企業文化如何發揮

❶ 如何發揮企業文化作用，培養精氣神

一是進一步提高對企業文化戰略意義的認識。要把企業文化作為企業核心競爭力的重要組成部分和改革發展的助推器，擺到企業發展戰略的高度來推進。建立健全領導體制，不斷完善主管部門負責、相關部門協調配合的工作機制。制定企業文化規劃，把企業文化納入企業發展戰略，不斷完善考核保障機制，形成戰略清晰、目標明確、有序推進的企業文化工作思路。

二是深化價值理念體系建設，培育各具特色的企業文化。以社會主義核心價值體系為引領，把實現中國夢作為企業改革發展的崇高使命，把民族精神和時代精神熔鑄於企業文化。根據企業發展階段的不同，調盯大整變革企業文化，突出個性特色，進一步明晰企業使命、願景和經營管理理念，進一步強化企業社會責任凱前豎理念，不斷提升價值理念體系的內涵和生命力。

三是促進企業文化和企業經營管理深度融合。要把企業文化融入企業改革發展穩定的全過程，滲透到生產經營管理各領域各環節，固化到企業的管控模式、組織架構、經營流程、資源配置中，促進企業文化與企業戰略、市場營銷和人力資源管理等工作的深度融合。進一步深化制度文化和行為文化建設，加強創新、品牌、質量、安全、廉潔等專項文化建設，促進文化落地，努力提升企業經營管理水平。

四是強化人本管理理念，促進企業和諧發展。要堅持以人為本，深入研究利悔顫益格局，深刻調整企業員工思想觀念、價值取向、精神文化需求等方面的新情況、新特點，尊重員工的個性品格與創新精神，給員工創造人生出彩的機會。創新文化宣貫載體，為廣大員工提供內容豐富、形式多樣的精神文化產品和服務，增強員工歸屬感和忠誠度。

五是加強文化傳播，提升企業文化的影響力。要將企業價值理念融入產品和服務中，准確傳遞企業價值觀和企業精神，提升文化附加值。改進方式方法，創新傳播手段，注重企業品牌形象傳播，突出企業品牌文化內涵，以全球化的戰略思維和開放視野，加強企業對外文化傳播力建設，營造有利於企業國際化經營的和諧環境，樹立受人尊敬的企業形象。

❷ 企業文化是什麼，如何在企業發揮作用

企業文化說普通點就是一個公司的風格，做事習慣，管理方式等。如果一個企業的企業文化是大家認同的，能團結及激發大家的團隊合作，提高效率。
如何發揮企業文化作用，主要在於日常的積累，從淺層面是文化宣傳，讓大家對企業文化的認識及感受。從深層面是大家共同參與企業文化的建設及落地。

❸ 做公司的企業文化要怎麼做

一、建立企業文化：

1、企業內部要組建企業文化戰略委員會等相關部門，由專人負責（最好是企業最高領導），並與專業咨詢機構合作組建企業文化執行小組。

2、調查分析企業現狀、行業態勢、競爭狀況、企業最終目標等，得出企業存在的必要性、企業發展要求。

3、科學性、藝術性歸納總結企業遠景、企業使命、企業精神、企業理念、企業戰略、企業口號等。

4、依據已提煉出的理念層和企業實際需求，設計企業行為規范，包括員工行為規范、服務規范、生產規范、危機處理規范、典禮、儀式等。

5、進行企業形象系統規劃，一般要請專業設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業要求等。

6、企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為准則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

二、企業文化的狀態和作風

1、有活力的企業文化。特點是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好，責任心強。

2、停滯型企業文化。特點是：急功近利，無遠大目標，帶有利己傾向，自我保全、面向內部，行動遲緩，不負責任。

3、官僚型企業文化。特點是：例行公事，官樣文章。

三、企業文化的性質和規模

1、溫室型。這是傳統國有企業所特有的。對外部環境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。

2、拾穗者型。中小型企業特有。戰略隨環境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價值體系的基礎是尊重領導人。

