企業文化測量屬於哪個階段

❶ 企業文化研究的三個階段是什麼

企業價值觀念的形成一般要經過三個階段：

一、倡導階段。

這一般是企業高層領導人對這個企業經營中的九對關系中的某個或者全部，有了一定程度的認識之後，在自己的頭腦中形成了處理協調這相應關系的標准和要求，這就形成了他個人的相應的價值觀念。為了謀求這種價值判斷的實現，他一方面會不斷地向他人講說這種價值觀念，以讓他人認知、理解、並最後接受，成為每個人行為選擇的指南和標准。另一方面又會謀求把這價值觀念用警句、格言，准確、形象、簡潔地表達出來，以便讓人容易理解、記憶和傳播。

二、標准化階段。

這就是把這種價值觀念所表現的標准和要求，直接轉化為強制實施的規章制度。即把警句格言所表達的價值觀念變成每個人的行為標准，與企業員工的切身利益掛起鉤來，迫使企業員工按照這種價值觀念的要求約束自己的行為。使這種警句、格言所表達的價值觀念，不僅是嘴上說說，而且要落實到每個人的行動上。

三、習慣化階段。

不但重復的警句、格言所表達的價值觀念，變成人們的行為規范要求之後，只要延續一定的時間，它就會變成人們所自覺遵循的一種習慣。因為由價值觀念轉化成的制度規范，把價值觀念的要求與每個人的利益緊密聯系起來了，使每個人為了自身的利益，不得不按照由這相應價值觀念轉化來的制度規范來選擇自己的行為。當這種外在強制經過長時間地反復後，也就逐漸內化為自身的行為習慣，形成近似本能的反應，就像熟練的汽車駕駛員遇到特殊情況，不用思考，手腳就會自然而然地採取相應措施一樣。

企業文化研究的主要內容：
一、概念、結構、原理等。
二、理念（使命、願景、價值觀、經營哲學等）。
三、制度（產權制度、領導制度、經營管理制度等）。
四、行為規范（員工禮儀規范、職業行為規范、職業道德准則等）。
五、人員、機器、環境之間的關系。
六、不同文化之間的影響。

❷ 企業文化測量的介紹

企業文化是動態的、漸進的、發展的，這一特點決定了企業文化建設也是一個動態的、復雜的過程，但是通過國內外企業文化理論總結和分析，可以發現企業文化的基本結構要素是不變的，這就為企業文化測量提供了可能性；另一方面，通過建立測量模型了解企業文化建設的現狀以後，可以提供實施企業文化動態調整的決策依據，這也為企業文化測量提供了必要性。

❸ 企業文化測量的企業文化測量的作用

進行企業文化測量的最終目的是要解決如何使企業文化真正融入到企業的經營管理實踐中去的問題，解決如何准確地挖掘企業傳統文化的優秀因子以推動企業創新發展的問題。烽.火獵/頭公司總裁指出企業文化測量模型是在企業文化發展目標的基礎上，按照企業文化的結構內容所建立的一系列用來衡量具體企業文化各構成要素的發展現狀和發展程度的指標。這些指標構成了一個龐大的指標體系，通過確定各項指標的分值和相應的評分標准，採用具體量化的方法准確地對企業文化進行評估。測量、評價以及再測量、再評價，堅持每年進行一次企業文化綜合測量，才能達到不斷加強和改善企業文化管理工作的目的。
1.它為企業建設獨具特色的企業文化提供了一套完整的衡量標准，為外界或企業自身對企業文化進行評價提供了依據。
2.它不僅有助於企業認識自身的文化發展狀況，也是外界對其進行評價的驗證尺度。
3.評價體系除了可以反映企業文化建設的現狀以外，還可以反映出企業文化建設中相對薄弱和亟待加強的部分環節。
對企業文化建設做出導向性的預測，從而使企業文化建設的動態調整內容有一個准確的定位，如果一個企業在自身的企業文化建設過程中，能夠定期的按照評價體系進行評價，並記錄隨時間變化的結果，就可以得出該企業文化建設的一條發展軌跡。對其進行分析，可以了解企業文化的各構成要素在各個時期的發展狀況，從而幫助企業決策者准確認識企業文化發展的狀況，為企業文化的動態調整提供決策依據。

