遇到不好的企業文化怎麼辦

㈠ 公司的企業文化我並不贊同，我是否可以選擇離職

企業文化是引導員工一致行為的准則，它不為某個員工而改變，如果員冊燃工不贊成該公司的企業文化的話，要麼改變自己，要麼離開。因為企業文化不會為某一個員工而改變，只能說你和該公司的價值觀不匹配，那麼鉛握離開就好了。至於裸辭不裸辭的，還是看個人。如果你認為實在是待不下去了，那麼就可以馬上走，直接裸辭；如果還可以呆一段時間，生活上又不能接受經濟斷裂的小夥伴們，還是建議先找好下家吧。畢竟，辭職後，房租還是要交的。

如果你在小公司，你不喜歡公司文化，你也能輕易從公司效益上看到公司文化是否能給公司帶來好處，如果效益好，對要素1/2有提升作用，我會調整自己與公司一同成長。但是反之對公司效益產生負面影響，影響到要素1/2，我會選擇離開。作的好壞在於這份工作能夠帶給你什麼，領導磨合不好，會影響你學習進步，那就果斷離職；企業文化不匹配，會給你挫敗感，影響你的積極性，那就果斷離職；就是這么簡單。

㈡ 當企業文化與個人性格發生沖突時，你該如何處理和面對 急啊，在線等答案！！！

事事無絕對，作為一家企業的員工，當其個性與整個企業文化產生沖突的時候我會考慮幾個方面。一，從某種意義上，一家企業的員工個性也是一家企業文化的構成，當兩者有沖突的時候，是不是員工對企業文化的理解，和融合出現了一些問題，應該怎叢拿么樣去更好的完善企業文化，詮釋企業文化？所以企業文化與個人性格發生沖突，某種意義上是向企業員工更好宣傳企業文化的契機。
二，具體分析到底是什麼個性，為什麼會同企業文化產生沖突，是原本就存在問題，還是一個突發問題，這一種企業文化到底能不能包者陪容這種個性，是完全無可能兼並，還是有換一種思維思考的餘地？個性到底是好是壞，首鄭蠢對企業文化有促進還是有阻礙。

基於以上兩點，我會趁機宣傳一下企業文化，然後動員全員完善我們共同的企業文化，使得企業與別家企業更加獨特。再細致分析員工個性，如果員工個性確實存在缺陷，先進行勸導，如不見成效，與上級協商解決，如果是員工當前崗位不適合起個性發展，導致矛盾沖突，考慮將其安排到更適合其個性發展的地方。

㈢ 總感覺我們公司的企業文化做得不太好，與我們公司的戰略發展契合度較低，該如何解決這個問題呢

目前多數公司的企業文化都是照搬套用的，對企業來說基本上就是個形式；而企業發展戰略是根據企業、社會的實際情況制定出來的，是具有指導意義、實踐意義的。所以，二者不統一、不契合是很正常的事。
將書本上的企業文化知識（特別是總裁班學的知識）理解了，根據本公司的實際情況，結合企業文化知識形成的企業文化，才能實現二者的統一。了解公司、了解市場、熟悉企業文化知識的人可以認識這一問題，寫出符合企業發展戰略的企業文化，如果領導接受就可以解決。

㈣ 企業文化建設的存在問題和對策

企業文化建設的存在問題和對策

企業文化作為一種無形的制度和成文的制度一樣，深刻地影響企業的發展。下面我為大家准備了關於企業文化建設的文章，歡迎閱讀。

一、企業文化建設存在的問題

第一，對企業文化建設認識不足。不少企業對企業文化不夠重視，甚至毫無概念。這些企業整天忙於生產經營，更多地考慮企業所處的位置和現狀，只顧眼前利益，無暇顧及長遠戰略。有的企業沒有認識到企業從產生開始就存在指導企業經營的理念和精神，沒有把握創建企業文化的最好時機。有的企業沒有認識到在不同發展階段存在著不同企業文化，因此沒有根據形勢的變化適時調整企業文化，導致企業經營理念落後，機制僵化。一些企業對企業文化建設的漠視態度，容易導致企業戰略管理出現問題，誠信缺失行為盛行，最終影響到內部效率和正常運作，企業出現潛伏危機症狀。有的企業文化建設具有功利性的特點，根本不會把企業文化建設作為實現社會責任最大化為目標，實質上是缺乏對企業文化建設重要性的認識。

