跨文化管理哪個層次好

Ⅰ 國營多元化管理企業如何提升管理效率

多元化管理(Thomas)指的是組織在招聘和留用有著各種背景的雇員時系統的、有計劃的承諾。根據這個概念，組織內群體和個體間的一切差異應被認可，並受到尊重才是。應該說最早的多元化研究應該始於美國學者Johnston和Parker（1987）發表的著名的《2000名勞動力》的報告，很多組織以此為線索開始了勞動力多元化的活動。然而，西方眾多學者的研究並無一個比較統一的觀點，也許社會科學的一些問題一般是沒有定論的，沒有絕對的對與錯，不像自然教科書上的一個問題總有「唯一解」或是「最適解」。也許正因為這樣，才為我們提供了一個廣闊的思考的空間，可以適當為其培植一定的環境和生存的土壤，而得出相應的結果。這一點似乎也說明了為什麼基於案例的多元化管理只能在特定的經濟環境中才是有效的。

對定義的疑問與解釋

單看這個定義不免讓人產生疑問：

如果是不論背景的招聘和留用，這與過去的公平就業豈不是換湯不換葯？如果不一樣，那麼多元化管理又是怎樣的？

組織為什麼要招聘有著各種背景的雇員，而且還作出系統的有計劃的承諾。如果是由於有利可圖，為什麼通過公平就業立法沒有得到更好的實施？

CatherineCassell在對各路研究的闡述中，交代了多元化產生的背景。其中兩個重要的因素便是：人口變化的趨勢和公平就業的狀況。從多元化管理的字面上也不難理解它與人口變化的趨勢有關，正因為人口發生了變化，才使得多元化管理有意義。例如，婦女和少數民族日益進入勞動力市場，構成勞動力儲備的來源。此外，還有勞動力的老齡化等。應該說這種變化的發生不僅發生在一國國內。例如早期開始的移民潮，現在經濟一體化過程的加快進行，導致國際勞動分工的新局面，導致國內國外企業組織都必須面對這種國內國際的挑戰。其實這個問題在歐洲，尤其在北美早已引起了注意，並採取了一定的措施。

那麼隨著社會的進步，勞動者的自我保護意識的提高，政府不得不出面干涉勞資雙方的關系。單從保證充分就業尤其是弱勢群體的就業來說，政府動用了法律這個武器，強制要求企業創造公平就業的環境。法律上制定了公平就業法後，一方面，社會必須動用一部分的資源，耗費一定的人力財力物力維護或實現這些法規所界定的「權力」和「義務」。另一方面，由法律來界定的根本問題是這些法規在保障和增進社會成員（可能是大部分）利益的同時，也損害了另外一部分人的利益。這是因為法律具有特有的「普遍性」和「強制性」，違反了法規就要受到處罰和矯正。前者是政府動用法律武器的有形成本，後者是無形成本。從某種角度上看，法律所規定的東西並不能獲得有效的普遍的遵守。因為人雖有抑己為群的特性，同時更有牟取私利的本能。這是傳統的公平就業所無法解決的問題。因此，很快人們便發現這類立法根本就沒有糾正或整頓更為間接的歧視行為。

現在人們達成了這樣的共識：組織不僅要經濟效益，同時也要顧全社會效益。如此，組織不得不在商業利益的驅動下，「主動」去重視、去考慮相關利益者。對多元化管理的眾多的研究得出這樣一個結論：傳統的公平就業是外生變數，是由法律法規驅動的，關注的是數量和問題；多元化管理是內生的，是由商業需求所驅動的，關注的是質量和公平的產出結果。

多元化管理的一般原理

多元化管理是以差異和有效的差異管理為基礎的，它最基本的觀點是接受勞動力是由多元化的人口所組成，並且它是和組織戰略聯系在一起的，必須滲透到整個組織裡面才能成功。Kandala和Fullerton（1998）提出一個多元化管理的組織所具有的特徵，即：任務和價值觀；目標和公平的程序；熟練的勞動力；主動的適應性；個性的關注；授權與參與文化。最重要的是，多元化管理保證組織中的每一個個體都能最大程度地發揮他的技能和潛能，而不論他屬於哪一個群體。

同時，多元化管理的實施也能為組織帶來以下諸多的好處：

節約成本。如降低流動率、缺勤率和避免不利的法律訴訟。

可以驅動商業增長。方式有：提高市場定位的理解；增強創新和改革的能力；產生更高的解決問題的質量；加強了領導的效果；建設有效的全球化關系等。實際上，執行多元化計劃確實使組織獲取了某些優勢。譬如DEC(數字設備公司)進行多元化管理計劃獲得：一致的贊譽（被認為是最佳的工作場所之一，對任何人都是這樣的）；被授權的管理者和授權的領導者；更大的創新；更高的員工生產率；有效參與全球競爭。

Thornberg（1994）列出了一個公司向更加多樣化異質文化演變的三階段：

第一階段是招進更多的婦女和少數民族員工；

第二階段著重解決與人種和性別聯系的個體和群體的行為，也就是說要了解人們是怎樣的不一樣和為什麼會不一樣；

第三階段集中關注公司文化，包括評價公司所有的政策和工作程序。

由此可以說，多元化的介入是綜合全面的，是包容的。

多元化管理與人力資源管理政策和實踐的整合

在眾多學者對多元化管理的研究中，產生一個重要的議題是：多元化管理與人力資源管理政策和實踐的整合。

多元化管理要確信公司內所有的人力資源都被恰當地朝著組織的目標進行管理。單從這點，可以說多元化管理與人力資源管理是吻合的。人力資源管理通過一系列的實踐操作如招募和甄選、績效評估、薪酬管理、培訓與開發等來改變雇員的態度和行為，進而影響績效，使個人目標和組織目標得以更好的實現統一。然而問題在於沒有現存的資料表明多元化管理實踐和政策被整合進人力資源管理中去。原因在於大多數的人力資源管理文獻都集中在文化的同質性，這種文化管理的方式被看作是獲取認同和對公司責任感的一種方式。同質性似乎構成對多元化概念的一個重要的矛盾（CatherineCassell）。

的確，組織一方面要建設一套獨特的企業文化，一方面又要強調差異化，是否很矛盾？乍一看，確實如此。但企業文化包含一套核心的價值觀和制度，也就是說雇員只要遵守這個核心的東西就可以了，這並不妨礙多元化的提倡。由於勞動力多元化的特徵，組織不可能讓所有的雇員都遵守同一套價值觀。那麼不妨「求同存異」，把人形中最根本的特性和組織的基本制度定下來，融入到組織文化中成為核心價值觀，同時形成一種價值多元化的組織文化的外殼。就像產品的概念一樣組織文化也應是這樣的。

對組織文化有很多定義，一般認為，組織文化是組織在長期的實踐過程中形成並為組織成員普遍遵守和奉行的共同價值觀念。它反映和代表了組織成員的整體精神、共同的價值標准、合乎時代的倫理和追求發展的文化素質。組織文化涵蓋八個方面的內容：組織價值觀和精神；組織發展戰略和目標；組織管理制度；組織道德規范和行為准則；組織形象和凝聚力；組織內部人際關系和文明建設；組織人才成長發展條件；組織生產、生活條件、文化活動及文化氛圍。可劃分為四個層次：

基礎文化——核心價值觀和企業精神，企業管理制度；

核心文化——與組織發展戰略和目標相配套的道德規范和行為准則；

中層文化——組織內部人才發展條件，生產生活環境，文化氛圍；

外圍文化——組織凝聚力和組織形象。

這種組織文化多元化的模式對於管理來說，意味著制度將變得越來不具有決定性，越來越不標准化，從而越來越具有流動性。而流動性的增強將會導致組織能對環境的變化作出更為靈活的反應。這樣一來，似乎更能體現多元化管理的優勢了。

也就是說本質上它們二者之間不應該是矛盾的，事實上進行人力資源管理的過程中也正體現多元化管理的特徵。例如經濟一體化引起的跨文化管理。

多元化管理在實踐中的應用

因為多元化管理是由內部生發的，不是所有的組織都認同這一點。例如相對北美、歐洲的企業似乎不太重視多元化管理，或者說多元[FS:PAGE]化管理不被承認是有效的。關於這一點本人認為是與各國具體的人口趨勢和經濟社會環境相關的。既然多元化管理是作為組織經營戰略的一部分，那麼組織在進行SWOT分析和PEST分析時，就可能已經決定是否進行多元化管理，但公平就業的影響多少還是由法律和道德的強制而得到體現。

