行全平台（計程車、專車、快車、順風車、代駕、巴士、試駕、企業版）訂單總量達到14.3億，這一數字相當於美國2015年所有計程車訂單量（約8億，數據來源：IBISWorld及Statistic Brain）的近兩倍，更是超越了已成立6年的Uber剛剛在去年聖誕節實現的累計10億訂單數。」滴滴戰略負責人朱景士曾在11月份的公開演講中稱，滴滴花了不到對手1/4的錢就保持了這個體量。

Ⅷ 未來滴滴的願景是什麼

未來十年，滴滴有三大願景：

第一個願景，希望能夠走出中國，成為全球最大的一站式的出行平台。

滴滴在成立的第一個五年裡服務了中國將近5億的用戶，2100萬的車主，我們希望在未來10年能夠成為全球最大的出行平台，在全球范圍內服務20億用戶。昨天我們宣布開通了墨西哥的服務，之前滴滴10億美金收購了巴西最大的在線出行服務提供商99，今天在巴西有1000位說葡萄牙語的滴滴的員工。我們開通了港台地區，我們投資了東南亞最大的出行平台Grab。我們希望未來10年裡面由中國引發的出行和整個交通的變革，中國的經驗能走向全球。

城鎮化過程就已經使得城市不可持續發展。 同樣的情況發生在聖保羅，發生在印度，發生在墨西哥城。對於全球面臨的交通和城市問題，中國的共享和新能源結合的發展道路可能會更加有借鑒意義。 除了能夠服務越來越多的用戶，滴滴也希望共享出行服務平台在未來10年可以滿足超過50%的出行的需求。

這裡面的核心問題是要解決出行的確定性，這也是我們出行平台的核心戰略「潮汐」，早高峰、晚高峰可能有超過平峰期3倍、5倍以上的需求，如何通過互聯網和大數據的技術高效的調度和運營，使得大家全天有穩定的出行體驗是世界級的挑戰。過去5年我們一直在努力，燃汪今天在絕大多數中國城市叫一輛車的成交率超過了90%。

今天我們很多汽車賣出去以後只有5%的時間在被使用，但在出行平台上面一輛車有70%的時間在被運營。所以在這三個大的痛點之下，我相信現在全行業逐步凝聚了共識，就是新能源、共享、智能腔段蘆化可以解決污染，解決效率擁堵，解決未來交通安全的問題。

事實上2017年滴滴平台上面已經有26萬輛的新能源汽車，佔到了純電汽車總量的將近1/3，這個數字還在快速增長，到2020年的時候會超過100萬輛。

如果新能源是中國汽車產業彎道超車的機會，共享就是中國汽車產業變道超車的機會。

今天在全球范圍之內，滴滴平台在中國每天有3000萬筆訂單是共享出行的。北美大概只有三四百萬筆，南美兩三百萬筆，歐洲一百萬筆，印度東南亞也在百萬筆，日本幾乎還沒有。

Ⅸ 滴滴的企業文化怎麼樣

滴滴很年輕，不但創業者年輕，團隊平均年齡也才只有27歲。滴滴創業前在該行業幾無任何積累，從資源、關系、能力三個維度去看，前兩者幾乎是零起點。從滴滴的核心創業者、管理者身上，你可以感覺到他們既無所畏懼，又有機敏的獨立思考能力，過人的戰略思維和跨界洞察能力；他們認定目標，則義無反顧，既百折不撓，執行力極致、堅韌，又至柔若水，充滿耐心。他們在迷霧中求解方向，在不確定性中找尋確定性的線索。

重新定義創業與成長：

入口與流量：敏銳洞察，極致執行

滴滴在衣食住行中找到互聯網改造出行的缺口，以計程車打車痛點契入，抓住移動互聯網的發展與移動終端平民化的機會窗口，順應消費者主權的潮流，讓用戶驅動，求解出行難題，對出行平台商業邏輯進行了創造性塑造。

文化驅動融合

對於一家新生公司而言，沒有文化的包容性，沒有對協同的體認，沒有對試錯糾錯的開放，沒有開放生態、隨時歸零的心態，沒有心存敬畏和對誠信的尊崇，滴滴不可能迅速崛起，合並也不可能達成，融合更不可能如此平滑發生。