3、菜園型。力圖維護在傳統市場的統治地位，家長式經營，工作人員的激勵處於較低水平。

4、大型種植物型。大企業特有。其特點是，不斷適應環境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。

(3)企業文化如何發揮擴展閱讀：

企業文化建設對企業凝聚力、吸引力、戰鬥力、公信力等的形成和提高具有重要意義：

1、凝聚力--是一個企業的核心力，如能將員工比作一根線，那企業就是由線擰成的一股繩，繩的結實程度就是凝聚力。優秀的企業文化就是一雙編繩的巧手。

2、吸引力--是一個企業的向心力，讓員工貼得更近，讓外界人員靠得更近，這就是企業文化的魅力。

3、戰鬥力--是員工的作戰能力，優秀的企業文化能讓員工思想統一，而思想統一才能步調一致，步調一致的團隊才有戰鬥力。

4、公信力--健康的企業文化，不但是企業員工的精神支柱，也能提高企業的公眾信譽，給企業帶來難以估計的社會效益。

❹ 如何發揮企業文化作用

導向
所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向功能主要體現在以下二個方面。
1.經營哲學和價值觀念的指導
經營哲學決定了企業經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經營者進行正確的決策，指導員工採用科學的方法從事生產經營活動。企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書中指出「我們研究的所有優秀公司都很清楚他們的主張是什麼，並認真建立和形成了公司的價值准則。事實上，一個公司缺乏明確的價值准則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。」
2.企業目標的指引
企業目標代表著企業發展的方向，沒有正確的目標就等於迷失了方向。完美的企業文化會從實際出發，以科學的態度去制立企業的發展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業員工就是在這一目標的指導下從事生產經營活動。
約束
企業文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規范來實現。
1.有效規章制度的約束
企業制度是企業文化的內容之一。企業制度是企業內部的法規，企業的領導者和企業職工必須遵守和執行，從而形成約束力。
2.道德規范的約束
道德規范是從倫理關系的角度來約束企業領導者和職工的行為。如果人們違背了道德規范的要求，就會受到輿論的譴責，心理上會感到內疚。同仁堂葯店「濟世養生、精益求精、童叟無欺、一視同仁」的道德規范約束著全體員工必須嚴格按工藝規程操作，嚴格質量管理，嚴格執行紀律。
凝聚功能
企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把企業看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分，整個企業步調一致，形成統一的整體。這時，「廠興我榮，廠衰我恥」成為職工發自內心的真摯感情，「愛廠如家」就會變成他們的實際行動。
激勵
共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心，互相支持。特別是領導對職工的關心，職工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。從而形成幸福企業， 另外，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。
調適
調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由於各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調節；企業與環境、與顧客、與企業、與國家、與社會之間都會存在不協調、不適應之處，這也需要進行調整和適應。企業哲學和企業道德規范使經營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己。完美的企業形象就是進行這些調節的結果。調適功能實際也是企業能動作用的一種表現。
輻射
企業文化關繫到企業的公眾形象、公眾態度、公眾輿論和品牌美譽度。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對企業員工產生影響，它也能通過傳播媒體，公共關系活動等各種渠道對社會產生影響，向社會輻射。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象有很大幫助，優秀的企業文化對社會文化的發展有很大的影響。

❺ 如何發揮企業文化在企業建設中的作用

（一）整合重構員工心理契約，與企業文化融為一體
企業必須深入廣大職工當中，充分了解員工的需求，幫助員工樹立正確的價值觀，並與企業價值觀相統一，對已被違背的心理契約進行修復，整合由正確價值觀轉化而來的心理契約，重新構建出新的員工心理契約，使之與當前企業文化融合，才能夠真正充分發揮員工在企業文化建設中的作用，調動其工作積極性，推動企業邁向新台階。
（二）增強「企業責任」，提高員工對企業的認同感、歸屬感
企業必須多聽取基層員工的民意，更具企業實際情況和發展戰略，增強「企業責任」，提高員工的認同感和歸屬感。
1.加強對員工的人文關懷，凝聚向心力
企業對員工給予適度的人文關懷，體現了尊重人、關心人、愛護人的企業文化理念，為企業營造良好的人際關系打下基礎。
2.做好員工職業規劃，拓寬晉升渠道
拓寬晉升渠道，對於綜合實力優異或專項能力突出的優秀員工進行鍛煉提拔，提高員工的工作積極性，激發其工作潛能，使之對企業心存感激，從而在企業文化建設、經濟建設等各方面發揮所長。
3.建立有效的激勵機制，促使員工發揮作用
企業妥善照顧好員工的情感需求、尊重需求和自我實現的需求。建立行之有效的激勵體制，為員工提供舒適的工作環境，既能滿足其情感需求，讓其在工作中有自豪感，又能通過及時恰當的肯定和鼓勵，引導員工不斷進步，為企業建設發光發熱。這一切都能為員工帶來不一樣的工作感受和堅強有力的精神支柱，建立起良好的心理契約。
企業文化，是指企業長期工作實踐所形成的，為其員工所具有的價值觀念，是企業實際生產經營管理的環境和氛圍，是社會政治、經濟和文化等因素在企業文化層面的投影。

❻ 華為如何讓企業文化發揮作用

第一招：塑造「狼性」與「做實」企業文化；

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬餘人，其中市場人員佔33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分布如：
17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚「狼」，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。
華為的「狼性」不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。
「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經綳緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是「世界一流」的。華為的客戶關系在華為被總結為「一五一工程」——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是「參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究」。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想像一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

團結
任正非在《至新員工書》中寫道：「華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮斗的人，等於喪失了在華為進步的機會。」華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」

奉獻
可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面通過自己的產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而採用了「營銷+咨詢」的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要通過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。

學習
在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對於學習，華為也有自己的觀點：「世上有許多"欲速則不達"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的。努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。」華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。
作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對於任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣；不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將註定失敗。

創新
華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自於華為內部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什麼地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。

獲益與公平
獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說「華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系」。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是「我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報」。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。

❼ 如何發展企業文化

導語：企業文化與企業的發展這兩者之間有著十分緊密的聯系。企業要在激烈的競爭中保持良好的發展勢頭就必須要能夠有優秀的企業文化作為支撐。

如何發展企業文化

一、企業文化的概念

迄今對於企業文化的定義還沒有一個統一的認識，也難以統計企業文化共有多少種解釋，把各個提法歸納一下，主要有以下幾種：

第一種“總和說”。認為是物質文化和精神文化的總和。物質文化是指生產資料、生活資料、廠容廠貌和文、教、衛、體等基本設施及產品而言,是企業文化的物質基礎,也是企業文化發達程度的外在標志。精神文化是指價值觀念、道德規范、心理素質、精神面貌、行為准則、經營哲學、審美觀念等,是企業文化的核心。

第二種“同心圓說”。認為企業文化包含三個同心圓，外層圓是物質文化，中層圓是制度文化，內層圓是精神文化。

第三種“精神現象說”。認為企業文化是指一個企業以物質為載體的各種精神現象。它是以價值為主要內容的企業精神、思想方式和行為方式，是企業全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規范和價值觀念。

還有很多解釋，由於站的角度不同，概括的方式不同，得出的定義也不盡相同。但有一點是共同的，它們共同表達出企業文化的核心就是企業價值觀。看待一個企業文化的成功與失敗，就是要看企業的核心價值觀。

二、企業在發展企業文化中的要點

1.發展企業文化的核心是真正做到“以人為本”

“以人為本”是形成良好企業文化的基礎。據調查，現在國際上成功的大企業不再以追求利潤為惟一的目標，而是有著超越利潤的社會目標，也就是說,“人的價值高於物的價值”。卓越的企業總是把人的價值放在首位，物是第二位的。

“員工是企業的主人”口號喊了許多年，但是在國有企業產權和所有權不明晰的情況下，這一點沒能很好的貫徹。現在來看國內企業，此項仍是企業文化發展中的軟肋，很多企業的經營理念未真正做到以人為本。