CatherineCassell強調多元化管理作為一項改革，盡管被認為是符合不同人群的利益而不論他們之間的差異，但是一定會遭到抵制的，雖然既有利益集團由於長期的痼疾當然有抵制新生事物的舉動，但是管理當局缺乏正確管理應該是主要的原因。因此，對於抵制的問題，為什麼會產生，怎樣進行有效的管制，連同對傳統上的不利而有可能從多元化獲益的弱勢群體抵制的後果，都是很重要的問題，要加以考慮並作出討論和研究。

我們了解多元化，無非是想更好的推廣應用，解決現實經濟發展引發的問題，更好地服務企業，進而對社會作出貢獻，推動社會前進。在我國，雖然企業都意識到了多元化勞動力這一問題。但這一問題的研究主要是服務於制定勞動力政策，改變勞動力結構。所以可以說還是停留在公平就業傳統的做法上。

總的說來，在我國不存在對少數民族的歧視，相反，他們享有比漢族公民更好的待遇。再說婦女，新中國成立後，婦女的地位在歷史上可以說是空前的。至於殘疾人，國家也是出台了一些政策進行保護。問題是這些看得見的差異都是政策在改善，好在近年來國家諸方面的制度已經日趨完善，國家對勞動力市場的全面調節和干預制度也日漸完備。但是還有很多看不見的差異呢？而且作為企業來說，利潤可能是優先選擇。所以目前在我國的企業招聘活動中，性別歧視、城鄉歧視還比較嚴重，在工作待遇上男女同工不同酬，正式工與臨時工的工資水平有很大的差別，外籍員工與本籍員工的工資收入懸殊就更大了；還有就是大家談的最多人才浪費問題。很顯然這些都是不利於經濟持續健康發展的，更何況是置身於全球經濟系統，不可避免的要面對更多的人口差異。這二者之間怎樣更好的銜接呢？建議我們企業在執行此類計劃時既不要為了裝點門面也不要過分嚴肅的對待多元化管理。要淡化勞資關系，一方面充分保證員工的利益，充分調度他們的積極性，同時也要促進企業內部的民主化，讓個人目標和組織目標得到高度的統一。

記得在一篇文章中看到這樣一段話，一個學生問他的老師什麼才是美，老師說，「繁多的統一就是美」。的確是這樣，面對變化的勞動力市場，面對多元化的勞動力，如果企業正確將多元化問題融入到企業的管理中，在繁多中體現統一，充分利用人力資源的做法所帶來的源源不斷的能量必將給企業帶來豐厚的回報。

出處：商業時代

Ⅱ 有沒有人知道「跨文化管理的意義」是什麼，不要幾句話，最好文字多一點，謝謝。

在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效益

跨文化管理學科的出現是時代發展的產物，全球化經濟迫使來自不同文化的個體和群體在一起工作和學習，讓產品被不同習俗的人群所接受和使用。對許多跨國公司的管理人員來說，跨文化管理已成為他們日常事務的一部分，他們與來自不同文化的人共事，通常的情況是自己的老闆、直接主管或同事都來自與自己不同的國家。比如在微軟工作的員工，面對的就是這樣的情形。可能一個七人團隊就代表了五個國家。因此，管理人員不僅得學習某一種特定的文化，而且還得學會如何同時應對五種文化分別對員工自身工作態度和行為的影響，以及對他們之間的交往互動的影響。
此外，跨國公司在國外都有長期的業務，管理人員即使不被外派常駐某國，也會需要經常出差，與國外的同事或客戶打交道。如何在短暫的旅行中有效地解決業務上的問題就成為一個嚴峻的挑戰。因為是在公司和商場，不管你去哪個國家，從表面上看，公司職員和商人的穿著打扮，有時甚至使用的語言(常常是英語)都會有很多的相似之處，以致使你忽略文化的因素，而作出別人都與你相似的假設。但在碰到關於重要問題的交流和談判中，又確實感到思維方式的不同，以及舉止反應的差異。這時，如若你沒有良好的跨文化知識，就會感到難以應付。

Ⅲ 如何看待國際人力資源管理中的跨文化管理

跨文化及跨文化差異對人力資源管理的挑戰。

盡管跨文化管理不是一個新生事物，但是在今天跨國經營活動中，跨文化管理仍是企業所面臨的最大挑戰之一。

在跨文化人力資源管理中，由於企業是由兩國或多國企業合夥在東道國組成的跨地域、跨國體、跨政體、跨民族、跨文化的經濟實體，所以，文化因素對跨國公司的影響是全方位、全系統、全過程的。跨文化是不同群體之間的文化差異，它包含有雙方母國背景文化的差異、雙方公司自身的「企業文化」風格差異和員工個體文化差異三個層次的差異。這三個層次的差異與交叉構成了跨文化經營管理的主要內容。

跨文化差異，即文化差異主要是指母國和東道國的文化距離。有調查顯示，凡跨國公司大的失敗，往往是由於忽略了文化差異而造成的惡果。根據現有調查數據，1/3的海外經理未能完成任務便提前回國。事實上，這主要是由於跨國企業沒有挑選那些經過文化差異培訓的合適人選去海外任職。人們越來越多地面臨文化差異的挑戰。

Ⅳ 為什麼跨文化管理的知識對企業和個人的競爭力都具有重大的作用

1、市場需求層面。
文化對人們的消費需求慾望和消費行為有著強烈的和廣泛的影響 ,由於世界各國之間客觀存在著文化差異 ,所以不同文化的消費者往往具有獨特的消費需求 ,這種獨特的需求可能表現為獨特的產品 ,也可能表現為獨特的消費方式或獨特的消費習俗等。
2、經營管理層面。
文化差異帶來的經營管理困難主要有以下幾點:1、文化差異使來自不同文化背景的職員有不同的需求和期望。2、文化差異使來自不同文化背景的經營管理人員難以達成一致協議。3、文化差異使不同文化的職員對決策方案和管理制度理解不同或執行程度不同。文化差異及多元文化也帶來了機遇和潛在優勢。一方面 ,文化差異及多元文化使跨國企業更容易從多層次、多角度分析理解問題 ,在解決某一特定問題時有了更多可供選擇的方案。另一方面 ,文化差異使跨國企業在智力、知識、思維等方面具有互補優勢 ,更易於形成新觀點、新主意和新思想 ,更有利於提高組織效率和競爭力。
3、外部環境層面。
外部環境對跨國企業的影響主要表現在以下幾個方面:1、不同國家的政治、經濟體制有所不同。2、不同國家的法律文化有所不同。3、不同國家的社會文化因素也影響著跨國企業的經營管理。4、不同國家的自然因素有所不同 ,會影響著跨國企業的運輸成本、通訊費用、資源配置和戰略布局等。
外部環境的差異也給跨國企業帶來了發展機會。跨國企業可從最大經濟效益出發 ,結合本企業經營動機 ,利用東道國的比較優勢 ,克服劣勢 ,降低本企業的經營成本 ,提高國際競爭能力。