第二，企業文化建設流於形式。有的企業注重以口號的形式來宣傳企業文化，但有了這些口號，企業文化建設未必就很豐富。企業文化建設是一個漫長的過程，它需要一批批、一代代的企業家和員工在經營企業的過程中去創造和發展，不是幾句口號就可以簡單的概括。有的企業非常注重廠容廠貌、員工言行舉止，注重會議、內部報刊等，但可能企業員工並沒有從內心真正的認同企業文化，卻將表層看作是擺設和負擔。真正的企業文化是要有內涵、有根基的。企業文化建設重在實質。沒有健康的企業文化，沒有規范的企業管理機制，一旦遇到危機，表面上再規范的企業也都會很快陷入困境。

第三，企業文化建設缺乏個性。在企業文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽視了企業文化的內涵。企業文化所形成的經營理念和價值是通過各種活動和形式表現出來才是比較完整的。如果只是打著企業文化建設的口號，就失去了企業文化建設的真正意義。比如有的企業天天開會倡導產品“質量”，然而天天在處理產品質量問題。也就是沒有把企業文化內涵的主體內容予以細分並實施，對企業文化的發展造成影響。企業文化是某一特定文化背景下的該企業的獨具特色的管理模式，同時企業文化也受地理和風俗的影響而具備個性化的特點。然而，當前的企業的經營理念都是一貫性標志性口號“誠信，開拓，發展”，一家企業按這個理念，另外一家企業也按這個理念。這雖然反映了當前時代的`精神風貌，但是過於普遍化，沒有將企業特色融合進去。企業精神和企業價值觀是企業個性特徵具體生動的反映，如此缺乏個性的“雷同化”企業精神及企業價值觀就等於抹煞了企業的個性和特色，很難起到企業文化建設應有的作用。從根本上就失去了企業文化建設的意義。

二、如何加強企業文化建設

優秀的企業文化不僅是一個企業的靈魂，更是一個企業不斷向前發展的動力，下面就如何加強企業文化建設談一些膚淺的看法。

第一，充分認識企業文化建設的重要性。加強對企業文化建設的重要性認識是十分重要的。只有意識到企業文化建設的重要性，才能轉化為自覺的行動，主動積極的建設企業文化。企業文化建設是企業以人為本的管理思想的必然選擇，是現代企業科學管理方法的必然要求，也是增強企業凝聚力的必然選擇。當然，企業要自覺認識到企業文化建設重要性需要一個過程，除了靠經營過程中經驗的積累外，還要從多方面來提高企業文化的認識高度。要善於吸取新的知識，開拓思維，把從純粹追求利益的角度轉向更加關注員工的發展，更加重視企業的長久的發展壯大。制定更有利於公司發展的政策和措施。總之，企業文化建設的領軍任務要通過各種方式來認識企業文化建設的重要性。

第二，保證企業文化建設有效開展。建設企業文化，需要有一套完善可行的制度保證，通過制度和紀律的約束，使企業全體員工逐步養成良好的行為習慣，成為企業文化積淀。在建立企業文化制度保障過程中，可以從以下幾方面著手：一是保證企業文化建設的合法性。二是要一切從實際出發。三是堅持機制可操作性。四是堅持公平性。在制訂制度時不能對人不對事，要體現公平，在執行制度過程中要體現“在制度面前人人平等”的原則。這樣才能使員工有嚴格的行為規范和標准，逐步養成良好的習慣，樹立良好的形象。以筆者所單位淳安縣投資公司為例，該公司有60名員工，在處理好制度和文化的關繫上，就能把握住三點：一是不以制度代替思想教育，不忽視文化灌輸和文化傳播;二是制度人性化。企業樹立起“制度關心人”的理念，制定的制度體現“人性化”，人性化的制度容易被接受，執行起來也會順利得多。三是制度化不奢求一步到位，企業成長期管理還不成熟，各個方面發展變化較快，制度建設也應有留有餘地，隨著企業的成長而逐步改進與完善，過早的追求制度理想化，不現實也沒有必要。