而國際上成功的大企業無一例外的提倡“以人為本”。比如：惠普文化常常被人稱為“HP Way”(惠普之道)。相信、尊重個人，尊重員工被放到首要位置。成立於1812年的美國花旗銀行，歷經兩個世紀的潛心開拓，已成為當今世界規模最大、聲譽最響的全能金融集團。它的成功與創業初始就確立了“以人為本”的戰略是分不開的，花旗銀行十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。

2.發展企業文化的基礎是經營管理理念

(1)企業經營理念要以消費者為中心服務社會。“以消費者為中心”,是對企業經營的最根本的要求,是企業文化的基礎。卓越的公司總是把顧客滿意原則作為企業價值觀不可或缺的內容。大家都想讓消費者滿意,只有採取盡量比別人做得更好的原則,才能有機會把自己的特色展現出來，形成以服務為中心的企業文化。

加入WTO後，國際大集團進入中國市場，國內企業一片驚呼“狼來了”。作為老百姓看到“狼”卻不恨不怕，反倒有種親切感。國際大集團沒有了剝削掠奪的形象，應盡的義務比許多國內的企業做的還要到位。“以消費者為中心”中的消費者本意是指購買自己產品的人群，一些國際企業已經把“消費者”這個概念升華到全社會，它們認為，每個人都是消費者和潛在的消費者，經營的理念就是要服務全社會。眼光的久遠和胸懷的廣大正是一個跨國集團獲得成功的`重要因素。

(2)企業管理是形成良好企業文化的基礎。企業文化的形成沒有捷徑，只有通過完善管理，一點一滴地凝聚、升華企業精神才能為企業文化打好堅實的基礎。海爾就是通過這樣的路一步一步地走過來的。海爾認為：企業如同爬坡的一個球，受到自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。以這一理念為依據，海爾集團創造了“OEC管理”即海爾模式。

3.建設企業文化必須有一個共同的目標

企業作為一個利益共同體，所擁有的員工需要一個共同的目標，這個事業目標既是企業對員工的一種利益吸引，也是對大家行為方向的一種界定。通過對目標的努力，員工精神文化逐步形成，共同的價值觀，共同的信念會使企業員工凝聚成一個整體，並在工作中遵守企業的行為准則和道德規范，為實現企業的經營目標而努力。

4.發展企業文化要把握好時機

企業文化是根據企業的狀況和環境來發展的,一個企業不適應這個文化范疇，硬要強加之，會適得其反。張瑞敏接手青島電冰箱總廠時，下發的第一道命令竟然是“車間禁止大小便”,先整頓企業混亂的現象，在提高質量、降低成本的基礎工作落到實處後，他果斷地提出“創新”的口號。通過創新，海爾走向世界。在這個過程中，員工看到了“創新”對於企業的重要意義,統一了奮斗目標，圍繞“創新”,形成了自己的企業文化。假如,張瑞敏開始就把“創新”貫徹,員工就不會看到“創新”對於瀕臨破產企業的意義，企業精神難以樹立。

5.企業文化必須要有自己的特色

“特色”就是一個企業的文化個性，是這個企業在文化上與其他企業不同的特性。國內外的優秀企業，都是具有鮮明的文化個性的企業。提到IBM公司就想到“IBM就是服務”的企業精神，提到諾基亞就感受到“科技以人為本”，提到沃爾瑪就知道“低價銷售、保證滿意”，它們的成功是由於企業文化適合企業現狀和未來的發展。

6.企業文化的力量源泉來自創新

市場是在不斷變化的，企業一成不變的結果只能是被市場所淘汰。《第五項修煉》中預言道，21世紀競爭勝利的企業只能是那些學習性的組織，最終的競爭優勢取決於一個企業的學習能力,以及將其迅速轉化為行動的能力。必須不斷地揚棄過去，超越自我、展望未來，提升原有的企業價值觀和企業文化。堅持創新、改造自己、追求卓越才是先進企業文化的內涵。正如張瑞敏講道，“創新的成果都是暫時的，只能是相對的，今天的成果明天不一定是成果，所以你這個成果在別人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠不被別人打倒”。

不斷的創新使微軟走到世界的前列。同樣，創新也是海爾企業文化的靈魂。從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為國際性的大企業，擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，這一切都源於創新。

三、企業文化是企業的核心競爭力

什麼才是企業的核心競爭力?不同的時期有著不同的認識。“先進科技”、“員工素質”、“人才”、“技術力量”都被人所重視、認可。慢慢的人們發現擁有這些要素的公司卻不一定發展起來，先進的科技也會落伍，技術會被淘汰，人才會流動，企業的優勢最終可以會失去。優秀的企業文化克服了企業存在的困難與不足，使企業自身具備的優勢發揮作用。

企業文化提高了企業效率。企業管理追求的是效率，企業的效率更是其生命所在，沒有效率的企業不可能在激烈的市場競爭中獲勝。企業文化就是員工心中的激情，它提供了企業的核心價值觀，告訴員工在企業里什麼目標是最重要的，哪些是企業所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態度和行為朝同一個方向努力。

企業文化是企業活力的源泉。它是員工積極性、創造性的根源，將全體員工的事業心和成功慾望化為具體的奮斗目標、信條和行為准則。一方面把廣大員工的潛力發掘出來，使之服務於該企業共同的事業;

另一方面使個人目標和企業目標得到統一。當企業文化滲透到員工內心,形成企業內部的倫理和一種企業內部大多數員工所共識的觀念,員工真正明白企業追求的價值標准,才能自覺維護企業的利益,更加積極地投入到工作中,不斷地進行學習創新。

企業文化培養了消費者的忠誠度。目前，社會已開始由經濟型社會向文化型社會過度，現在的人是在文化里生活的。社會文化正滲透入生活的各個領域，千姿百態的文化現象層出不窮。