Ⅳ 分析從文化差異角度看跨國公司的跨文化管理與競爭優勢

從文化差異角度看跨國公司的跨文化管理與競爭優勢
摘 要:隨著跨國經營活動規模和范圍的不斷擴大 ,企業文化差異與沖突日益明顯。文化差異對跨國經營管理有著雙重影響 ,它既能成為跨國經營管理的推動力 ,也能成為跨國經營管理的阻抗力。跨國公司的管理是一種跨文化管理 ,而跨文化管理的核心是對文化差異的管理。跨國公司跨文化差異管理的成效成為影響跨國公司經營成敗的關鍵因素之一。企業應該正確認識文化差異 ,實施跨文化管理 ,建立跨文化的企業文化 ,從而創造出國際競爭優勢。
關鍵詞:跨國公司;文化差異;跨文化管理;競爭優勢
一、不同國家民族的文化管理特點比較
1、中國的「仁義」「中庸」文化。
中國古代有許多成功的管理經驗 ,也形成了豐富的、獨具特色的管理思想。比如以「仁」為核心的儒家管理思想 ,以「無為」為最高原則的道家管理思想也即「無為而無不為」。中國的企業文化往往更加強調個人利益服從群體利益 ,企業利益服從國家利益。個人的成就由企業和國家共同分享。這便是中國的企業文化的價值取向 ,崇尚「中庸之道」。
2、德國的專家文化。
在德國文化中工作關系表現為嚴格仔細的指導 ,工作人員接受嚴格專業培訓 ,努力提高工作技能。在生產過程中建立起個人的專業知識和技術等級職務。在這樣的專家環境中工作人員與技術權威高度一致 ,行動聽指揮 ,嚴格的技術培訓與專業化。
3、日本的「團隊」精神及精益生產文化。
日本企業典型的文化特徵是發揚團隊精神 ,精益生產 ,高效率。日本企業文化講究「和」,其內涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、合作 ,還有就是終身僱傭制 ,終身僱傭制貫穿日本員工工作和生活的全過程。
4、美國的個人價值及合同至上文化。
美國文化可以描述為直率、清晰而不拘禮節;尊重個人權利 ,以人為中心的價值追求 ,強調為成功和個人價值的最大化努力。在雇員與企業的關繫上 ,企業注重法律、注重契約的觀念滲透到企業管理的各個方面 ,合同或企業規則以及既定的工作計劃程序和規定具有至高無上的地位。
二、文化差異在跨國企業中的具體體現
1、價值文化的差異。
文化與價值觀的不同會導致不同的管理實踐 ,包括組織中的評價、獎懲、人際關系等。比如在對待工作成就的態度方面 ,西方企業員工有較大自主權 ,並對上級有一定建議權和質疑權;中國企業缺乏靈活的激勵機制 ,員工缺乏工作主動性。在不同意見表達方式上 , 西方人員是直截了當地說明真相;中方人員表達方式委婉 ,並喜歡背後議論。
2、制度文化的差異。
西方企業習慣於在法律比較完善的條件下開展經營管理 ,會用法律條文作為行動的依據;而中國企業 ,尤其是國企 ,習慣於按上級行政管理機構的指令行事 ,上級的條文、指令、文件便是企業的決策依據和辦事章程。西方社會是法治 ,在企業管理上表現為規范管理、制度管理和條例管理 ,追求管理的有序化和有效化;中國社會重倫理 ,偏重於人的作用和價值實現 ,卻忽略了制度效應和條例管理 ,以「情」治理使員工對制度的執行比較鬆懈 ,以致規章制度往往難以發揮有效的作用。
3、勞動人事政策差異。
在工資政策上 ,西方根據員工工作的性質和能力確定工資 ,把工資調整與物價指數和生活費用指數結合起來;中方往往看重員工的資歷、經歷和學歷 ,把工資增長基數與企業經濟效益直接掛鉤。在人事安排和職務晉升上 ,西方把能力放在第一位;中方比較注重個人政治素質、個人歷史以及人際關系等。對於人才流動 ,西方尤其是美國企業則鼓勵自己的職工不斷流動;中國企業不習慣員工「跳槽」,並常常以某些條件和理由限制人才外流。
三、文化差異對跨國企業的影響
1、市場需求層面。
文化對人們的消費需求慾望和消費行為有著強烈的和廣泛的影響 ,由於世界各國之間客觀存在著文化差異 ,所以不同文化的消費者往往具有獨特的消費需求 ,這種獨特的需求可能表現為獨特的產品 ,也可能表現為獨特的消費方式或獨特的消費習俗等。
2、經營管理層面。
文化差異帶來的經營管理困難主要有以下幾點:1、文化差異使來自不同文化背景的職員有不同的需求和期望。2、文化差異使來自不同文化背景的經營管理人員難以達成一致協議。3、文化差異使不同文化的職員對決策方案和管理制度理解不同或執行程度不同。文化差異及多元文化也帶來了機遇和潛在優勢。一方面 ,文化差異及多元文化使跨國企業更容易從多層次、多角度分析理解問題 ,在解決某一特定問題時有了更多可供選擇的方案。另一方面 ,文化差異使跨國企業在智力、知識、思維等方面具有互補優勢 ,更易於形成新觀點、新主意和新思想 ,更有利於提高組織效率和競爭力。
3、外部環境層面。
外部環境對跨國企業的影響主要表現在以下幾個方面:1、不同國家的政治、經濟體制有所不同。2、不同國家的法律文化有所不同。3、不同國家的社會文化因素也影響著跨國企業的經營管理。4、不同國家的自然因素有所不同 ,會影響著跨國企業的運輸成本、通訊費用、資源配置和戰略布局等。
外部環境的差異也給跨國企業帶來了發展機會。跨國企業可從最大經濟效益出發 ,結合本企業經營動機 ,利用東道國的比較優勢 ,克服劣勢 ,降低本企業的經營成本 ,提高國際競爭能力。
四、跨文化管理與競爭優勢
通過以上分析可以看到文化差異在跨國企業中是客觀存在的 ,文化差異對企業經營管理既有積極影響也有消極影響。企業要想獲得競爭優勢 ,就必須針對文化差異進行跨文化管理 ,規避文化差異產生的不利影響 ,發揮其積極作用。
跨文化管理又稱交叉文化管理 ,就是在跨國經營中對不同種族、不同類型、不同發展階段的公司所在國的文化採取包容的管理方法 ,其研究的是在跨文化條件下克服異質文化沖突 ,並據此創造公司獨特文化 ,從而形成競爭優勢的管理過程。跨文化管理使企業在學習和接受其他文化理念的同時創造自身的競爭優勢。這些優勢主要表現在:
1、 降低公司經營成本。
實施跨文化管理加強對東道國文化的理解 ,可以更快、更便捷地擇取信息 ,減少市場開拓的盲目性 ,增強市場的介入能力 ,從而降低信息成本 ,也可以大大降低談判費用。
2、增強公司的管理創新。
企業的跨文化管理使企業具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易於突破有限的市場空間和社會結構 ,實現資源的優勢互補 ,在市場競爭中做到「雙贏」乃至「多贏」。跨文化管理有利於企業成員理解和掌握不同的信仰和價值觀 ,面對全球化以及多變市場和客戶以及競爭對手 ,激發企業的技術及管理創新 ,提高企業在面臨多種需求和環境變化時的靈活應變能力。
3、提高公司人力資源的效率。
跨國公司要保持競爭優勢就必須認識到文化差異的存在 ,並進行跨文化管理 ,使之促進人力資源的效率和效益。跨國公司的經營管理只有通過類似的企業精神、價值觀念等企業文化內容 ,通過以文化為導向的知識管理才能夠不斷融合多元文化 ,融合世界優秀文化理念和企業管理思想 ,以提高企業的競爭力。
4、提高公司的國際競爭力。
跨文化管理有利於融合不同國家的經理職員之間的文化傳統和思想差異 ,形成跨文化溝通與和諧的具有東道國特色的經營理念 ,有利於企業開拓國際市場 ,增強企業的國際競爭力。
五、結論與啟示
文化差異與沖突始終伴隨著跨國經營的全過程 ,跨文化管理是減少文化沖突、創建企業競爭優勢的有效手段。企業應該識別文化差異 ,把握和運用文化差異 ,尊重文化多樣性 ,重視跨文化溝通 ,進行跨文化培訓 ,創建學習型組織 ,用科學的方法和務實的態度探索出既達到跨文化和諧目的 ,又具有本國特色 ,同時又與東道國文化相適應的經營管理模式 ,從而使跨國企業能夠創造和保持國際競爭優勢。
參考文獻:
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2 郭京福.那日薩.跨文化管理與企業競爭優勢.大連理工大學學報 社會科學版 ,2003-12 第24 卷第4 期
3 張紅.趙安啟.充分認識跨文化管理中的文化差異問題.西安建築科技大學學報 社會科學版 ,2007-3 第26 卷第1 期

Ⅵ 什麼叫做跨文化管理其主要特徵是什麼

跨文化管理又稱為「交叉文化管理(Cross Cultural Management)」，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化採取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，並據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。

跨文化管理的關鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植於企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會流於形式。

另一方面，在全球化經營企業中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司。

因此全球化經營企業在跨文化管理中必須要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時還要加強對企業所有成員的文化管理，從而使全球化經營企業在與國外企業的競爭中處於優勢地位。

(6)跨文化管理哪個層次好擴展閱讀：

跨文化沖突產生的原因。

1、文化體系的差異

中西文化從屬於不同的文化體系，其文化形成的背景、民族的構成、價值觀念等都存在很大的差別。西方國家，例如美國是世界上最大的移民國家，復雜的種族構成使其不具有大同的民族文化；而中國是有著幾千年燦爛文化的文明古國，幾千年來整個民族深受儒家文化的影響，具有重視倫理道德、追求和諧、重視整體等民族文化特點。

2、組織管理上的差異

組織管理涉及到一個企業內部的運作管理方式，包括企業的制度設立、組織內部溝通、人力資源的配置等等。這些內部的實施方式對於整體企業的運作是關鍵環節。因此當組織管理方式上出現問題，必然會造成企業的整體效益。