第三，培育企業特色文化。當前許多企業文化建設存在的最突出的問題就是缺乏個性，盲目模仿。但是，企業文化若無特色，就沒有吸引力，既不能引起社會公眾的注意，也不能給職工以親切感和認同感，起不到企業文化的凝聚作用。企業要創造有特色的企業文化，應該反映企業所在的行業特點。打造獨具特色的企業文化，牢牢把握企業文化建設的著力點，對增強企業的向心力和凝聚力具有十分重要的意義。 比如我們淳安的來料加工企業之所以能在殘酷的競爭中不斷發展壯大，就是由它鮮明的個性企業文化所決定的，來料加工的企業文化，形成了一種淳安人特有的“開拓、創新、自強、拚搏”的精神氣質，這種精神氣質在淳安來料加工員工當中產生了一種超強的凝聚力，這種力量成了淳安來料加工企業在碰到困難時戰勝困難的法寶。這種淳安來料加工企業文化的特色，就很有吸引力，既能引起社會公眾的注意，也能給職工以親切感和認同感，充分發揮了企業文化的凝聚作用。所以，一個企業的文化建設一定要帶有鮮明的企業特色，也只有這種企業文化才能真正讓企業、員工、消費者以及社會受益，也惟有這樣，才能真正體現企業文化的價值。

㈤ 企業加班文化如何改善

加班文化是當前許多公司和行業面臨的一個普遍問題。雖然加班可以讓公司完成更多的工作，並在短時間內取得更多的成果，但是長期以來，它已經成為一種不健康的文化現象，並給員工的身心健康帶來了負面影響。如何改變被加班文化卡住的生活，成為了現代職場中需要探討的重要問題。
一、加班文化的根源
首先，我們需要認識到加班文化的根源。加班文化的形成並非是一朝一夕的。它是由許多原因導致的，其中包括領導短視、企業文化不健康、個人自律能力不足等方面。只有清楚了解加班文化的根源，才能更好地開展後續的改革和措施。
二、從制度層面入手改善加班文化
制度是企業管理中的重要組成部分。通過建立和完善制度可以規范企業的運轉，減少加班文化的產生。具體而言，可以從以下幾點進行改善：
1.明確工作目標和任務，工作量的合理分配，保證員工有足夠的工作量，同時不過度任務壓力。
2.嚴格執行工作時間，規定加班時長和加班費用。實行彈性工作制度，允許員工在一定的范圍內自由安排工作時間。
3.建立健全的獎懲機制，激勵員工創新，增強工作積極性。同時，對於違反規定的員工要進行處罰，包括扣減績效獎金、停職留薪等。
三、提高員工自我管理能力
雖然制度可以規范企業的管理，但是也需要員工有自我管理的意識和能力。養成良好的工作習慣和自我管理能力是改善加班文化的一個重要環節。可以通過以下措施來提升員工自我管理能力：
1.合理安排工作時間，注意休息和身體健康。適當地參與一些娛樂活動，放鬆緊張的工作狀態，保持充足的睡眠時間。
2.培養專注力和高效率，學會如何在工作中快速高效地完成任務。
3.制定明確的工作計劃，在工作開始之前，規劃好自己的工作流程和步驟，掌握好時間的軌跡。
四、開展員工培訓和心理輔導
加班文化不僅會影響員工的身體健康，還會對員工的心理健康產生漏念負面影響。因此，為企業員工提供心理健康輔導和能力培訓也是非常必要的。可以通過以下措施來實現這一目標：
1.推廣健康的生活方式和自我管理技巧，如養成良好的生活習慣、注意飲食健康等。
2.提供心理咨詢和輔導，幫助員工解決在工作中遇到的問題，並幫助他們緩解緊張情緒和壓力。
3.提供職業發展建議和技能培訓，幫助員工提高自己的職業技能和素質，增強就業競爭力，減輕工作壓力。
五、營造良好的企業文化
企業文化是企業的靈魂。如果企業文化健康、和諧、團結，那麼企業的工作氛埋搜派圍也會變得更加積極向上。因此，營造良好的企業文化也是改善加班文化的一個重要彎賀措施。具體而言可以從以下幾個方面入手：
1.建設和完善企業文化，倡導尊重員工、關注員工、鼓勵員工等理念。
2.鼓勵員工參與企業文化的建設，不斷激發員工的創造性和積極性。
3.提供和宣傳員工交流的平台，使員工之間產生更多的互信和合作關系，發揮員工的員工的團隊精神。
綜上所述，改變被加班文化卡住的生活需要從多個層面進行改革和措施。企業應該以制度規范為基礎，同時注重員工自我管理的意識和能力，並通過員工培訓和心理輔導等方式幫助員工提升自身素質和競爭力。營造良好的企業文化，提高員工的歸屬感和滿意度也是非常必要的。只有企業和員工共同努力，才能改變被加班文化卡住的生活。