「簡單、開放、激情，獨立思考、極致執行、擁抱變化」，這就是文化的力量、信念的力量、協同的力量。

夢想驅動協同

滴滴講夢想不是灌心靈雞湯，而是刻畫在每一個人的骨子裡、血液中、行為上，共同的夢想讓每一個小桔人（滴滴內部對員工的稱呼----編者注）認同解決出行痛點的價值，為自己和團隊驕傲，讓每一個小桔人感受到推動變革的力量也可以來自於自己。

強不確定性下的動態決策

移動互聯網的創業如履薄冰，要求反應速度之快超乎一般管理者想像。滴滴近四年來面對環境的動態性、復雜性、不確定性可能是很多創業公司一輩子也不會遇到的。市場教育、冷啟動、殘酷競爭、監管控制、內部發展、計程車司機的不理解；特別是計程車等出行領域不是一個統一的市場，相關者復雜、協調難度極高，且沒有對等的話語權。狀況叢出，導致管理團隊隨時要面對新的問題。

讓危機感和敬畏心無處不在

身處逆境的滴滴人呈現出初創企業罕見的積極、達觀；獲得資本市場追捧他們一直沒有放下敬畏心，反倒一直在強化危機感。他們有大家難以想見的堅韌，他們經常被監管撕裂傷口，經常被對手撕裂傷口，難能可貴的是他們還有撕裂自己傷口的勇氣。滴滴的「照鏡子」文化，就是在內部會議上「把傷口撕開，讓你看到血淋淋的肉」。「太陽花」項目就是展開用戶體驗競賽與對抗，「失敗者」要打掃廁所或者裸跑。

夾縫中逆勢向上

一場戰役、一個管理辦法出台、一次安全事故或者資金鏈條出現問題，都有可能導致滴滴的「突然死亡」。九死一生的滴滴逆商超群，也打造了一支戰場上高耐壓、強執行、堅毅前行的鐵軍，才有了喘息的機會。程維是無可救葯的軍事迷，他最多的比喻是戰役、戰爭；從文質彬彬的深度機器學習專家何曉飛的語言中也能聽到這樣的戰略觀。的確，他們打造了一支戰場上高耐壓、強執行、堅毅前行的鐵軍：面對壟斷，敢於亮劍；面對對手，敢於亮劍；面對巨頭，敢於亮劍。

重新定義出行

重新定義「互聯網+交通」

「互聯網+」與城市交通的融合，對城市智慧交通系統的改革與建設具有深遠影響，也為城市的智慧化發展提供了更加廣闊的空間和可能。「互聯網+交通」是衡量城市智慧交通發展的先進性、反映城市整體智慧化發展水平的重要指標。同時，「互聯網+出行」可以成為量化城市居民出行情況的標尺（新華社、滴滴出行，新華滴滴「互聯網+」出行指數報告2015，p2）。滴滴帶給交通、出行最大的改變一是出行可以通過移動平台實現新的連接、匹配；二是充分調動社會運力資源應對潮汐；三是改變出行模式，讓拼車、順風車藉助互聯網大行其道。

傳統出行逃不脫被「互聯網+」改革的宿命，原因大概有：高度壟斷，或貌似開放但設置難以僭越的高准入門檻；沒有照顧好用戶，廣為詬病；與發展趨勢脫節；利益格局私相授受，或價值在產業鏈條上畸形分布等。

用分享經濟解決出行的潮汐問題

在高峰時段，調動巴士、計程車、專車、順風車等一切社會運力，承接海量出行需求；而在非高峰時段，這些運力則各自發揮其他作用，滴滴出行平台用分享經濟模式解決了出行的潮汐問題。北京大學國家發展研究院經濟學教授周其仁就此評價道，「專車最有價值的就是非全職，是彈性的、兼職為主的模式，才能應對潮汐的城市交通出行。」