從組織溝通方面來說，跨文化企業所面臨的文化氛圍不再是單一的文化模式，來自不同文化的管理者和員工共同合作經營，其不同的背景文化以及企業當前環境文化等多種文化模式之間時常發生碰撞。

人們的生活方式、價值取向、道德標准、行為模式等，因為超越了它們賴以形成的文化土壤也會不時發生沖突，所有這些都會對不同層次的組織行為產生或多或少的影響。

Ⅶ 跨文化管理分為哪些層次

跨文化管理又稱為「交叉文化管理(Cross Cultural Management)」，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化採取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，並據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。

有效手段

實現跨文化管理的有效手段：跨文化培訓
對子公司的員工尤其是管理人員進行跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工，進行文化敏感性訓練。將具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的培訓，打破他們心中的文化障礙和角色束縛，增強他們對不同文化環境的反應和適應能力。文化敏感性訓練可採用多種方式。主要有：
文化教育

即請專家以授課方式介紹東道國文化的內涵與特徵，指導員工閱讀有關東道國文化的書籍和資料，為他們在新的文化環境中工作和生活提供思想准備。
環境模擬

即通過各種手段從不同側面模擬東道國的文化環境。將在不同文化環境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現在員工面前，讓員工學會處理這些情況和困難的方法，並有意識地按東道國文化的特點思考和行動，提高自己的適應能力。
跨文化研究

即通過學術研究和文化交流的形式，組織員工探討東道國文化的精髓及其對管理人員的思維過程、管理風格和決策方式的影響。這種培訓方式可以促使員工積極探討東道國文化，提高他們診斷和處理不同文化交融中疑難問題的能力。
語言培訓

語言是文化的一個非常重要的組成部分，語言交流與溝通是提高對不同文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅可使員工掌握語言知識，還能使他們熟悉東道國文化中特有的表達和交流方式，如手勢、符號、禮節和習俗等，組織各種社交活動，讓員工與來自東道國的人員有更多接觸和交流的機會。

策略選擇

本土化策略

即根據「思維全球化和行動當地化」的原則來進行跨文化的管理。全球化經營企業在國外需要僱用相當一部分當地員工，因為當地員工熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及其政府的各項法規，並且與當地的消費者容易達成共識。僱用當地員工不僅可節省部分開支更可有利於其在當地拓展市場、站穩腳跟。
文化相容策略

根據不同文化相容的程度可分為以下兩種策略：
1、文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為「文化互補」。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化。這樣母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻並不互相排斥，反而互為補充，同時運行於公司的操作中，可以充分發揮跨文化的優勢。
2、隱去兩者主體文化的和平相容策略。即管理者在經營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業中和睦共處，即使發生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到妥協和協調。
文化創新策略

即將母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司文化和當地文化的基礎之上構建一種新型的企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著母公司企業文化的特點，又與當地的文化環境相適應，既不同於母公司的企業文化，又不同於當地的文化，而是兩種文化的有機結合。這樣不僅使全球化經營企業能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。
文化規避策略

當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個公司的運作中佔主體地位，可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就應特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些「敏感地帶」造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。
文化滲透策略

文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基於其母國文化和東道國文化的巨大不同，並不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對於公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應了這種母國文化並慢慢地成為該文化的執行者和維護者。
藉助第三方文化策略

跨國公司在其他的國家和地區進行全球化經營時，由於母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的「文化差異」而形成的完全不同於母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所採用的管理策略通常是藉助比較中性的，與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然後通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然後通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種藉助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。