❹ 中國企業文化發展包括哪幾個階段

企業文化建設是一個系統的工程。一般而言分為調研診斷，體系形成，深植實施三個階段。
第一個階段是調研階段，採用的方式一般有三種，分別是資料研讀，訪談調研和問卷調研。具體而言，資料研讀是系統查閱組織的歷史文獻，領導講話，出版物，媒體報道等資料。訪談調研包括一對一的訪談方式和一對多的群訪形式，涉及組織中各個層級人員及外部利益相關方。問卷的調研包括對文化問題、管理問題，員工滿意度等內容。通過這幾種形式的調研最終梳理出組織的歷史優秀文化基因，現狀管理問題，未來期望認知等，並在此基礎上提出管理提升建議。當然調研的結果要以調研報告的形式呈現給組織的領導人和管理者。
第二個階段是體系形成階段，主要工作是在調研的基礎上對形成文化體系。文化體系的內容涵蓋組織的使命、願景、價值觀、管理理念，企業精神、行為准則等內容。文化體系的核心理念是基於對企業歷史，現狀及未來的認知而提煉出來的，而不是策劃出來的。體系的提煉要立足於組織的現實情況，要代表企業的個性，要反映組織發展需要和員工心聲，切忌千篇一律的照搬照抄。當然文化體系的核心內容要設計印刷成冊，供組織內人員學習。
第三個階段是深植實施階段。文化體系形成後必須要在組織中深植實施下去才會發揮文化的指導和統領作用，否則就會變成文化作秀。文化深植要通過各種深植活動來實現，一般而言包括文化培訓，文化研討，主題活動，文體活動等形式。通過這些活動將組織文化的核心理念滲透到組織的管理實踐中，改善組織各項制度，指導和規范管理者及員工的行為，統一組織內部認識，最終實現文化團結人，激勵人的目的，提高組織績效。當然對於深植實施的效果也要通過定期測評的方式進行檢驗，並及時修正和完善。
組織文化建設不是一朝一夕的事情，需要組織領導人和相關文化負責部門長期堅持的踐行和宣傳，尤其是組織領導要率先垂範，以身作則並有力推行，才能使文化建設真正落實到位。