㈥ 怎麼應對企業文化與個人價值觀沖突

應對企業文化與個人價值觀沖突的方法

當企業文化與自己的價值觀發生沖突時，我們該如何應對?這是我最近經常和同事一起探討的話題。我們在項目實施的過程中可能會碰到以下問題：

1、員工A：客戶提出一些非合孝首賀理要求，公司要求我們按客戶的要求實施，我很困惑誰對誰錯。

2、員工B：作為項目經理，我希望公司能配備最好的實施資源給我，但公司更希望我多培養新人。

3、員工C：我技術能力很強，對工作精益求精，公司強調項目進度，希望我在細節上減少精力投入，這和我做事的原則有沖突。

現代企業有各種各樣的企業文化，每個老闆也有自己獨特的價值觀和經營理念。員工要適應企業文化和領導的價值傾向，這就不可避免地產生個人價值觀與企業文化的矛盾，出現這種情況當如何應對呢?

職業身份與自我身份不要混淆

當工作與價值觀發生沖突的時候，首先要明確這樣一個概念——我到底是誰?我的工作屬於個人行為還是職業行為?在工作時我們不是在做自己，我們的一言一行都代表著公司。我們為公司工作，只有達到公司對員工的要求才能獲得勞動報酬。

尋找工作時，我們應盡量選擇適合自己價值觀的工作單位。加入公司後，我們需要做的是適應職場，尊重並接納該公司的工作規則。

按規則而非按喜好做事

隨心所欲地做事是我們的美好願望，在職場中卻時常事與願違。假設我們在客戶現場實施項目遇到自己不願相處的甲方人員，是選擇與之對立還是繼續合作呢?毫無疑問，我們要繼續完成本職工作，這是職場規則。或許剛開始你會覺得這難以忍受，不妨告訴自己，只有適應了規則才能有更廣闊的發展空間。

放下成見嘗試了解

當發現自己的價值觀和工作沖突時，放下我們的成見，探索、了解巧派職場的生存法則，理解規則的`合理性，通過求同存異的方式減少痛苦、避免沖突。

從另外一個層面分析，我們的價值觀與工作沖突，也可能源於我們自身的問題。一個公司能夠正常運轉，內部機制和企業文化雖不是最完善的，但也有在市場生存的基本能力，可結合實際情況降低對公司的過高期待與要求。

修煉職場所需的核心素質

工作有多種多樣，工作模式和工作要求不盡相同，但任何工作的核心要求基本一致，敬業、勤奮、認真、務實、合作、積極、學習意識等核心素質是每個員工都應該具備的。在職場中能否走得長遠，並不取決於有沒有過硬的背景、是否身居要職、是否身懷豐富的工作經驗，而取決於是否具備核心素質。這是工作要求，也是職場成功的必備條件。不要在某個工作崗位上計較一時的得失，要注重在芹段職場之路上不斷提高核心素質。歸根結底，職場的成功是人的成功。

保持心目中的價值觀

如果說我們了解工作、適應工作、不過多分辨工作的意義是為了在職場的基本生存，那麼在工作中保持獨立思考、堅持夢想則是在工作中獲得偉大成就的發展基礎。實際上，我們的價值觀與工作有沖突是正常的，甚至是必須的。只有當價值觀和工作產生差異，才會誘發人們認清自我、加速成熟，選擇適合自己的環境，不斷追求自己的夢想，從而得到最適合自己的發展。

企業文化沖突的體現

經營理念的沖突

不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼於長遠，制定適宜的遠景戰略規劃;在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展;生產經營過程中，熱衷於一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業並購後，可能在經營理念上並不統一，從而產生沖突。

決策管理方面的沖突

由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣於集體決策集體論功過以及集權管理;有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。

價值觀方面的沖突

共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為准則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業並購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出於本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為准則。

勞動人事方面的沖突

基於經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關那套衡量標准，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才幹。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業重組後的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