Ⅷ 企業文化概論課後習題答案（南開大學出版社）

第1章導論課後題答案
1.什麼是企業文化？
國外：①企業文化是以人為中心的企業管理方式，強調要把企業建立成一種人人都具有社會使命感和責任感的命運共同體。②企業文化的核心是共有的價值觀
國內：企業文化是企業中物質文化和精神文化的總和。（廣義：企業在經營過程中所創造的具有自身特色的物質財富和精神財富的總和。狹義：以企業價值觀為核心的企業意識形態）
2.企業文化有哪些要素構成？
五要素說：企業環境、價值觀、英雄人物、典禮與文化儀式、文化網路
八要素說：貴在行動，緊靠顧客，鼓勵革新、容忍失敗，以人促產，深入現場、以價值觀為動力，不離本行，精兵簡政，辯證處理矛盾。
3.企業文化有哪些特性？
①科學性與人文性②民族性③系統性④時代性⑤多樣性
4.企業文化的作用是什麼？
①「塑造人」的作用②導向作用③約束作用④激勵作用⑤輻射作用⑥阻抑作用
5.為什麼說企業文化是現代管理科學發展的新階段？
企業文化理論是在以前管理理論的基礎上創新而成的。企業管理從科學技術、經濟上升到文化層面，是管理思想發展上的一場革命，給企業管理帶來了勃勃生機和活力。
企業文化是現代管理科學發展的新階段，其主要貢獻在於其實現了組織目標與個人目標的統一、工作與生活的統一、管理與被管理的統一、約束與自由的統一、物質獎勵與精神鼓勵等的統一。特別是，企業文化正在把人對物的管理以及被西方歷史傳統分割開來的人的物質生活和人的精神生活，努力統一於企業管理之中。
6.如何理解企業文化內容的創新與發展？
①創新與變革文化②人本與能本文化③差別與差距文化④學習與超越文化
⑤虛擬與借力文化⑥速度與效率文化⑦協作與共享文化⑧信用與信譽文化⑨知識管理
第2章企業精神文化課後題答案
1.什麼是企業哲學？
企業進行各種活動、處理各種關系所遵循的總體觀點和綜合方法，是企業一切行為的根本指導思想。一般企業哲學可以分為時間哲學、系統哲學、權威哲學、人性哲學等。
2.什麼是企業精神？
一個企業中大多數乃至全體職工共同一致，彼此共鳴的內心狀態、意志狀態、思想境界和理想追求。其特徵為：現實性、共同性和普遍性、穩定性與動態性、獨創性與創新性、務實和求精性、時代性。
3.如何培育企業精神？
①找出最適合本企業發展的精神
②使這一最適合的精神引起全體職工的共鳴，變成全體職工共享的精神財富
③以這一最適合的精神服務於企業的生產經營等實踐活動，使之物化，並在實踐中豐富和發展這種精神。
4.什麼是企業價值文化的核心內容？
以人為中心、以關心人、愛護人的人本思想為導向。
5.如何理解「以人為本」的價值觀？
最低層次——將人視為手段
最高層次——將人視為目的
最低層次——滿足人的生理需要、安全需要
最高層次——滿足人的感情和歸屬上的需要、地位和受人尊敬的需要、自我實現的需要。
6.如何進行企業道德建設？
⑴企業道德建設要處理好的四個關系
①處理好企業、國家、社會的關系，建立「企業社會道德」的約束機制
②處理好企業與環境的關系，建立「企業生態道德」的約束機制
③處理好企業與人的關系，建立「企業人際道德」的約束機制
④處理好企業的本職工作權利和企業的特殊行為責任之間的關系，建立「企業行業到的」的約束機制。
⑵企業道德建設的途徑
①要集成企業優秀倫理道德觀念等，注入符合本企業實際情況核實到要求的新內容，建立完善的道德規范。
②要把企業道德建設和提高員工素質結合起來
③要堅持個人示範和集體影響相結合
④企業道德建設和管理制度改革相結合
⑤企業道德和行政、司法管理相結合
7.企業審美教育途徑有哪些？
①採用多樣性的教育方式
②採用形象化的教育方式
③採用創造性的教育方式
④審美意識教育要與提高員工科學文化知識水平相結合
8.什麼是企業思維？
含義：企業大多數乃至全體職工認可的思考問題的方式或思路。
特點：重要性、多樣性
9.什麼是企業作風、企業風貌？
企業作風：企業員工在核心價值觀的指導下,在實現企業目標過程中通過工作態度和行為方式所表現出來的一貫風格,是企業精神的彰顯和外化。企業作風體現為企業中存在的氣氛和風氣,影響著企業的經營行為和發展方向。
企業風貌：企業風格（拼搏風格、協作風格、民主風格、守法風格）和企業風貌（企業的外部狀況及表象特徵）。
第3章企業制度文化課後答案
1.公司制企業管理機構是如何構成的？
由股東大會、董事會和經理層構成。
2.西方企業領導體制經歷了幾個階段？
①家長式企業領導體制（資本主義發展初期~19世紀中葉）
②經理企業領導體制（19世紀中葉以後~20世紀前）
③企業家集團企業領導體制（20世紀以後）
3.組織理論的發展經歷了幾個階段？
①韋伯的古典組織理論
②以斯科特為代表的新古典組合理論
③現代組織理論
4.企業組織文化的內涵與種類有哪些？
企業組織機構是指企業為了實現企業目標而籌劃建立的企業內部各組成部分及其關系。
c
企業為職工生活所提供的物質文化環境
1.企業工具文化有哪些種類？
①企業生產手段②企業生產工具、作業手段及傳動或運輸系統的基本構成單位、基本結合方式和獨立系統結構③企業生產機器設備系統、工具手段體系的功能、運作方式及其結構④企業生產、運轉賴以存在的能源、動力系統的結構、功能和運作方式⑤企業轉動裝置體系、聯動系統及其機構⑥企業生產、傳動、動力、控制及其設備系統層次結構及其布局⑦企業工具系統性質、能耗、效率、使用壽命、價值及其回收⑧企業工具系統運轉、報廢等生態與環境影響⑨企業工具系統中控制子系統的整體水平與效能⑩企業工具系統維護、保養和成本核算
2.企業管理物質文化體系有哪些種類？
3.企業產品所遵循的文化原則有哪些？
技術審美原則、顧客愉悅原則
4.企業廣告文化的特徵有哪些？
真實性、藝術性、人文性
5.企業廣告文化的功能有哪些？
溝通企業與客戶、消費之間的關系，尤其是規范他們的經濟行為。
6.企業廣告文化的傳播要素有哪些？
顯性要素：通過信源、信息、媒體、信道、對象和反饋等來強化廣告的功能
印象要素：通過情感因素、心理因素、時空環境、文化背景等來進一步拓寬廣告文化的功能
7.如何加強企業廣告文化的傳播功能？
企業的產品特性、企業自身的形象、企業的營銷目標
8.如何進行企業廣告文化的策劃、實施與評估？
策劃：廣告計劃、廣告策略
實施：廣告文案創作、廣告的發布
評估：對廣告調查、廣告策劃、廣告實施、光效果的的評估。
第5章企業形象設計課後題答案
1.什麼是企業形象？企業形象有哪些種類？
企業內外對企業的整體感覺、印象和認知，包括公眾印象、公眾態度和公眾輿論三個層次。
①正面企業形象和負面企業形象
②內在企業形象和外在企業形象
③直接企業形象和間接企業形象
④主導企業形象和輔助企業形象
2.什麼是企業識別？企業識別和企業形象有什麼關系？
傳播和塑造企業形象的工具和手段。從邏輯上看，企業識別與企業形象是因果關系。
3.企業識別系統包括哪幾個部分？
理念識別（MI）、視覺識別（VI）、行為識別（BI）
4.企業理念的構成要素有哪些？有哪些設計技巧？
價值觀、企業精神、企業使命、經營宗旨、企業作風、行為准則
企業理念的口號化、人格化、藝術化
5.BI和VI各有哪些內容？
BI：企業制度的設計、員工行為規范的設計
VI：企業名稱、標志、標准色、標准字
第6章家族企業文化課後題答案
1.如何理解家族企業的概念？
①家族的持股比例大於臨界持股比例；②家族成員或具有二等親以內的親屬擔任董事長或總經理；③家族成員或具有三等親以內的親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位一半以上。
2.家族企業有什麼特徵？
①以家族成員對企業的擁有和控制為特徵②所有權與經營權難以分離③家族利益是企業的目標④集權下的管理模式⑤獨特地家族企業文化
3.試比較家族企業的優勢和劣勢？
優勢：①家族利益目標下的高凝聚力②集權管理模式下的高效率③家族文化傳統下精神理念的高度一致性④所有權、經營權集於一身避免了委託—代理關系下的道德風險
劣勢：①家族企業經營管理中的人才問題②集權管理模式下的決策問題③家族文化對變革的阻力問題④家族關系和企業關系交織的問題
4.家族企業變遷的原因有哪些？
外部環境：經濟發展、市場完善、法制健全
內在因素：企業自身的發展客觀要求
5.家族企業的產權特徵對家族企業有何影響？
①家族企業產權高度集中在家庭成員之間
②家族企業院士產權界定不清
③個人財產與法人財產難以界定
6.如何完善家族企業發展的外部環境？
國家對家族企業的外部環境調整：國家應完善相關法律、法規，創造良好的法制環境
國家要完善市場環境
7.家族文化對家族企業的影響有哪些方面？
①以「仁」為根本的管理辦法
②以「和」為核心的協調機制
③以「節儉」為原則的成本核算
④以信譽為出發點的質量把關
8.家族企業應如何發展？
①自身的完善發展（企業制度的完善，家族企業的產權社會化趨勢，家族企業的所有權與經營權的分離，家族企業的員工持股制度）
②國家對企業的外部環境調整（國家應完善相關法律、法規，創造良好的法制環境
國家要完善市場環境）
第7章企業文化的國際比較課後題答案
1.日本企業文化的內容有哪些？
①強調以社會經營的核心理念
②堅持家族主義的民族傳統
③恪守「合魂」的民族精神
④倡導團隊主義精神
⑤倡導「綜合即創造」的經營哲學
⑥「以人為中心」的經營理念
2.美國企業文化的內容有哪些？
①建立共同的價值觀
②倡導個人能力主義的管理哲學
③英雄主義特質
④權威主義特質
⑤強調理性主義的行為方式
⑥堅持質量第一、顧客至上的經營理念
3.歐洲國家企業文化的內容有哪些？
①推行理性管理②重視研究開發與創新
③具有著眼於世界市場的戰略眼光④重視員工的參與管理
4.中國企業文化的內容有哪些？需要如何改進？
①實業報國、服務社會的理念
②艱苦奮斗、勇爭一流的精神
③嚴細認真、重視質量的傳統
④將人和、重親和、以人為本的管理方式
5.如何理解企業文化中的宗教現象？
日本：宗教情結、禪宗式管理
美國
6.如何跨文化管理？
尊重對方文化才是雙方心理溝通的橋梁，才能對對方的民族性、國民性、行為方式、人格價值取向、風俗習慣有進一步的了解，才能從真正意義上尊重對方的人格，才能體會和捕捉到對方的觀念及在不同文化理念引導下的表達方式，並將可能兼顧雙方不同的文化，達到真誠的合作。
7.跨文化管理的原因和主要問題有哪些？
原因：種族優越感、以自我為中心的管理、溝通方式和語言導致的文化沖突、宗教信仰與風俗習慣導致的文化沖突
主要問題：①語言障礙或翻譯不準確造成誤解②缺乏對對方社會文化環境的了解和文化自我意識，以己度人③缺乏對對方經營環境的了解，對困難問題缺乏思想准備④缺乏對對方夥伴管理方式和企業文化的了解，期望值過高⑤信息壁壘和「雙重指令鏈」⑥雙方未能建立起取得理解和信任的協調機制。
8.企業跨文化管理類型有哪些？
本國中心模式、多元中心模式、全球中心模式
以一方母公司為主的管理方式、雙方共同管理的方式、獨立經營管理方式
以東西方文化為基礎、以東方文化為基礎
9.企業跨文化管理經歷了幾個發展階段
①克隆管理模式
②文化互滲管理模式
③文化融合管理模式
10.跨文化管理的組織如何設計？
①分工與協調平衡原則②有效控制與溝通原則③結構隨企業經營戰略調整原則
④精幹、高效原則
第8章企業文化建設課後題答案
1.企業文化建設的主體有哪些？（企業領導人、企業英雄、企業員工）
2.企業文化建設的基本原則有哪些？
（「以人為本」原則，目標原則，共識原則，兼容原則，創新原則）
3.如何進行企業文化的創新？
①公司高級管理人員和企業文化顧問重新構造企業文化體系，以適應新形式，確定企業目標和經營方針，且身體力行，做好表率，倡導、支持企業員工改革
②經營方式、企業行為及規章制度發生相適應的變化
③企業經營在取得成功，並持續相當一段時期以後，及時總結、梳理、升華。
④企業經營行為規范逐漸改變，企業共同價值觀等趨於新型遠景目標和新型經營策略。
4.企業文化建設的一般程序有哪些?
提案階段，企劃階段，實施階段，企業文化的灌輸與傳播、推展與實踐鞏固，檢查實施效果階段
5.如何成功的進行企業文化的灌輸與傳播、推展與實踐鞏固？
灌輸與傳播：①組織編寫企業文化手冊②舉辦企業文化的導入儀式③強化文化訓練④開展文化演講和傳播活動⑤利用或「製造」重大事件⑥建立文化網路期⑦營造文化氛圍
推展與實踐鞏固（在創造良好的文化環境的基礎上，通過有效的形式，強化和固化文化理念，使先進的企業理念變成企業員工可執行的規范）①企業文化的教育保證②積極創造適應企業文化運行機制的條件③利用制度，對企業員工的行為准則、規范等進行強化。④以各種活動為載體，推展企業文化。⑤企業領導者以身作則，率先示範⑥鼓勵正確行為，建立激勵機制⑦塑造品牌與形象，增強文化價值⑧企業文化的禮儀保證⑨將企業文化尤其是精神文化物化企業的物質實施中。⑩企業文化的制度保證。
6.如何建立企業的信用評價系統？
國外的考核指標：企業的經營者素質、經濟實力、償債能力、營運能力、經營效益、發展前景
國內的考核指標：企業行業的發展前景，企業核心技術部分，企業影響力，企業綜合經營能力，企業財務狀況，企業管理和組織體系。
7.如何進行企業精神建設？
①企業精神的設計②企業精神的宣傳、傳播③企業精神的實現
8.如何進行企業文化的評價？
標准：①教化作用的發揮②維系作用的發揮③激勵作用的發揮
方法：①比較評價法②生命周期評價法③實際考察評價法
9.實際考察評價法的內容有哪些？
①考察企業的物質環境
②審視企業的規章制度和行為方式
③研究企業價值觀
10.如何理解企業文化的評價指標體系？
①反映企業成員素質的客觀指標
②反映企業成員一般價值觀念的指標
③企業成員關於企業的觀念
④企業成員對企業狀況的評價