同樣，消費者也是在企業建立的文化中消費，現在消費者在消費過程中更強調一種文化,產品已由過去那種沒有思想、沒有感情的物體上升為一個充滿人性化的載體。只有當消費者在消費產品時感受到文化時產生激動、樂趣，企業才能真正建立起消費者的忠誠度。

未來企業之間的競爭將是企業文化的競爭，企業文化才是企業的核心競爭力。被譽為20世紀最成功的企業家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門;而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。”

❽ 如何發揮企業文化的作用

企業文咐鏈化是一個企業的精神風貌的體現和映射。企業文化要通過企業的制度，流程和企業平時組織的活動等來發揮友友作用。企業文化對於企業發展的衡告孫作用很大，特別是企業發展到一定規模後，會更加感覺到企業文化的作用很大。

❾ 如何發揮企業文化的功能 慈林宏

企業文化作為社會文化的亞文化，對企業、企業內部員工及整個社會都會產生影響和發揮作用.這就是企業文化的功能。根據國內外許多學者對企業文化的功能的概括，我們把企業文化歸納為八個方面。
1.振興企業改善管理
通過建設優秀的企業文化，使企業保持優勢、形成特色、持續發展，在競爭中長期立於不敗之地。這是被國內外許多企業的實踐經驗所證明了的真理，也是企業文化具有振興功能的表現。
企業文化之所以具備振興功能，在於文化對於經濟具有相對獨立性，即文化不僅反映經濟.而且反作用於經濟，在一定條件下成為經濟發展的先導。但是，企業文化引導企業經濟發展的效果，有一個時間上的積累過程，不能簡單地理解為今天抓企業文化，企業經濟效益就高;明天不抓企業文化，企業經濟效益就低。
然而.持之以恆抓企業文化，必然會產生企業經濟振興的效果。從這個角度來看，企業文化的「適應與指導經濟說」是能夠成立的.
企業文化的振興功能，不僅表現為振興企業的經濟，也表現為振興企業的教育、科學以及整個企業的文明總體狀態。所有這些振興功能，是在企業文化系統和其他系統發生復雜的相互作用的情況下，共同顯示出來的效果.因此，如果說振興只是企業文化惟一地發揮功能的結果，往往容易引起爭議.但如果說企業文化有振興功能，則是沒有疑義的。
企業文化建設，歸根到底是為了推動企業的發展。通過文化教育活動，提高企業員工的整體素質，形成一系列為廣大員工認可的群體意識、價值觀念、道德准則、行為規范等。 企業文化使企業經營管理更具有深刻的思想性、豐富的人情味、具有鮮明的時代特色和人文精神。
企業文化對企業的振興和對企業管理的改善功能，主要體現為:
(1)推動企業管理的重點轉向以人為中心的現代化管理，以多種形式來鼓舞人的情感，平衡人的心理，維系人的忠誠.激發人的智慧，調動人的積極性，挖掘人的內在潛力。
(2)培育企業精神，使之成為企業員工的共識，引導和規范員工的行為，增強企業的向心力和親和力。
(3)建立「軟硬結合」，以「軟」管理、「軟」約束為核心的企業管理結構和管理模式，充分發揮員工的潛能和積極性，實現企業管理功能的整體優化。
(4)培育企業個性，樹立良好的企業形象，實施企業名牌戰略，不斷開拓市場，提高企業的核心競爭力。
(5)在企業的生產、經營、管理過程中，促進企業的宏觀管理和員工的自我管理相結合，形成一種文化管理模式.
(6)調整管理組織.改革管理制度，培養管理人才，形成良好的企業人文環境。
通過企業文化營造，提高管理績效，其載體有多方面，包括潛移默化的影響、與管理方法及管理手段的結合、向管理職能的滲透，等等。同時也要注意，一種不合時宜、頑固落後的企業文化也有阻礙有效管理的功能。
2.目標導向，全面發展
一般來說，任何文化都是一種價值取向，規定著人們所追求的目標，具有導向的功能。如果把經濟比喻為「列車」，把科學技術比喻為縱橫交錯、四通八達的「鐵路網路」，那麼文化就可以比喻為「扳道指示器」。沒有鐵路，列車不能運行;沒有科學技術，經濟不可能發展。沒有列車和鐵路網路，扳道工是無所作為的;但在具備鐵路網路和列車的基礎上，文化』『扳道指示器」卻規定著經濟「列車」在哪條道上賓士。
回顧歷史，同樣是火葯，西方用它來炸山開礦，舊中國卻用它來做爆竹敬神:同樣是羅盤針，西方用它航海，舊中國卻用它來看風水。這是資本主義文化和封建主義文化各自發揮其導向功能的結果。
特別地說，企業文化是一個企業的價值取向，規定著企業所追求的目標。卓越的企業文化，規定著企業崇高的理想和追求，總是引導企業去主動適應健康的、先進的、有發展前途的社會需求，從而把企業導向勝利。拙劣的企業文化，使企業鼠目寸光，總是引導企業去迎合不健康的、落後的、沒有發展前途的需求，最終使企業破產。
企業文化對企業員工的思想、意識和行為有導向功能，對企業員工的心理、價值、思想和行為的取向起引導作用，而且對形成整個企業的價值觀和目標起導向作用。