❺ 企業文化測量的企業文化測量的工具

業文化測量研究大致可以分為兩類：一類是關於不同組織的文化差異的比較研究，重點在於尋找並分析企業文化在哪些方面會出現顯著的差異，從而做出經驗性的結論。另一類則是關注企業文化的本質特徵，從企業文化對企業行為的影響機制入手來設計企業文化的測量模型。企業文化測量理論框架的代表人物一個是美國麻省理工大學沙因（Schein）教授，他主張通過現場觀察、現場訪談以及對企業文化評估等方式對企業文化進行測量，測量應圍繞企業的內部管理整合和外部環境適應來進行。另一個代表人物是美國密西根大學工商管理學院的奎恩（Quinn）教授，他主張通過企業競爭性文化價值模型對企業文化進行測量，競爭價值模型從文化的角度考慮事關企業效率的關鍵問題，即從企業的外部導向和內部導向兩個維度來衡量企業文化的差異對企業效率的影響，目前該模型在企業文化測量診斷方面的影響日漸增加。企業文化測量涉及到的基本工具包括測量尺度、測量信度、測量效度和測量常模。 Cooke和Lafferty（1983）認為可以通過測量與組織成員共享的信仰和價值觀相關的行為標准和期望來評價組織文化，並指出有12類標准和期望可以測出三類文化。影響組織成員思考和行動的12套標准化信仰（Normativebeliefs）和分享行為期望（Sharedbehavioralexpectations），涉及到他們的動機、績效、滿意和壓力。標准化信仰是指，個人認識到當作為一個特定團體或組織中的成員時，別人對他的行為的期望。分享行為期望是指，一個團隊或組織成員普遍持有的標准化信仰（CookeSzumal，1993）。12套標准化信仰和分享行為期望是：接受成員（Affiliative）、認可（Approval）、慣例（Conventional）、依賴（Dependent）、避免（Avoidance）、反對（Oppositional）、權力（Power）、競爭（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）、自我實現（Self-Actualization）和激勵（Human-Encouraging)。三類組織文化是建設性文化、被勸防禦文化和主動防禦文化。
Cooke和Lafferty（1983）設計了組織文化清單（，OCI），OCI量表可以測量當前文化和理想文化，及二者之間的差距。OCI量表有兩個版本：一個是電腦計分版，由96個題項組成；另一個是手工計分版，由120個題項組成。每類標准和期望都由大約10個題項測量，描述組織成員期望或需要的行為。用五點量表法衡量（1=一點也不，5=完全是），測量人們認為的契合程度和期望程度（CookeRousseau，1988）。
OCI被廣泛運用，並被實踐證明是可靠的（AcumenInternational，2000）。Cooke和Szumal（1993）分析4890份問卷數據，檢驗三類可靠性（internalconsistency，interrater，andtest-retest）和兩類有效性（constructandcriterion-related），結果均較好。但CookeandSzumal（1993）也發現OCI量表可能存在關於判別式有效性的缺點。
OCI量表是可以用在任何組織框架中的工具，並有多種用途，如識別什麼地方需要變革、進一步觀察文化變革、評價企業文化變革的結果、管理差異和跨國關系。OCI量表幾乎可以適用於所有組織。 Glaser、Zamanou和Hacker（1987）開發了組織文化測量量表（OrganizationalCultureSurvey，OCS），該量表是標準的測量量表，在調查過程中，可以與其它測量技術結合，如關鍵事件訪談、編碼訪談等。OCS量表主要測量組織文化的六個組成部分：合作——沖突（teamwork-conflict）、氛圍——士氣（climate-morale）、信息流（informationflow）、包含（involvement）、監督（supervision）和會議（meetings）。OCS量表有62個題項，分為5個子量表：氛圍、包含、溝通、監督和會議。開始時要求員工描述在組織中的工作是什麼樣的，並鼓勵通過故事來解釋他們的感受。然後將問卷發給所有成員，並在規定的地點和規定的時間填寫完，從而消除回收率低的問題和取樣錯誤，增加量表的有效性。五個子量表的每個題項都是符合中間可靠性和中間一致性分析的要求。修訂後的量表只有31個題項，因為如果題項可由其它子量表中的題項預測出時就將其刪除。為了評價OCS量表的可靠性，完整的工具還包括35到52個題項。這些題項提供回答者生日和他們母親的婚前姓氏，這樣可以把測試與再測試中的匿名問卷對照起來。
Falcone認為，可以運用此量表來幫助組織建立特定時期的組織文化，還可以發現一些組織存在的問題。但是此量表有個最大的缺點，不能通過單獨使用而獲益。因此，與其它方法共同使用才能使此量表更有效。

❻ 企業文化測量的企業文化測量的維度

影響企業文化特徵的因素很多，在設計企業文化量表時需要選擇能夠反映不同企業之間文化差異的關鍵因素，也就是說要准確設計企業文化的測量維度。企業文化的測量維度選擇一般有三個要求，
1.能夠反映企業文化的特徵；
2.能夠測量出不同企業之間的文化差別，具有代表性；
3.維度之間相互獨立，能夠滿足統計檢驗的要求。