Ⅸ 企業文化考試題型

第一章 文化·民族文化·企業文化

一、考核知識點

（一）文化的內涵

（二）民族文化

（三）企業文化的形成與發展

二、考核要求

（一）文化的內涵

1、識記：①人類的文明與文化；

②廣義文化與陝義文化，文化結構的四個層次（即表層為物質文化、中介層是制度文化和教育文化、核心層是精神文化）。

2、領會：人類文化的的特性（實踐性、人本性、民族性、開放性）。

（二）民族文化

1、識記：傳統文化凝聚民族精神。

①民族精神的凝聚。

②各民族都有自己的民族精神。

2、領會：弘揚民族傳統文化。

3、應用：傳統文化與現代管理的關系。

（三）企業文化的形成與發展

1、識記：企業文化研究熱潮的興起。

2、領會：企業文化理論研究的范圍和重點。

①把價值觀、價值體等作為企業生存發展的基礎和企業文化的核心進行研究；

②注重企業管理模式的研究；

③注意吸取民族傳統文化精神和世界各國的優秀文化成果；

④注重理論聯系實際，用企業文化理論指導和總結企業經營管理實踐；

⑤注重企業環境與企業文化建設關系的研究；

3、領會：企業管理思想的新發展。

從經驗管理階段→科學管理階段→現代管理階段

4、領會：在市場經濟的大大潮中建設企業文化的必要性。

第二章 企業文化的內涵與功能

一、考核知識點

（一）企業文化的內涵

（二）企業文化的要素構成

（三）企業文化的功能

二、考核要求

（一）企業文化的內涵

1、識記：企業文化的概念

2、領會：企業文化的特徵（即民族性、功用性、承傳性、人文性、革新性、獨特性）。

3、應用：企業文化與企業經營管理的關系。

（二）企業文化的要素構成

1、識記：企業環境

①企業的外部環境

②企業的內部環境

2、領會：價值觀的含義

3、應用：英雄人物

4、應用：典禮儀式

5、應用：文化網路

（三）企業文化的功能

1、領會；企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能、效益功能。

第三章 企業價值觀

一、考核知識點

（一）企業價值觀的含義和特性

（二）企業價值的地位及形成

（三）企業價值觀的塑造

二、考核要求

（一）企業價值觀的含義和特性

1、領會：企業價值觀的含義

2、識記：企業價值觀的特點

3、領會：企業價值觀體系包括：

①縱向價值觀體系；②橫向價值觀體系。

（二）企業價值的地位及形成

1、識記：企業價值觀是企業文化的核心。

2、識記：企業價值觀的形成。

3、領會：企業價值觀的作用。

（三）企業價值觀的塑造

1、識記：塑造企業價值觀的基本原則。

2、領會：塑造企業價值觀需要處理好的幾個關系。

3、應用：塑造企業價值觀的途徑。

第四章 企業精神

一、考核知識點

（一）企業精神的基本要素

（二）企業家精神

（三）企業員工風貌

（四）英雄人物

二、考核要求

（一）企業精神的基本要素

1、識記：企業精神的要素構成包括；經營哲學價值觀念、道德觀念、市場經濟觀念。

2、領會：企業精神的類型

（二）企業家精神

1、識記：企業家素質

2、領會：企業家精神包括：創新精神、冒險精神、追求卓越精神、求實精神、獻身精神。

（三）企業員工風貌

1、識記：職工是企業的主體

2、領會：員工素質。包括：文化素質、心理素質、道德素質。

3、應用：員工培訓

4、應用：員工精神激勵機制。包括：目標激勵、行為激勵、競賽激勵、環境激勵、反饋激勵。

（四）英雄人物

1、識記：英雄人物的影響作用。包括：英雄人物是企業精神的實踐者、英雄人物是企業的典型、英雄人物是公司的象徵、英雄人物體現公司的特徵、英雄人特是企業績效的源泉、英雄人物激勵著員工。

2、應用：英雄人物模式。

第五章 企業形象與CIS戰略

一、考核知識點

（一）企業形象

（二）CIS戰略

（三）CIS戰略的導入與實施

（四）企業形象專題策劃

二、考核要求

（一）企業形象

1、識記：企業形象的含義。

2、識記：企業形象的特徵。

3、領會；企業形象的作用。

4、應用：企業形象系統。包括：產品形象、價格形象、廣告形象、顧客顧客服務形象、環境形象、員工形象、公共關系形象、企業家形象。

（二）CIS戰略

1、識記：CIS戰略的含義。

2、領會：CIS戰略—企業識別系統。包括：理念識別系統、行為識別系統、視覺識別系統。

3、領會：MI、BI、VI之間的關系。

4、領會：CIS戰略的功能。

（三）CIS戰略的導入與實施

1、識記：我國企業導入CIS戰略的現狀。

2、領會：CIS戰略導入的基礎。

3、領會：CIS戰略導入的原則包括：戰略性原則、民族化原則、個性化原則、系統性原則、創新性原則、可操作原則。

4、應用：導入CIS戰略的程序。

（四）企業形象專題策劃

1、識記：什麼是企業形象的專題策劃。

2、識記：企業形象專題策劃的形式選擇。

3、應用：企業形象專題策劃需要研究和解決的問題。

第六章 企業文化的氛圍

一、考核知識點

（一）企業文化氛圍概述

（二）企業文化氛圍的營造

（三）企業精神氛圍的營造

二、考核要求

（一）企業文化氛圍概述

1、企業文化氛圍的內涵

2、識記：企業文化氛圍的類型。

3、領會：企業文化氛圍的作用。

（二）企業文化氛圍的營造

1、領會：營造企業文化氛圍的步驟。

2、應用：營造企業文化氛圍的方法。包括：①物質環境氛圍的營造；②制度氛圍的營造③制度的執行；④制度的修正。

3、應用：企業文化氛圍的維系和營造。

（三）企業精神氛圍的營造

1、認識：人際關系。包括：①管理者的素養；②管理的藝術；③員工的素質；④企業的內部交流。

2、領會：文化網路。包括：文化網路中心、文化網路的管理和運用。

3、應用：企業活動。包括：①禮節和儀式；②文化娛樂活動；③社會公益活動。

4、應用：社會宣傳。

第七章 企業文化的運作與管理

一、考核知識點

（一）企業文化的影響因素

（二）企業文化的運作機制

（三）企業文化的管理

二、考核要求

（一）企業文化的影響因素

1、識記：企業企業外部環境的影響。包括：①知識經濟的時代對企業文化的影響；②經濟文化一體化發展趨勢對企業文化建設的影響；③世界經濟一體化對企業文化的影響；④社會主義市場經濟體制建設對企業文化的影響；⑤中國傳統文化對企業文化的影響。