企業文化的導向功能具體體現在:第一，明確企業的行動目標;第二，規定企業的價值取向;第三，建立企業的規章制度。實現企業文化的目標，強調企業和人的全面發展。
3.注重協調，發展文明
企業文化能夠協調企業與社會的關系，使社會與企業和諧一致。因為無論中國或外國的企業文化，其精神內容都是要使企業自覺地為社會服務。具體地說，通過文化建設，企業盡可能調整自己，以便適應公眾的情緒，滿足顧客不斷變化著的需要，跟上政府新法規的實施.這樣.企業與社會之間就不會出現裂痕，即使出現了也會很快彌合。
企業之間存在著極其劇烈的競爭關系，不管競爭怎樣劇烈，客觀上企業之間有或多或少的依賴關系，如甲企業可能是乙企業的用戶，乙企業又可能是丙企業的用戶，等等。這種又競爭又依存的關系，隨著條件的變化，有的時候競爭顯得很突出，另一些時候相互依存顯得很突出。這種情況，不會因企業文化的發展而消失。但是企業文化的發展，卻給競爭加上了必須「文明」的限制;這樣，即使兩個競爭關系特別突出的企業，也不致發生「過火的」、「越軌的」行為。這也是企業文化協調功能的一種表現。企業文化具有對人際關系的潤滑作用。企業群體活動總是在互相聯系、互相信賴、互相協作的氛圍中進行的。每個員工之間的關系，是通過企業文化所具有的共同價值觀念，在其間起潤滑劑作用，使企業員工具有共同信念、共同價值取向;步調一致，才有利於克服矛盾、減少摩擦、互通信息、互相體諒、密切合作，建立良好的人際關系，形成團結和諧的氣氛。企業文化建設，可以促進企業物質文明和精神文明協調發展。企業文化建設與精神文明建設緊密結合，實質上也是企業文化本質的必然要求。企業文化作為以文明取勝的群體竟爭意識，「文明」是它的本質，它不可能脫離物質文明和精神文明而獨立生長。企業文化的本質是文明，文明的本質是自然物質與崇高精神的結合。企業文化作為以文明取勝的群體競爭意識，其實也是物質資料與正確思想的結合.因此，把企業文化歸屬於精神文明，把企業文化建設納人精神文明建設的軌道，使企業文化建設與精神文明建設緊密地結合起來進行，完全符合企業文化的本質特點。當然，正如物質文明與精神文明要一起抓、兩手都要硬一樣，在把企業文化建設納人精神文明建設軌道的時候，也要重視企業文化的物質載體，不能提高企業經營業績和經濟效益的企業文化是沒有生命力的。企業文化通過各種方式潛移默化地影響企業員工的思想和行為，結合精神文明戰略目標和企業作為社會經濟細胞的特點，把企業內部的文明建設同整個社會的文明建設銜接起來，從而進人更高的文明程度。
4.凝聚人心，向心合力
企業文化可以增強企業的凝聚力、向心力。這是因為企業文化有同化作用、規范作用和融合作用。這三種作用的綜合效果，就是企業文化的凝聚功能。
從形式上看，同一個企業內的員工，總是聚集在一起的。但是傳統的管理理論，把企業和員工的相互利用關系，作為管理工作的出發點與歸宿。例如行為科學理論研究認為，員工具有各種需要，建議企業千方百計去滿足這些需要，條件是員工必須為企業賣力幹活，至於員工的目標和企業的目標是否一致，各個員工之間的目標是否一致，則不大過問，至少不認為這是一個重要問題。企業文化理論則不然，它把個人目標同化於企業目標，把建立共享的價值觀當成管理上的首要任務，從而堅持對員工的理想追求進行引導。企業文化的這種同化作用.使企業不再是一個因相互利用而聚集起來的群體，而是一個由具有共同價值觀念、精神狀態、理想追求的人凝聚起來的聯合體。
企業文化中的共有價值觀念，一旦發育成長到習俗化的程度，就會像其他文化形式一樣產生強制性的規范作用，進人一個共有價值觀已經習俗化的企業就非得認同那種價值觀不可。企業文化的強制性規范作用，大大加強了一個企業的內部凝聚力。
但是，文化強制與規章制度強制是不同的。對於本文化圈內的人來說，一點也不會感到文化強制的力量，他們總是極其自然地與文化所要求的行為和思維模式保持一致。對於從外面進人文化圈的人來說，確實會感到文化強制的巨大力量。但是，除直接文化強制之外，間接文化強制並無具體的強制執行者，而是新來者自己感到不習慣和不自然。如果新來者決心在這個文化圈內待下去，那麼他很容易找到「老師」和模仿對象，會感到有一隻看不見的手拉著他朝一個既定的目標前進;經過一段時間積累之後，新來者會完全融合到這個文化中去。這就是文化的融合作用。企業文化的規范作用，是一種間接文化強制。因而也是一股潛移默化的力量，對於異質文化的「人侵」，能夠產生極強的融合作用，從而顯示出凝聚功能。具體表現為:
(1)企業文化通過對員工的習慣、知覺、信念、動機、期望等微妙的文化心理溝通，使員工樹立以企業為中心的共同理想、信念、目標、追求和價值觀念，產生一種強烈的向心力。
(2)企業文化能夠通過改變員工的思想和態度，把一個企業的宗旨、理念、目標和利益納人員工內心深處，使員工對企業產生認同感、使命感、歸屬感和自豪感，並自覺付諸行動。
(3)企業文化能夠產生強烈的團隊精神，把員工團結在一起，同心同德，齊心協力，共謀企業的發展，使企業發揮巨大的整體優勢。當一個企業中，個體之間關系融洽、心情舒暢、溝通順暢、目標一致時，整體便顯現出強烈的凝聚力和向心力。