❼ 企業文化建設分哪幾個階段

企業文化建設是一個系統的工程。一般而言分為調研診斷，體系形成，深植實施三個階段。

第一個階段是調研階段，採用的方式一般有三種，分別是資料研讀，訪談調研和問卷調研。具體而言，資料研讀是系統查閱組織的歷史文獻，領導講話，出版物，媒體報道等資料。訪談調研包括一對一的訪談方式和一對多的群訪形式，涉及組織中各個層級人員及外部利益相關方。問卷的調研包括對文化問題、管理問題，員工滿意度等內容。通過這幾種形式的調研最終梳理出組織的歷史優秀文化基因，現狀管理問題，未來期望認知等，並在此基礎上提出管理提升建議。當然調研的結果要以調研報告的形式呈現給組織的領導人和管理者。

第二個階段是體系形成階段，主要工作是在調研的基礎上對形成文化體系。文化體系的內容涵蓋組織的使命、願景、價值觀、管理理念，企業精神、行為准則等內容。文化體系的核心理念是基於對企業歷史，現狀及未來的認知而提煉出來的，而不是策劃出來的。體系的提煉要立足於組織的現實情況，要代表企業的個性，要反映組織發展需要和員工心聲，切忌千篇一律的照搬照抄。當然文化體系的核心內容要設計印刷成冊，供組織內人員學習。

第三個階段是深植實施階段。文化體系形成後必須要在組織中深植實施下去才會發揮文化的指導和統領作用，否則就會變成文化作秀。文化深植要通過各種深植活動來實現，一般而言包括文化培訓，文化研討，主題活動，文體活動等形式。通過這些活動將組織文化的核心理念滲透到組織的管理實踐中，改善組織各項制度，指導和規范管理者及員工的行為，統一組織內部認識，最終實現文化團結人，激勵人的目的，提高組織績效。當然對於深植實施的效果也要通過定期測評的方式進行檢驗，並及時修正和完善。

組織文化建設不是一朝一夕的事情，需要組織領導人和相關文化負責部門長期堅持的踐行和宣傳，尤其是組織領導要率先垂範，以身作則並有力推行，才能使文化建設真正落實到位。

❽ 企業文化測量的企業文化測量的實施步驟

結合定性研究和定量研究的理論觀點，進行企業文化測量，首先要通過現場觀察、現場訪談、調查問卷和查閱文獻資料等定性研究的方法，了解目前企業文化狀況和員工對企業文化的感知狀況，藉此構造出企業文化測量的整體框架，形成企業文化測量模型。然後，運用量表等定量分析的方法，具體分析企業現有文化的優劣性，並對企業文化的差距進行總結性概括，進而提出改進建議。
具體而言，企業文化測量分以下四個步驟： 通過查閱大量的文獻資料，對已有的測量成果進行深入研究，結合現場觀察、現場訪談等方式，總結提煉出可以用於企業文化測量的多個企業文化維度以供參考。然後經過徵求專家意見，從備選的文化維度中挑選出適合進行企業文化測量的內容形成企業文化量表，主要包括兩種形式的問題，
一種是採用標准化量表形式，針對各個維度設計價值觀及管理行為特點方面的條目，讓測試對象按企業實際情況的符合程度進行打分評價。
另一種是提一些簡單的開放性的問題讓員工進行回答。量表的設計首先要根據企業的特點，建立相應的測量維度再針對各個測量維度編制測量題目。 丹尼森企業文化調查模型建立在四個文化特性基礎之上，這四個文化特性分別是：相容性、連續性、適應性以及使命感。
這四個文化特性與企業的經營業績有著必然的聯系，譬如：資產收益率、投資收益率、產品開發、銷售增長額、市場佔有率、產品質量、顧客滿意度等。通過挖掘每一個特性對企業經營管理的關鍵環節以及管理行為和員工行為的影響，人們可以發現這些文化特性作用於企業經營及經營業績的內在機理。
丹尼森企業文化調查模型建立了一個企業文化測量標准體系，是一個由500多家企業及組織的調查結果構成的資料庫，資料庫有60個項目的標准平均值和12個指標的標准值。通過將被調查企業或組織的調查結果與這套標准數值進行比較，得到百分位數。從百分位數可以看出，被調查企業的文化狀況處在怎樣的水平，有哪些優勢以及不足。 1、運用德尼森企業文化模型可以把某一企業的文化分別與較好和較差經營業績的企業的文化進行對比，以明確該企業在文化建設方面的優勢和不足；
2、可以對業務單位或部門進行考察，以了解該組織內的亞文化；
3、可以測量企業現存的文化以及考察該企業文化如何在提高經營業績方面發揮更好的作用；
4、可以在測量的基礎上提出改進企業文化的方案，以及提高經營業績的具體建議；
5、可以為企業發展和企業文化變革提供決策依據；
6、可以更好地促進合並及重組過程等等。 丹尼森企業文化模型可以廣泛運用於各種企業、團隊以及個人。如：一般性商業公司、正經歷合並和收購的企業、面臨產業調整的企業、新任的CEO、新成立的企業、處於衰落的企業、進行戰略調整的企業、面臨顧客服務挑戰的企業等等。