2、領會：企業內部環境的影響。包括：①企業內部環境變化的積極影響；②企業內部環境變化的不利影響。

（二）企業文化的運作機制

1、認識：企業文化運作的激勵機制。

2、領會：企業文化運作的紀律約束機制。

3、識記：企業文化運作的暗示機制及其內容。

4、領會：企業文化運作的凝聚機制。

（三）企業文化的管理

1、領會：「理解企業文化」包括：理解企業文化的本質和本企業的企業文化。

2、識記：鑒別企業文化應從哪些方面入手。

3、應用：企業文化管理要決。包括：①處理好借鑒與創新的關系，把握企業文化的個性化、特色化；②用文化手段管理文化，堅持以文化引導人、培育人；③處理好虛與實、無形與有形的關系，堅持內外雙修，軟硬結合。

第八章 企業文化的傳播與溝通

一、考核知識點

（一）傳播溝通概述

（二）企業文化的內部溝通

（三）企業文化的外部傳播

二、考核要求

（一）傳播溝通概述

1、識記：傳播溝通的含義與模式。

2、識記：傳播的幾種類型。

3、應用：企業文化傳播媒介。包括：①符號媒介；②實物媒介；③人體媒介；④大眾傳播媒介。

4、領會：傳播溝通對企業文化建設的作用。

（二）企業文化的內部溝通

1、熟悉：內部溝通的作用。

2、識記：內部溝通的內容。

3、領會：內部溝通的原則和技巧。

4、應用：內部溝通障礙及排除。

（三）企業文化的外部傳播

1、識記：企業 文化外部傳播的作用。包括：①企業文化的外部傳播為創造良好的社會環境；②為企業創造文化名牌服務；③以文化的感召力贏得公眾，為企業鞏固和開拓市場服務；④凈化社會風氣，為兩個文明建設服務。

2、識記：企業文化外部傳播的原則。

3、識記：企業文化外部傳播的媒介。

4、領會：企業文化外部傳播的幾種主要渠道。

第九章 企業的跨文化管理

一、考核知識點

（一）跨文化和跨文化問題

（二）企業的跨文化類型與跨文化管理

（三）企業跨文化管理模式比較及改進

二、考核要求

（一）跨文化和跨文化問題

1、識記：跨文化及其問題的產生。

2、領會：文化差異及其表現。包括：信任度差異、價值觀差異、文化理論的差異。

3、領會：「外資企業」的文化沖突與跨文化管理。

4、掌握：跨文化管理的特徵。

（二）企業的跨文化類型與跨文化管理

1、識記：東西文化類型與跨文化管理。

2、領會：東方文化類型與跨文化管理。包括：東方文化沖突的原因、東方文化中的跨文化管理。

3、領會：跨文化管理的現狀分析並將現狀可以歸納為：①中外文化特點的互滲；②從外籍化到本土化管理的轉換；③中外管理形式的結合；④企業文化整合；⑤跨文化管理功能加強。

（三）企業跨文化管理模式比較及改進

1、識記：克隆管理模式一跨文化管理的初級模式及特徵。

2、識記：文化互滲管理模式一跨文化管理的中級形式及特徵。

3、領會：文化融合模式一跨文化管理的高級階段、特徵及構建的依據。

第十章 企業文化的評價

一、考核知識點

（一）企業文化評價要素

（二）企業文化與經營績效

二、考核要求

（一）企業文化評價要素

1、領會：企業文化評價的五大基本要素。①企業價值觀；②企業行為規范；③企業文化網路；④對企業環境的適應性；⑤企業形象。

（二）企業文化與經營績效

1、領會：企業文化與經營績效有什麼關系。

第十一章 企業文化比較與創新

一、考核知識點

（一）企業文化模式

（二）企業文化模式比較

（三）企業文化的創新

二、考核要求

（一）企業文化模式

1、領會：美國模式：突出個人能力，強調理性主義管理。

2、領會：日本模式：重視團隊精神。

3、領會：西歐模式：重視職工參與管理。

4、領會：華人模式：東方家族式管理。

（二）企業文化模式比較

1、識記：不同企業文化模式的共同特點。

2、識記：企業文化模式的差異及原因。

3、領會：不同企業文化模式的交流與融合。

（三）企業文化的創新

1、識記：企業文化創新的意義。

2、領會：企業文化創新的因素。

3、應用：企業文化創新的過程。

第十二章 中國傳統文化與企業文化建設

一、考核知識點

（一）中國傳統文化的歷史發展和歷史特點

（二）中國傳統文化的管理思想和管理智慧

（三）傳統文化在現代企業文化建設中的獨特功能和積極作用

二、考核要求

（一）中國傳統文化的歷史發展和歷史特點

1、識記：中國傳統文化的歷史發展。

2、領會：中國傳統文化的歷史優點、歷史缺點。

（二）中國傳統文化的管理思想和管理智慧

1、應用：以人為本

2、應用：留賢任能

3、應用：剛健進取

4、應用：崇德重義

5、應用：注重私合

6、應用：求是務實

7、應用：戰略思維

8、應用：管理技術

（三）傳統文化在現代企業文化建設中的獨特功能和積極作用

1、識記：傳統文化向現代企業文化建設的「創造性轉換」。

2、領會：中國傳統文化對現代企業文化建設的獨特功能和積極作用。這種功能與作用包括：①「以人為本」的人力資源思想；②「義與利統一」的企業倫理；③和諧與競爭相結合的「雙贏模式」；④開拓創新的企業追求。

Ⅲ、有關說明和實施要求

為使本大綱的要求便於個人自學者、社會助學及考試命題者掌握，現對有關問題說明如下，並提出實施操作要求。

一、考核目標說明

為使考核內容規定在大綱要求的范圍內，同時使自學考生、社會助學及考試命題起到有章可循的作用。本大綱在列出考試內容的基礎上，對各章均作了具體的要求，規定了考核目標。本大綱在考核目標中，按照課程掌握內容的要求，提出了識記、領會、應用三個能力層次的要求，三個能力層次要求是遞進等級關系，其中各能力層次的含義是：

識記：能知道有關的名詞、概念、內容的含義、能正確的認知並用自己的語言表述。

領會：在識記的基礎上，能較全面地掌握基本概念、基本理論、基本方法、能掌握有關概念、理論、方法和它們的區別及聯聯系，並內化成自己實際工作的能力。

應用：在識記和領會的基礎上，能對有關問題進行正確的闡述，能運用企業文化課程中的知識處理和解決管理中的一些問題或者課程中的知識，正確解釋企業管理中的一些問題，也或者學習做企業文化的某些策劃。

二、關於自學教材

本課程使用教材為《企業文化》，張仁德、霍洪喜主編，南開大學出版社，2001年出版。

三、自學方法指導

1、在全面系統學好企業文化教材的基礎上，掌握書中的基本概念、基本知識、基本方法與技能。本課程的內容涉及當今有關企業文化各方面的較前沿的管理理論和實踐發展的新的方向，因此是學習管理知識的人應該掌握和了解的。全本各章在結構上有所聯系，但在內容上基本上又相對獨立，自學者要首先全面系統地學習各章，深刻領會企業文化的基本概念、基本知識、基本方法、同時注意各章間的聯系，融會貫通。在此基礎上，再有目的地深入學習重點章節。千萬不要在全課程還沒有了解的情況下，就去抓重點、猜題、押題。

2、要把學習企業文化課程的理論和應用有機的結合起來，學會應用書中的基本理論，分析一些企業的企業文化特徵，學會將書中的基本知識、理論核心能夠用自己的實踐的語言表述。同時注意企業文化、民族文化和中國文化的相關關系。注意探討企業文化的民族文化背景、中國的傳統文化與企業文化以及企業文化的評價。

四、對社會助學的要求

1、社會助學者應根據大綱規定的考試內容和考核目標，認真鑽研指定教材，明確本課程與其他課程不同的特點及學習要求，對自學應考者進行切實有效的輔導，引導他們防止自學中的各種偏向，把握社會助學的正確方向。

2、努力引導自學應考者對企業文化課程的基本概念、基本理論、基本方法加強熟練准確的理解，並把這些基本的知識轉化為提高實際應用水平。在對自學應考者輔導的基礎上，著重培養和提高她們的素質和思想水平，提高分析問題、認識問題、解決問題的能力。

3、課程的內容有重點與一般之分，但考試的內容是全面的。社會助學者不要片面的對自學應方式者誇大重點與一般之分，更不要把重點與一般割裂開來，應指導自學應考者要全面系統地學習教材，努力掌握全部考試內容和考核知識點，在此基礎上再特出內容的重點，同時又要兼顧到一般，切勿孤立地抓重點，以免把自學應考者引向疑問軌道。