5.美化環境，優化生活
西方傳統管理理論的一個基本前提就是把生活與工作截然分開，認為生活是人們所嚮往的，工作不過是生活的手段，要調動員工的工作積極性，就應該多付錢讓員工改善生活;家裡是生活的場所，企業則是工作的場所;生活是美的享受，工作則是苦的支出。這也可以說是第二次世界大戰以前絕大多數人的看法。
企業文化的理論前提則不然，它力求把員工的生活和工作統一起來.它不僅把企業當作工作場所來對待，而且也當作生活區域來營造;不僅把工作當作謀生手段來利用，而且盡可能發掘工作本身的意義，使之成為職工所願意、所喜歡從事的活動。在那些企業文化搞得好的企業里，工作本身成了激勵因素，員工們覺得「工作著是美麗的」;工作環境如同生活環境，「春有花，夏有蔭，秋有香，冬有綠」，在廠里如同在家裡，有時甚至比在家裡還舒服。
企業文化沒有否認「美是生活」，還補充了「美是工作」:是員工所願意、所喜歡的活動，是使員工自我價值得以實現的活動，是社會意義極其重大的活動。企業文化不僅把工作場所、工作環境美化了，而且把工作本身美化了，這就是企業文化的美化功能。
而且，企業文化對優化員工的生活質量也起作用，優秀的企業文化，尊重員工的人格，讓員工分享企業的成功，使員工的生活得以改善，生活質量得以提高。
6.教化激勵，培育人才
文化具有教化和培育人的功能。「教」為教育，「化」為感化。精神文化在哺育人方面，具有全面覆蓋性、濃縮集中性、外在內化性的優點。企業文化的教化功能具體體現在:
(1)統領員工奉行卓越獨特的企業精神;
(2)引導員工樹立協調一致的群體意識:
(3)感化員工養成助人助己的社會責任感;
(4)培養員工構築知禮儀、重修養、守公德的操行。
企業文化對員工的激勵功能體現在:信任激勵、關心激勵、獎勵激勵、宣洩激勵等方面。企業文化具有激勵和培育人的功能。它的種子要素的成長發育過程，實際上也是員工的精神境界、文明道德素養得以提高的過程。非常重視企業文化的松下幸之助經常對員工說:如果人家問你，你們公司生產什麼?你應回答說:「松下電器公司是造就人才的，也是生產電器產品的，但首先是造就人才的。」松下電器公司依靠企業文化，確實造就了不少人才，確證了企業文化的育人功能。西方管理中的行為科學，比較重視人的研究，但主要研究如何適應人的需要，很少或完全不研究如何提高人的素質，這也是它和企業文化學的一個主要區別。
7.道德約束，制度控制
企業文化的約束功能是通過制度文化和道德規范而發生作用的。約束的目的在於使人的行為不偏離組織的方向。
第一，「剛性」約束。在規章制度面前人人平等，直接要求員工該做什麼和不能做什麼，形成批評、警告、罰款、降薪、降職、解僱等制度，規范員工的行為，以利企業的發展。
第二，「柔性」約束。員工必須遵守企業道德、職業道德和社會公德，注意社會輿論。企業文化建設通過微妙的文化滲透和企業精神的感染，形成一種無形的、理性的、韌性的約束。「剛性」約束給人以緊張、不安感，形成壓力;而「柔性」約束重在啟迪心靈、提升境界、追求完美的心理，兩者相輔相成，不可或缺。
企業文化的約束功能不僅體現為對員工的約束，也體現為對企業本身的約束。「不依規矩，不能成方圓。」企業本身也要受到多方面的約束，一個企業形成了優良的企業文化體系，就應該維護和堅待。但如果出現病態的、畸形的「企業文化」，就會起負面的制約作用。
企業文化的控制功能主要體現為員工的自我控制和規章制度的控制，企業形成共享價值觀和一定的規章制度和道德風尚後，約定俗成或潛移默化地影響和控制著員工的行為.企業的整體形象也應根據具體情況適時調控。
8.服務公眾，輻射社會
企業通過自己的產品和服務滿足社會公眾的需求，包括物質需求、文化需求和心理需求等;其中企業文化起著重要的作用。企業文化是社會文化的重要組成部分。而且，在企業文化中體現的是，企業員工心中蘊藏的積極的價值觀、先進的道德意識、高尚的精神境界，以及在企業生產經營過程中的創新觀點和方法。企業文化會滲透到整個社會中.從而對社會文化的變革產生影響。企業文化的輻射功能體現在多個方面:
(1)產品輻射。通過產品這種物質載體向社會展示滿足社會需求的功能。
(2)軟體輻射。把先進的企業精神、企業價值觀、企業道德向社會擴散形成某種共識。
(3)人員輻射。通過企業員工的思想行為、參政議政活動而影響社會公眾。
(4)觀念輻射。把企業中形成的創新思想在社會傳播和擴散，進而引導社會的發展和變遷。
企業文化理念，由於它的優秀性、正確性、高度概括性、獨特個性，一旦定型並經企業認同、執行和傳播，就可能發揮較大的社會效益，就會先在企業內部和相關環境中傳播，而後向社會輻射。"IBM是最佳服務的象徵」，美國國際商用機器公司的這一經營理念，由於其在 IBM公司的經營實踐中取得了巨大成功，由於其代表了當今世界以消費者為導向的企業經營觀念和經營思想，因此，這一理念以強大的沖擊力和感染力輻射到了全球，並且成了許多成功企業刻意追求的目標。