企業文化沖突中的文化差異根源

企業文化差異存在於文化的各個層次，包括企業的外部環境、組織機體和個人，每個層次的文化差異都可能成為並購中文化沖突的來源。

1.外部環境因素。文化的異質性不僅體現在企業文化的差異上，而且體現在企業生存發展的國別、民族、產業及地域的文化差異上。要了解某個企業的文化特徵，就不能脫離該企業的社會文化背景。美國企業文化與日本企業文化迥然不同，這與東西方的文化差異是緊密相關的。即使在同一個國家裡，不同地區，(如我國的南方與北方、東部與西部)也存在著很大的文化差異，這些都會在企業文化中表現出來。

2.企業組織文化因素。不同的企業在發展過程中會形成不同的管理方式，並購後不同的管理方式很可能就會發生沖突。一方面，並購企業認為，自己是優勢企業，被並購方是劣勢企業，這才被我並購，因此被並購企業一切都要按並購企業的管理方式行事，實際上並購企業的這種優越感往往會限制它的理性思維;另一方面，被並購企業則認為，這件事以前我們是這樣決策的、這樣處理的，現在我們被剝奪了原來的處事方式和權力，如果這種抵觸情緒引導不好，就會產生內耗甚至嚴重的文化沖突。

3.人本因素。並購中的文化沖突與人本差異是分不開的，這種差異主要表現在以下兩個方面：一是員工自身的差異。比如，並購企業雙方員工的年齡、性別、個性等生理差異，文化程度、技術熟練程度等方面差異，這些都直接或間接影響著員工的價值觀、偏好等，從而影響企業文化的個性，如企業家之間存在的人本差異;二是人力資源管理方面的差異。對於一個企業而言，信奉什麼樣的人力資源管理理念，設置什麼樣的管理組織框架，制定什麼樣的管理制度，都將對企業員工產生重大影響，且這種影響對員工個體而言是長期的。當並購雙方在人力資源管理方面存在很大差異時，文化沖突將不可避免。