五、關於命考題的若干要求

1、本課程的命題考試，應根據本大綱所規定的考試內容和考試目標來確定范圍和考核要求，即不任意擴大也不隨意縮小考試范圍，提高或降低考核要求。考試命題覆蓋到各章，並注意到適當突出重點章節，體現本課程的重點內容。

2、一份試卷中各題的難易結構適中。試題的難易程度分為易、較易、較難、難四個等級。做到每份試卷中，不同難易程度試題的分數比例一般為：易佔20％，較易佔30％，較難佔30％，難佔20％。要注意的是，試題的難易程度與能力層次不一樣，在各能力層次中都會有一些不同難度的問題。

3、本課程考試試卷採用的題型一般有：單項選擇題、多項選擇題、名詞解釋、簡答題和論述題。各種題型的具體開態參見本大綱後面的附錄。

附錄：題型舉例

一、單項選擇題（在下列四個備選答案中選出一個正確的答案，並將期代號填入題後的括弧內）。

1、文化是一種廣泛的社會（d）

（a）行動 （b）手段 （c）思想 （d）意識

2、企業是一國國民經濟的（d）

（a）支架 （b）核心 （c）血液 （d）細胞

3、企業文化是一種推動生產力的強大要素。它是一種來自文化的力量，也可以叫（C）

（a）同心力 （b）作用力 （c）文化力 （d）生產力

二、多項選擇題（在下列備選答案中運出二至五個正確的答案，並將正確答案的代號填入題後的括弧內）

1、如下內（（c）、（d）、（e））是包括在精神文化范疇內

（a）電子計算機 （b）裝飾 （c）法律意識 （d）審美情趣 （e）價值觀念

2、物質文化的范圍非常廣泛，主要有（（a）（b）（e））

（a）社會產品和生產經營產品的物質條件

（b）物質環境 （c）行為取向

（d）心理習慣 （e）文化設施及場所

3、人類文化的產生和發展有（（a）（c）（d）（e））特點

（a）實踐性 （b）連續性 （c）人本性 （d）開放性 （e）民族性

三、名詞解釋

1、教育文化

是指通過各種形式的教育影響人們的思想觀念和道德品質，是增進人的知識和技能的活動，如學校教育、社會教育、家庭教育等。

2、廣義文化

是人類社會歷史實踐過程所創造的物質財富和精神財富的總和。

3、企業環境

是指企業經營所處的內部和外部條件，也是企業文化的前提條件。任何企業都處在一定的社會環境和自然環境之中，受環境的制約和影響。

四、簡答題

1、簡述企業文化創新的形式

企業文化創新有兩種形式。一種是漸進的、內在的、溫和型的「改良主義」式創新。一種是快速的、外來的、激烈型的「革命主義」式創新。

2、簡述樹立敬業精神對職工的要求

（1）熱愛本職工作，以工作高度負責；

（2）努力完成生產任務，對技術精益求精；

（3）嚴守勞動紀律和各項規章制度，保證安全生產；

（4）遵守職業道德，全心全意為顧客服務。

3、簡述企業文化網路的重要性

企業文化網路的重要，是由於它不僅傳遞信息，並且也為員工說明信息的意義。在網路中所傳遞的信息常常是有關領導都或企業典範人物的趣事傳聞，經文化網路的加工，憑添了許多感染力，使聽到的員工受到影響和熏陶，而企業領導都和典範人物的行為所表現出來的企業價值觀也通過這種網路被傳遞到企業的每一個角落。

五、論述題

1、試論述日本模式：「重視團隊精神」在企業具體經營管理中的主要表現。

第一、提倡集體主義管理。在決策中，上下級之間除進行正式溝通以外，還象「史弟」一樣進行非正式的溝通，自下而上集中多人的智慧。

第二、提倡著眼於人的管理方式，通過建立全能的生活設施，組織各種社團組織，開展體育比賽及送結婚紀念品或生日蛋糕等，讓職工感受到企業的溫暖。

第三，日本企業的激勵制度主要是著眼於團體，而不是個人。日本企業普遍認為如果太突出個人，不利於團隊集體的合作。在管理中，只有把集體激勵和終身僱傭制結合起來，才能使整體效率最高。

2、試論述企業家在企業精神的創立和實踐中的主要表現。

第一、啟示作用。企業的廣大職工表現出了各種各樣的精神，但是這種表現是具體而分散的，要使這些這些業已形成的精神變成全體職工共同遵守的思想和行動的精神准則，必須經由企業家進行高度提煉和概括。

第二，教育作用。企業精神一旦確定之後，如何變成全體職工的共同行為准則，要靠企業家對廣大職工進行思想教育工作。

第三，示範作用。企業家既是企業精神的倡導者，更是企業精神的實踐者。企業領導者必須成為為創立和發掘企業精神的帶頭人，才能促進企業精神的落實。

第四，推動作用。貫徹企業精神的過程，會受到舊的傳統觀念和習慣勢力的干擾。因此，企業領導人必須通過各種宣傳教育活動，大力推進企業精神的傳播和落實。

3、試論述西方資本主義國家工人參加企業管理的形式，大致有哪幾種類型。

第一種，公司董事會或監委會的職工代表制。有的國家，如德國，十分重視工人在企業決策機構中的地位，實行董事會的職工代表制。參加董事會的職工代表人數不等，少者一人，多則占董事會人數的1／3.工人董事的權利和義務，一般來說同董事會的其他董事的權利和義務相同。而監委會中職工代表所佔比例更大，監委會由勞資雙方代表按人數對等的原則組成。通常資方代表擔任主席，表決對等時，主席享有決定性一票。監委會的職能是掌握政策，任命和罷免管理委員會成員，監督企業的經營活動，參與企業的重要決策。

第二種，工人委員會。這是一種被廣泛採用的形式。從組織結構看，基本上可分成兩種，一種形式是由工廠行政代表和工人代表以對等人數組成，另一種形式是由工廠全體職工選出的職工代表所組成。工廠委員會是咨詢性機構。

第三種，集體談判。過去集體談判的內容只限於工資和勞動條件問題，現在談判范圍擴大到如人事變動、公司設資等有關企業重要決策等。這是美國工人參與企業管理的最最普通的形式。

第四種，工人自治小組或小集體活動。這是車間一級班組工人直接參與經營管理的一種形式。凡小組的成員，人人都參與小組的管理工作，決定完成生產任務的方式方法，並且從事技術改革和質量改進等工作

Ⅹ 急求高手翻譯一段英語。

In recent years, with the development of economic globalization, transnational operation rapid development, and the number of multinational companies. Because of the multinational company personnel from different cultural backgrounds, their values, language, work habits may exist significant differences among employees, partners, and the conflict between the company and its clients. Multinational companies and to realize the importance of cross-cultural management and necessity.
Effectively dissolve conflicts. In multinational companies, people from different cultures in political, economic, and personal beliefs and values, there are differences in their enthusiasm, organization and coordination of understanding and leadership authority will have different cultural conflicts, the formation of natural unavoidable.
Actively promote complementary advantages. Multinational enterprises need to "globalization" to solve the resource allocation skills, decision making, the transfer price, also need to "localization" to solve the local adaptive skills and decentralized management, transfer, etc.
Make full use of the exotic resources. Cultural differences and not blindly influence multinational operation and development, if implemented a reasonable and effective cross-cultural management, the foreign culture can also give the development of the company brings new thinking and strength.
Multi-level cross-cultural management system. From the perspective of the multinational company, the scale of cross-culture management can be divided into three levels, staff and management level and the whole level. Employee is enterprise cross-cultural management level, is mainly based on employees, including cross-cultural training basic knowledge training and cultural conflict training, cultural adaption training, etc. Management level differences and conflicts often in the same management problems for the different understanding and different treatment. The company is mainly manifested in the notice on enterprise legal or man, pay attention to interpersonal coordination or on scientific and orderly, pay attention to professional or notice to worship the significance of efficiency, or notice of such issues as the loyalty of understanding and processing.
Enterprise overall level of cross-cultural management is not an independent management in enterprises, need daily management of personnel training, the process of management work.
Cross-cultural management, as a modern multinational enterprise is an important content of management, is not only beneficial to the development of enterprise culture for itself, but also can effectively drive enterprise human resources, finance, operations management, the function is a comprehensive and systematic management. Therefore, the enterprise will not only stay in cross-cultural management idea or specific implementation level, rather than in all aspects of the management of instructing, permeate every level of the enterprise and every process, and in general as well, make the enterprise be an organic whole, can rapidly adapt to the environment of culture blends in economic globalization, and gain considerable development.