❿ 企業文化是什麼，如何在企業發揮作用

企業文化如何起作用？
為什麼一定要先理解企業文化如何起作用的呢？只有理解了文化作用機制，我們才能正確地去設計文化和建設文化，也才能真正理解企業文化是什麼，真正懂得企業文化如何落地埋啟。
那麼，文化如何起作用呢？是不是說我們找幾個別人不知道的詞，提煉出來了，把它往牆上一貼，文化就出來，然後不斷培訓，文化就起作用了？
其實，企業文化起作用很簡單，一句話——「用它，它就起作用」，即要按照理念去做！「用這些理念」或者說按照理念去做，這些理念自然就起作用了，如果不能按照理念去做，它永遠是牆上的紙。所以說文化起作用很簡單，就是按照理念去做。事實上，一個企業真正的文化，不是牆上的，是行者液動上的。
這個概念很重要——文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，只有做才起作用。
比如講，稻盛和夫拯救瀕臨破產的日航，半年之後，就扭虧為盈，有人問他的秘訣是什麼，他回答說，他只是用了他的12條經營哲學！
哲學這么神奇？他的哲學是怎麼起作用的呢？就是「用」！
簡單講，他就是用了兩個步驟:
首先，在盛和塾集中培訓日航的各級管理幹部關於稻盛和夫的經營哲學，即讓大家知道他的哲學是什麼。
其次，就是隨時隨地的「用」了！比如開會的時候，遇到有問題時，大家開始扯皮推諉，有人說這不管他的事，有人說這是前任的事等等，稻盛和夫先生就開始運用他的哲學了，他的哲學中有這么一條「臨事有勇」，通俗點說就是敢於擔當，他就問了，這是臨事有勇嗎？當然不是!
大家開會時就知道這不是臨事有勇了，也就不能在扯皮推諉了，但是又出現了另外一個問題：一問到經營的情況時，大家一問三不知，航線盈利虧損情況、成本結構、航線經營時段的變化、客戶的關注點等等。稻盛和夫先生又開始「用」他的哲學了，他的哲學有這么一條「費用最小化，利潤最大化」，如果這些情況不知道，怎麼做到費用最小化，利潤最大化呢？瀕臨破產是有原因的，大家都是官僚主義，遠離業務，遠離客戶，遠離競爭，遠離員工！這么一來，大家都得要深入一線了，深入了解業務、研究業務了！
我們看看以上這個案例，其實就是這樣，文化起作用，就是「用」，「用」了就起作用了，而且，還要堅決地「用」！
二、企業文化是什麼？
既然是按照理念去做，它就起作用，那麼我們該怎麼樣去做呢？一定是按照讓我們成功的方式去做！基於這一點來定義企業文化，企業文化就是一個企業成功的邏輯！
先把其他概念都丟掉，記住這一點，企業文化是企業成功的邏輯，只有按照這個概念去提煉企業文化理念，我們才能確信按照這些理念去做，會成功；只有堅信我們這么做會成功，我們才願意按照這些理念去做，只有按照這些理念去做，我們的文化才起作用！
那麼，如何理解企業文化是企業成功的邏輯呢？一個是成功定義；另一個是成功邏輯。
（一）成功定義
如何定義成功，即要什麼樣的成功——這就是信念與追求，可以統稱為信念，反映在文化理念結構里是願景、使命。
一說到信念，很多人都會認為虛無縹緲。我做咨詢初期，對信念也是嗤之以鼻，但隨著歲月流逝，咨詢的不斷深入，我認為信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以講是文化的核心！
以前我經常舉一個例子：中國改革開放近30年來，真正意義上的500強為什麼很少？我們的世界500強除了華為等少數企業之外，基本上是通過國家壟斷成長起來的，如中石油、中石化、中國工商銀行、中國移動等等。但是，二戰後到上世紀70年代，日本產生了65家500強企業，也就30多年的時間，我們看看這些世界500強——豐田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心競爭力的。他們成功的因素有很多，但一個非常重要的共同原因就是擁有堅定的「信念」。
豐田在創立之初，就立志要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車；小松說：擊敗卡特彼勒；佳能說，擊敗施樂；松下說產業報國以及讓電器像自來水一樣便宜；索尼要成為工程師的樂園，要技術創新領先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司經營一年之後，30個骨幹去找他，要他提高工資，否則就要辭職。工資沒有加，但人留下來了，為什麼呢？因為一加工資就破產，但他說每年加工資，我保證不了，但是我保證一點，我會把企業當作我的命來做，我會竭盡全力把他做得最好，然後這30多個人留下來了，也不再要加錢了。當然我不是說信念是忽悠人不要錢幹活的，而是這些企業都是很小的時候彎嫌如就很有抱負。
改革開放之初，大家更多的意識是什麼呢？「勞動致富」，在這一信念下，首要追求的財富，只要賺錢就行，那麼自然很少有人去關心在世界上的產業地位。另一方面，華為、海爾、聯想等企業的成功恰恰也說明了，在那個時候，也有一些企業家超越了「勞動致富」的追求。
當然，中國現在有抱負的企業越來越多！未來中國真正的世界500強，我相信會越來越多！
是不是有了信念，企業就會成為卓越的企業？產業報國、世界第一，誰不會喊，都會，但喊著成為世界級企業，就能成為世界級企業？怎麼可能？那麼是不是信念就像很多人所說的，是虛無飄渺的？是口號？
信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那麼怎樣才是真的呢——「用它」！
比如，我曾給一個中國工程機械企業做企業文化，他們提出的願景是「世界級工程機械企業」，那麼，怎麼體現這個「世界級」不是一句口號呢？
簡單說，既然世界級，那麼一定要實現世界級的體量和能力吧，如果要具備世界級的能力，以前的競爭對手可能是廈工、徐工，那麼現在要對標小松和卡特彼勒，如果要對標小松和卡特彼勒，那麼技術能力目標要求、質量標准要求是不是要改變？對員工的要求是不是要改變？該採取哪些措施是不是明晰？下圖就是圍繞「世界級」信念的思考。
我們看看，信念一點不虛，之所以是虛的，因為他是假的。之所以是假的，是因為不是你內心深處真正的追求，你不會按照所講的信念去做！