㈦ 中外合資企業文化沖突有哪些解決的思路與方法

團隊——外部的阻力是動力，內部的阻力是障礙
企業文化在傳入我國的幾十年間,發揮著他的作用。對於企業文化來說，他與企業管理有一定的聯系，是企業管理層次全面、綜合或核心的體現，另外他也是企業管理的一種高境界，但是只有在企業發展到較高的層次階段時才會有所體現。從某種意義上講，企業文化是企業整體效能和素質的綜合體現，而不是企業管理的一種手段。談企業文化不能脫離企業的經營管理，經營管理與企業文化是因果關系，而非並列關系。即企業經營管理得好，會產生好的企業文化，企業經營管理有磨擦，就會產生不好的企業文化。經營管理的特色，決定了企業文化的特色。甚至可以說企業文化的風格就是企業經營管理的風格。
消除企業文化當中的磨擦，使企業文化再上一個新的台階。
企業文化中國興起很長時間了，依然面臨著的很多嚴峻的問題，而不解決這些問題，企業文化就只能是一種「控制的手段」。在我們建設企業文化的時候，我們也應該清楚當前企業文化所面臨的眾多難題，而努力建設真正科學的企業文化。
而在現實的管理當中,我們會見到一些相當有普遍性和典型性的觀點與價值邏輯：
一、一方面人們普遍認為自己是為別人打工的，而另一方面企業卻在教育人們去做企業的主人。這么說的話，那僕人究竟是誰呢？難道就是幾個領導？
二、我們多數人的生活水平和收入水平都在不斷地提高，但與此同時，幾乎所有人都認為這個社會不公平，那麼公平的標准到底是什麼？真正合理的分配又是什麼？
三、對我們大多數人來說，工作只是謀生的手段，其間又充滿了許多的艱辛和無奈。工作是幾乎所有人生命的重要組成部分。那麼，工作可以成為大多數人的事業和人生嗎？工作不快樂，人生幾乎就沒有光彩。「快樂」是誕生奇跡的秘訣，又是人們幸福生活重要的東西。可工作能夠給人們帶來快樂嗎？
四、「管與被管」似乎是不可改變的了，可在現實中，又有幾人喜歡被管呢？難道這種組織模式就不可能改變嗎？
五、勞動者才是勞動資本的主體，但在現實社會中勞動者卻不是自有資本的主人，在這樣的勞資關系的下，企業文化能夠解決人們的工作動力問題嗎？怎樣才能調動起人們的積極性？
六、激勵的本質是人們的自我的行為驅搏敬動力，而在現實社會當中的激勵，基本上都是物質刺激。我們能夠改變現實激勵中所謂的「刺激=激勵」的典型行為主義模式嗎呢？管理能夠讓人們實現自我驅動嗎？我們該怎樣才能真正做到有效的激勵？
七、現實社會當中的管理基本上就是控制（即少數人控制多數人），而在當代社會在人們日益追求自主的前提下，這樣的控制模式還能夠成功嗎？管理能夠變成一種服務嗎？管理者願意創造「英雄」的事業嗎？勞動者什麼時候能夠真正實現自主呢？
八、現實社會中，我們看到不少人自私自利，自私不好，而自利是人的本性，自利性就是邪惡嗎？在尊重人們自身利益的前提下，我們什麼時候能設計出一種幫助人們實現利益最大化和持久性的動力機制呢？
九、現實社會中的人，或是因為自己與別人期望的不同、或是因為組織的安排不合自己的意，或是因為什麼對什麼不滿意，常常會抱怨、發牢騷，以至互相傷害。我們能夠創造出一種和諧共進的團隊嗎？
企業文化包括三種形態的文化：實體形態的文化、關系形態的文化和理念形態的文化。企業文化的內涵要著眼於這三個方面，其中關系形態的文化最為復雜，所以特別要注意這個層次。思想工作不是萬能的，不能搞成形式主義，否則會把企業文化變得面目可憎。而企業形象則是企業文化內涵的恰當的表達。
從哲學的角度來講，文化實際上是矛盾的一個概括,是人從特定角度對它的一種處理。孔子的儒家文化忠孝、仁愛、信義、和平，就是總結出了在社會中存在的各種矛盾現象,然後給出他的解決辦法。而今天我們在研究企業文化的同時，也要注意在企業當中遇到的各種矛盾。
第一，微觀與宏觀的矛盾。也就是要處理好企業和社會之間的關系。任何一個企業都是微觀和宏觀的統一。企業本身是一個微觀的主體，但它的活動是社會的，最簡純枯單的說，東西要出售就成了社會問題，你的資金來源要受到社會、政策、經濟形勢的影響。孤立地用微觀的角度是研究不了的。國有企業現在的處境要比80年代的困難還要多，那是不是就意味著現在的國有企業要比80年代的企業落後的多呢？如果結論是這樣的話，那就大錯特錯了。為什麼有做銀洞進步還困難呢？就是宏觀造成的，是市場的變化、競爭環境的變化，所以企業文化不能關上門研究，要把宏觀微觀聯系起來。企業通過市場和社會聯系起來，所以這個矛盾實際表現在三個環節：企業、市場和社會。許多企業文化的理念層面都是首先抓住這個問題，長虹的「以產業報國為己任」，海爾的（對消費者、對社會）「真誠到永遠」，TCL的「為消費者創造價值」，康佳的「佳品紛呈，康樂人生」都著眼於此。企業只有在為消費者、為社會服務的過程當中和能讓自己得到長遠的發展，企業也在正確處理社會、企業、個人三者中得到發展。匯源果汁集團的《創一流環境，奔雙贏目標》中提出要「把個人、企業、社會三者利益結合起來，形成獨特的經營理念」，就是很好的見解。而在這三者統一裡面，重點還是企業的發展，因為在現代社會中企業是財富的源泉，這個源泉沒有水了，企業困難，國家就會困難了。所以正確處理三者關系，三者利益一致，也不是導致無私奉獻，也不是導致不重視企業的利益，而基礎仍是企業的發展，國家的發展依託於企業的發展。所以對於一個企業來說，在建設自己的企業文化內容的時候，要處理好與國家及社會的關系。
第二，個人和團隊的矛盾。即是要處理好員工和企業的關系。這是許多企業文化首先要關注的問題。但企業的員工有三種：即所有者、經營者和勞動者。真正完整的企業必須三者具備。既然有這三種人，實際還要分別研究這三種人和企業的關系，再研究三種人之間的關系。每一種人都從自己的角度來理解和對待團隊和團隊精神。如果這三者關系處理不正確，企業就不可能形成一個完整的體系，團隊精神就更不可能會有。或者只是成為經營者調動勞動者積極性的口號，卻不會見效。集團的成果表現就是企業的法人治理結構，而其中的要點應該是：各就各位，各行其道，彼此協調，各得其所。這是企業的體制問題，也是企業文化中的基礎部分。為解決這個矛盾，不同企業也採取了一些獨特的辦法，