讓出行更美好

用戶在出行上有很多的痛點，愉悅、美好、有尊嚴，這些詞彙多年來似乎和我們的出行不相干。程維希望讓中國的老百姓能夠體面地出行，甚至說有尊嚴地出行，讓出行更美好。這種美好體現在多個環節，叫車環節便捷、各取所需，把選擇權交還乘客；在出行過程中能夠享受服務的美好；接受服務後，用戶可以參與評價，體現對消費者評價權的尊重。除此之外，出行美好還有在雲調度的演算法、數據支持下，有效減少擁堵帶給出行者的體驗。

重新定義分享經濟

滴滴的發展依靠用戶驅動、人性驅動、數據驅動，重新定義了供求、用戶、夥伴與協同，讓資源分享、時間分享、技術分享成為可能，協作協同無處不在，順風車、連續拼車充分展現分享經濟的魅力，在一站式平台上消費者的主權和選擇權得到體現，形成「互聯網+分享經濟+WE眾經濟」的獨特模式。滴滴用「WE眾」的方式展開跨界合作，視他們為合夥人，共建共享協同。

重新定義國際化

滴滴不是一家循規蹈矩、亦步亦趨的企業。在國際化上盡管有質疑聲，2015年滴滴還是邁出了扎實的步伐。很顯然，滴滴的國際化路線並非把本土模式進行簡單的復制，而是一種更為大膽、更具開放與分享精神的創新。分享經濟沒有邊界，分享經濟的模式也沒有刻板的套路。通過建立分享出行全球合作框架，滴滴出行、Lyft、GrabTaxi和Ola四方將打通產品，為中國、美國、東南亞和印度的國際旅客群體提供無縫出行服務，覆蓋全球人口的50%。四方合作的跨境產品已於2016年4月上線。

重新定義創新

2015年1月29日，基於程維過去一年卓越的創新變革表現，他被《中國新聞周刊》評為「影響中國2014年度新經濟人物」。頒獎詞這樣描述：

「他是一個顛覆者，倚仗一塊小小的手機屏幕，撬動板結了幾十年的利益格局；他是一個改良者，用一個客戶端，同時提高了從業者的積極性和消費者的舒適度。他是2014年度互聯網改變實體消費的翹楚，精準抓住了城市上班族打車難的『痛點』。他是科技改變生活的鮮活例證，告訴無數創業者，創新的步伐，永遠要跟隨消費者的脈動」。

重新定義責任

一個企業的社會責任是什麼，如何切合自身特徵，做出對社會、對居民、對生態、對夥伴有價值的綜合安排？請看滴滴的回答：

健全社會信用體系。滴滴在實踐中，建立了一整套服務管理機制，並通過健全司乘評價體系，實現司機與乘客的雙向評價，平台不斷完善滴滴全用戶的信用記錄，通過自身的努力有效推動全社會誠信體系的建設；

重新定義核心競爭力

滴滴是這樣描述自己的核心競爭力的：通過大數據的深入挖掘與應用，整合各類城市交通資源；通過分享經濟的模式，以及智慧演算法智能匹配出行的供給和需求，消除信息不對稱，提高總體效率，降低社會成本，讓出行變得更加高效便捷。滴滴研究院（新更名，前身為滴滴機器學習研究院）是個很神秘的部門，很少為外界所知，但是滴滴的核心資產。

Ⅹ 滴滴的出行生態圈屬於什麼創新思維模型

滴滴掘塌野出行打造的出行生態圈應用了開放式創新思維。這種思維方式通過與生態系統中的其他參與者（如供應商、消費者、合作夥伴等）進行緊密合作，創造並共享價值，使得整衫旅個行業實現更好的協作與發展。
在滴滴的出行生態圈中，滴滴出行整合了各種出行服務的供應商和消費者，包括計程車、快車、拼車、豪華車等多種出行方式，形成了集成化的出行服務平台。這種開放型創新思維的應用，不僅使得行業間不同的參與者可以共同發揮各自的優勢，還能更好地滿足消判喊費者不同的出行需求。同時，滴滴也會加強與其他領域的合作，如智能出行、智慧城市建設等，進行更加開放、互惠共贏的創新合作。
因此，滴滴出行所採用的這種開放式的創新思維，使得整個行業進一步邁向了互聯互通、協作共贏的方向