再舉一個例子，體會「信念」是如何實實在在的。比如，華為有一年某區域的銷售增長率是80%，業績在公司也是前列，但當年的考核是待改進，為什麼？因為在該地區愛立信當年的業績增長了200%。愛立信是當時的世界第一，華為的信念是要成為世界級企業，所以，就要對標世界第一，考核的標准也是要基於對標世界第一，超越世界第一。所有的人都朝著超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。
因此，我們可以看出，真正的信念是貫穿到日常經營管理活動中去的!
（二）成功邏輯
首先要區分一個概念：理念體系和原則體系。團隊、創新是理念，但這些理念怎麼指導工作呢？我們往往看不出來。我們再看看另一種方式——「優先從優秀的團隊中選拔人才，我們優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人」，這個是什麼，是原則！非常清晰地指導工作。大家看出來否？優先從優秀團隊選拔人才，優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人——這正是團隊理念在幹部選拔中的體現。
華為基本法，我們通常講是企業文化，從企業文化的傳統定義上講，嚴格來說不是，而是一個頂層設計，一是企業如何成功的各關鍵領域的原則體系。但為什麼要這么做，而不是提煉理念那種方式？因為不好落地！除非，一個企業需要的文化只是員工作風。
所以，這里，我定義企業文化是企業成功的邏輯，其實就是企業要實現持續成功，在各關鍵領域應秉承的指導原則體系。
但不管是「理念體系」還是「原則體系」，都是企業如何持續成功的系統邏輯。
比如，華為講的「以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗」也是一個成功的邏輯。「以客戶為中心」，可以理解為經營的核心原則；「以奮斗者為本」可以理解為管理的核心原則；「持續艱苦奮斗」，可以理解為團隊行動的核心原則。這本是一個企業成功的閉環。
再比如，沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的「客戶為尊，以人為本，追求卓越」，這也是一個成功的邏輯，毫無疑問，「客戶為尊」可以理解為經營的核心原則，「以人為本」 可以理解為管理的核心原則，「追求卓越」 可以理解為團隊行動的核心原則。包括後面郭士納提的「團隊、速度、必勝」也是一個基於解決現實問題的成功邏輯，理解為一句話，「團隊、速度、必勝」就是「大夥兒有效率的去贏得成功」 ！
但我們為什麼要用「系統的原則體系」 呢？華為在總結出「以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗」的核心理念體系後，又回歸到華為基本法式的頂層設計，重新設計了業務管理綱領、財經管理綱領、人力資源管理綱領等三大綱領，這就是前面所說的，只有這樣，才能有效地落地！
為什麼這樣才能有效地落地呢？就一個原因——問題是系統的！更何況是企業戰略轉型、組織轉型這樣一個大課題！
企業一旦說文化有問題，背後的本質是戰略轉型和管理轉型，是很大的系統問題，千頭萬緒，解決一個點的問題往往沒有用，按下葫蘆浮起瓢，這個時候要解決問題，一個核心，就是企業的主要負責人要把企業如何才能成功，想清楚，想透徹！
比如，我們看看下面的情景是不是很熟悉：
A、企業負責人的想法經常變化，今天一個主意，明天一個主意，甚至聽完一次培訓回來，就開始推動一些管理概念，但真正做下去，幾乎沒有什麼用，甚至是反作用。企業的管理來回翻烙餅，久之，迷茫，鬆散、抱怨等負性情緒開始在企業彌漫。
B、公說公有理，婆說婆有理，說的和聽的不在一個頻道，甚至相互猜測。有的企業培訓很多，管理者成了「偽貴族」 ，經常講一些高大上的概念，相互批判，做一些看似專業但遠離業務、遠離實際、遠離價值的事情。
C、公司面臨著戰略轉型，提出了所謂的「新戰略」，但很可能只是一個方向，高層的戰略急迫和戰略落地的遲緩形成強烈的反差，企業往往認為是戰略行動力較差，其實真正的原因是提出了戰略方向，但對戰略路徑沒有深入的思考、討論、共識。
D、企業做大之後，可能業務多元化，即使沒有多元化，產品領域、市場區域也多角化了。業務呈現多角化，多階段化，前途、盈利、資源需要量都不一樣，但各負責人都會爭奪資源，而企業的資源又是有限的，到年終，如果目標沒有實現，最好的解釋原因，就是資源沒有到位，那麼資源到底應該如何配置？
E、企業還面臨著一大堆似是而非的問題：為什麼以前很成功，但是進入新領域卻沒有取得想像的成功？企業家激情被大大激發，但團隊激情為什麼卻在衰減？為什麼一收就死、一放就亂？放權是針對崗位還是針對人？放權又如何做到放心？為什麼流程有了效率反而在降低？為什麼別人很成功的概念和模式，在自己的企業毫無效果?為什麼我們的管理看起來很專業，但是需要解決的問題卻沒有關注，如何去解決業務發展受阻，員工承擔責任的意願不強，工作效率在降低等等。
企業這些課題的解決，首要的是要完成系統思考，釐清管理背後的本質！
比如，我們通常用所謂的「先進管理模式」來解決企業增長問題，但沒有看到增長，是什麼原因呢？可能是因為企業問題的核心恰恰是要尋找增長的市場空間，管理是服務增長的，而不是創造增長！
再比如，有人經常抱怨企業不放權，企業負責人又不放心放權，這個問題的核心又在哪呢？放權是基於人的，不是基於崗位，盡管都是總經理，不同的人是有不同的放權程度的。因此，放權要基於過去的績效記錄。那麼又來一個問題，新的職位不可能都是過去績效證明能夠勝任的。那麼，這就是一個選拔標准問題，我們到底如何看「潛質」？這可以作為一個專門的話題來講。
不想清楚這些，問題怎麼可能解決呢？因此，我們通常講，企業文化是幫助企業家完成系統思考，就是這個意思。
那麼成功的邏輯有哪些類型呢？
我總結為三種類型：
1、二次創業轉型的系統型企業文化建設。比如華為基本法——是企業做大之後，需要系統建設，然後組織里思想林立，管理建設千頭萬緒，管理問題按下葫蘆浮起瓢，這就需要企業家完成系統思考：企業如何玩才能成功？並通過討論、修改的過程，促進團隊達成共識，從而推動轉型成功。
2、戰略轉型或文化融合等核心矛盾型企業文化建設。比如天音通信戰略轉型、東風日產中方與日方文化融合等，企業的變革是基於當時一個核心矛盾，那麼這時的文化理念的提煉是基於核心矛盾點解決的成功邏輯進行。說白了，就是戰略轉型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。
3、基於成功經驗的提煉或深化。比如京東商城，當年劉強東引進了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功經驗，劉強東認為他的文化理念已經想清楚，就是如何讓高管團隊對已有的理念形成共識。
綜上所述，企業在戰略轉型或組織轉型需要完成系統的思考，基於此，文化綱領往往是戰略思維和管理原則的系統性頂層設計，是企業真正想清楚，想透，企業到底怎麼玩，才能夠成功變革轉型，才能夠持續成功的系統原則體系！