㈧ 企業文化不好怎麼說

對企業文化認識不足。

很多企業的文化建設者，並不明白企業文化真正的內涵，其實，企業文化概念的本身已經有了明確界定：即「企業」的文化。

創始人是企業文化的靈魂人物或領頭羊。即使企業的理念源於創始人的思想，也是出於企業的角度考慮，而非個人的意願。這是兩種性質不同的概念，將決定一個企業能否形成共同的合力。

必要性

面對的市場競爭愈加激烈，需要不斷的來應對來自國內外的各種挑戰。而想要實現企業管理的有效進行，保持企業可持續發展，就必須實現企業管理制度和企業文化之間的有效融合，達到共生與雙向互動。

作為企業管理者，對管理制度和企業文化之間的關系進行深入的剖析，正確處理兩者之間的關系已成為當今企業提高核心競爭力的重要途徑。

企業文化涵蓋了企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業文化的構成部分。而企業管理制度本身能體現出企業文化。

其實企業管理制度化過程是推動企業文化發展的重要手段。而如何讓員工認同公司的文化，並轉化為自己的工作行為，是企業文化建設中的關鍵部分。老闆雜志表示體現企業核心理念的企業制度可以強化企業文化，經過長期反復的實踐與完善，成為員工共同認可的思想。

企業文化有著促進企業制度的有效實施和不斷創新的作用。在企業文化形成之前，制度的執行只能靠外在的監督進行約束，一旦監督不力員工就極有可能不按要求去做，企業管理成本很高；企業文化一旦形成，員工的行動就會變成一種自願的行為，無須加強監管。

㈨ 如何解決企業的文化沖突

參考一些
企業並購中文化沖突原因及整合解決方案
http://www.sina.com.cn 2006年09月08日 15:18 新浪財經
要討論如何在企業並購後進行文化整合，則必須先了解並購後企業文化整合可能會出現哪些問題，產生這些問題的原因是什麼，才能有的放矢地根據這些原因提出解決方案。

第一部分：企業文化沖突的體現

一、經營理念的沖突

不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼於長遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求「雙贏」或「多贏」。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展；生產經營過程中，熱衷於一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業並購後，可能在經營理念上並不統一，從而產生沖突。

二、決策管理方面的沖突

由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣於集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。

三、價值觀方面的沖突

共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為准則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業並購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出於本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為准則。

四、勞動人事方面的沖突

基於經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關那套衡量標准，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才幹。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業重組後的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

第二部分：產生沖突的原因分析

在並購後的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。

一、並購前缺乏文化整合規劃和周密計劃

根據科爾尼公司對全球115個並購案例的跟蹤分析和調研，在整個並購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合並後的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業文化部分的並購整合計劃在目前中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的關注。

北大縱橫管理咨詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業並購對企業文化整合重視不夠的現象。

A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產製造，被收購以前在所處行業中處於領先地位，是該行業首家上市公司，於上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內所經營的酒店業績獨樹一幟，遙遙領先於其他競爭對手。出於增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。

A、B公司所處的地區文化和行業特點相差甚大，然而在並購之前B公司根據其以往在同行業內的收購經驗，僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析，並沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在並購後一直到現在因為種種文化、理念上的沖突使得當時的行業龍頭企業人員流失嚴重，目前正處於被競爭對手遠遠拋在身後的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產。

二、.缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責

在一個規范的並購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、並購結束後目標企業的新任經理和並購工作組的成員。其中並購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協議達成後，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次並購業務而組建的並購工作組。因此，被並購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關心新企業的利潤率、市場佔有率和顧客滿意率等。二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解並購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與並購公司進行溝通的橋梁，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作並不現實。因此，在實踐中對於上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，並賦予一定的許可權以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多並購企業都沒有為整合而設立的專職崗位。

三、信息溝通做得不好，整合方式簡單粗暴，達不到協同效應

在整個文化整合過程中，被並購企業的員工迫切想知道並購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作並沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動盪和不安。一方面，並購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，並購方的經理們也不情願與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答後者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購並方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關於並購的任何信息，他們不知道並購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

另外很多企業在實施完收購後，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由於採取的整合方式過於簡單、粗暴，把相應的管理模式、運作制度簡單、強制從收購方復制到被收購企業，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓來引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強烈反感，也容易導致並購的失敗。