❾ 企業文化如何測評

企業文化測評是為建設企業文化，總的來說企業文化測評包括企業文化診斷以及應用兩大功能。企業文化測評需求包括組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向不同維度。
丹尼森的組織文化模型
衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的著名教授丹尼爾.丹尼森（Daniel Denison）創建的「丹尼森組織文化模型。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究後，總結出組織文化的四個特徵：適應性、使命、參與性和一致性。
參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特徵上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與並承擔工作的重視程度。
一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。
適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。使命（mission）：用於判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼於制定系統的戰略行動計劃。
上述四個特徵中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響。
組織氣氛測評
組織氣氛測評通過問卷來使人們了解組織氣氛或工作環境以及組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響。
1、組織氣氛的涵義、測量與對企業的意義：組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪裡？組織氣氛決定企業70%的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業人力資源管理的關系。
2、組織氣氛的維度：包括進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性等六個維度。
3、組織氣氛建設的方法：
1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向
2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制
3）明確性：建立企業願景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望
4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創新
5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止
6）凝聚性：通過團隊活動、工作環境、人際互助關系等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團隊自豪感。
4、組織氣氛的測度與診斷輔導：包括問卷測度與分析、診斷與建議、跟蹤改進
員工滿意度測評
員工滿意度調查（Employees Satisfaction Survey）是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度，員工滿意度調查主要功能有：
通過「員工滿意度調查」這個行為，企業向員工表示對其的重視；
搭建一個新的溝通平台，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；
系統的、有重點的了解員工對企業各個方面的滿意程度和意見；
明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；
檢測企業重要的管理舉措在員工之間的反映。
企業文化現狀評估測評
1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企業文化測量和優化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用於組織分析的模型和用於企業文化研究的步驟。其模型包括七個方面：
（1）社會——經濟環境(包括社會文化環境和市場競爭等；
（2）管理哲學（包括使命、價值觀、原則等）
（3）對工作情景的組織（包括企業組織結構、決策過程等）
（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）
（5）反應：組織行為（包括工作滿意度、工作壓力.工作動機和歸屬感等）
（6）企業經營業績（質和量兩方面）
（7）個人和組織變數（包括年齡、職位、個人價值觀等）

正如一個木匠不能用錘子解決所有問題一樣，管理是一項復雜的工作，毫無捷徑可言，沒有任何新方法能讓一名管理者從平庸走向出色，或者立竿見影地扭轉大局。然而，優秀的管理者是那些不斷尋求更有效的思想、方法與實踐並囊之於工具箱中，再輻射到商業環境中去的人。
接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變許多管理行為；；改變管理行為，才能使企業不斷追求卓越。