第三部分：如何進行並購後的文化整合

針對上述發生文化沖突的種種主要原因可以有效地採取適當方法對文化進行整合。

一、選擇科學的整合模式和程序，並盡早制定周密的整合計劃

文化整合具有很強的實務性，需要考慮並購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。

在為並購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業日後的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，並購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化並與自己企業的相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據並購目標確定文化整合模式。

二、引入專職的整合人員

如前所述，由於並購企業與被並購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購並後的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被並購企業的員工進行培訓，並使母體企業的員工能容納被收購企業等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。

由於並購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什麼，關注哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善於傾聽，知道何時介入，使事態朝著正確的方向前進。對母體企業的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什麼樣的許可權，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥於自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對於跨國並購企業的整合，還需具有扎實的外語功底。

三、加強溝通

幾乎所有的並購後整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自於文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助於穩定業務和減少「安全島」效應的突發。當員工對並購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種「安全島」效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像並購並沒有發生一樣。此後動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助於在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。

在整個整合的過程中，溝通都占據著相當重要的位置，可以說，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由於溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，並購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個並購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合並所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富並購歷史的企業，他們在並購後馬上向被並購企業的員工發放一份文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應用。

第四部分：文化整合的類型

文化整合並不是一定要消滅被並購企業的文化，相反，如果被並購企業的文化屬於強勢，還應該加以強化，以保證被並購企業的正常高效運行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業文化一樣。在文化整合的具體操作，應注意以下三個方面：一是重視雙方企業文化，二是加強溝通，三是促進相互適應。

企業重組中的文化整合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據並購雙方企業文化的變化程度及並購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。

1、在文化強勢企業重組文化弱勢企業的時候，往往採用替代式的文化整合模式。強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。被並購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受並購方的企業文化，使並購方獲得完全的企業控制權。鑒於文化是通過長期習慣根植於心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用於並購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被並購企業員工的一致認可，同時被並購企業原有文化又很弱的情況。

2、在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的並購雙方之間的文化整合一般較適合採用融合式的文化整合模式。這種文化整合模式適用於並購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，願意調整原有文化中的一些弊端的情況。在整合過程中並購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優秀的新型企業文化。

3、在並購雙方中如果被收購方的企業文化較強，更為優質，較適合採用促進式的文化整合模式。收購方的優質文化在強度上相對較弱，被收購企業的劣質文化在強度上相對較強，收購企業既要增加本企業優質文化的強度，又要改造被收購企業的劣質文化，使收購雙方都形成一種新型的優勢強文化，更適應雙方合作和促進企業發展。這類兼並往往會受到很大的阻力，而企業經營者在其中發揮了重要作用。

4、另外，在各種企業並購類型中，還存在雙方特點差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或對立的情況，因此在這種情況下應採用隔離式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利於並購雙方的發展。這種文化整合主要適用於某些跨國公司間或者完全不相關行業之間的企業並購重組。

企業原有文化對於文化整合模式選擇的影響主要表現在並購方對多元文化的容忍度。根據企業對於文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的並購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被並購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不願意被並購企業擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供並購企業選擇：

1、當並購發生在相關產業(如橫向兼並戰略)且並購方是多元化企業時，可以選擇融合式文化整合模式。此時，被並購方將被允許保留部分企業文化，同時雙方努力尋求多方面的協同效應。

2、如果進行橫向兼並的並購方是單一文化企業，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼並企業灌輸自己的文化。

3、當並購發生在非相關產業時(如縱向一體化兼並戰略和多元化兼並戰略)，容忍多元文化的並購可以選擇促進式或隔離式文化整合模式。

(稿件來源：北大縱橫)

㈩ 怎樣改變公司中目前存在的不良風氣重塑企業文化可以解決問題么有可以做這方面工作的公司么

重塑企業文化當然是好的，但這是一個漫長的過程。從上面的文字推斷，你的公司從初創到現在發展壯大，靠的是所有人的拼搏努力，較強的凝聚力。但發展過程當中，是否相應的軟體都跟上了呢？比如說制度，明確的組織架構等等。如果沒有嚴格的制度，沒有明確的職責職能的區分會很容易造成推諉攀比的狀況的。俗話說「可共患難不可共安樂」，這是國人的通病。指這種病的最要葯方是制度，進一步說是企業文化。但制度應當是目前的主要手段。因為沒有更多的信息，只是推斷，如有不對的地方還請諒解。