低谷期間如何改變企業文化

A. 如何改善企業文化建設

1、提煉企業經營理念並加以宣講
企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化再好，都未必會適合你的企業。企業要推進企業文化建設，必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且是企業所有員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，也盡量要讓客戶和顧客都認同企業的這種價值觀念。再者就是企業還應該把自己的經營理念拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。同時企業理念要得到全體員工的認同，就要求企業必須在各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網等等，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化理念是什麼，怎麼做才更符合公司的要求，另外企業領導者在接受媒體采訪時，還應有意識地宣揚企業的文化。
2、讓員工參與企業文化建設
任何企業都有文化，尤其是對於許多大企業來說，經歷了這么多年的風風雨雨，員工對內部文化總會多多少少存在一些自己的看法。現在有很多人把企業文化稱之為老闆文化、高層文化，這是極其片面的，企業文化並非只是高層的一己之見，而是整個企業的價值觀和行為方式的體現，因此也只有得到企業員工認同的企業文化，才稱得上是有真正價值的企業文化。
企業文化要得到企業員工的認同，首先必須徵求企業員工的意見。企業高層管理者應該努力創造各種機會讓全體員工都參與進來，共同探討企業的文化建設。不妨先由公司高層領導製造危機感，使企業員工能夠產生文化變革的需求和動機，然後再在各個層面徵求意見，取得對原有文化優、劣勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，同時引入企業所需的先進理念，並廣泛進行宣傳，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。
待企業確定了新的企業文化理念後，就要將其進行導入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在企業進行導入時，不要採取強壓式的手段，要讓企業員工先結合自己的具體工作和實際情況進行討論，明確為什麼要樹立這樣的理念以及應該如何改變現有觀念並使自己的工作與企業文化相融合等等。
3、把企業文化轉化為相應的制度
不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能進行深入塑造，這一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，再有就是其對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把它轉化為制度，就會在無形中削弱企業文化的凝聚作用。其實事實並非如此，優秀的企業文化最終都是要落實到紙面，來讓大家有法可依，有章可尋的，尤其是對於企業包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等人力資源制度，更應該深刻體現出公司企業文化的內涵和實質。
4、真正做到"以人為本"
"以人為本"是推進企業文化建設的核心和基礎。企業文化是作為一種"無形規則"存在於員工的意識中的，企業文化建設也就根本無法離開員工而獨立存在。卓越的企業家總是把人的價值放在首位，尊重人的思想和創造性，這樣才能讓企業保持永久的活力。
5、重視企業共同願景
企業共同遠景是指企業及其員工所共有並為之奮斗的目標，這個目標可以作為核心凝聚力使員工團結起來共同努力奮斗。在激烈的市場競爭中，如果企業沒有一個自上而下的統一目標，是很難站穩腳跟並取得良好發展的。企業作為一個利益共同體，必須和員工擁有一個共同的事業目標，這個目標既是企業對員工的一種利益吸引，同時也是對整體行為方向的一種界定。通過對事業目標的努力，員工精神文化逐步形成，同時共同的價值觀，共同的信念會使企業員工凝聚成一個整體，並在工作中有意識地遵守企業的行為准則和道德規范，為實現企業的經營目標而不斷努力。
6、塑造企業形象
企業文化與企業形象是相輔相成的，企業形象本身就具有很高的價值，據國際設計協會統計，在企業形象上投資1美元，企業即可得到227美元的回報。現在企業形象識別體系（簡稱CIS）已被國際社會普遍認定為二十一世紀企業發展的一種新戰略和新動力。企業形象能夠塑造、完善和提升企業整體地位，強化市場競爭能力，同時通過整合把噪亂紛雜的聲音精煉提純，使企業原本模糊的特點鮮明地展現出來，並使企業經營理念貫穿其中，使之產生共性的意識形態，從而在逐步的積累發展過程中達到形成企業文化的最終目的。
7、企業要把握好時機
企業在發展企業文化中只能起到引導作用，把形成企業文化的各種條件、基礎工作做好，從而引導員工目標思想統一，逐步形成適合企業發展的企業精神。企業文化是根據企業的狀況和環境來發展的，如果一個企業不適應這個文化范疇，卻硬要強加之，結果肯定會適得其反。
8、突出企業文化特色
所謂企業文化特色指的是一個企業的文化個性，是這個企業在文化上區別與其他企業的特性。企業文化特色只單單為這個企業所獨有，並且只適用於這個企業，是這個企業生存和發展條件以及歷史延續的反映。現實生活中沒有完全相同的兩個人，同樣，完全相同的兩種企業文化也不可能存在。企業文化建設必須突出重點，因此應該把企業內不同的價值觀念進行分析整合從而精心提煉出最適合本企業發展和最有價值的精神實質，而不是簡單地模仿別人，否則企業文化建設不但不鮮明、沒特色，還會很危險，會一敗塗地。
9、企業需要不斷創新
市場是在不斷變化的，企業一成不變的結果最終也只能是被市場所淘汰，因為一個企業的競爭優勢最終取決於這個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力。企業必須不斷地揚棄過去、超越自我、展望未來，提升原有的企業價值觀和企業文化。海爾老總張瑞敏常說："創新的成果都是暫時的，也只能是相對的，今天的成果明天就不一定是成果，所以你這個成果在別人打倒你以前，就應該自己先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠不被別人打倒。"因此，堅持創新、改造自己、追求卓越才應該是一種先進企業文化的內涵。
10、理念故事化，故事理念化
企業在導入新的企業文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現在或者過去相應的先進人物或先進事跡進行宣傳和表揚，並從企業文化的角度進行重新闡釋，做到理念故事化。同時在企業文化的長期建設中，企業先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道，做到故事理念化。

B. 結合社會主義核心價值觀,談談企業如何建設企業文化

一、理念與企業家關系的四個階段
企業文化在其形成與發展過程中與企業家聯系非常密切，同時企業家在企業文化中的地位與企業的發展規模存在著密切的關聯關系。根據企業規模大小和企業家在企業文化中所佔位置兩個維度劃分，企業文化的形成一般分為四個階段。

第一個階段是企業文化初始期。此時的企業文化正處於發展的初期，企業規模較小，企業家對企業的影響是決定性的，而且反映企業家精神的途徑一般比較直接，企業家精神在本階段是最強勢的，因此企業家精神在企業文化所佔的比例幾乎是百分之百。在這個階段企業文化的基本特徵就是企業主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是企業家行為，其它成員由於相對很少，或者很弱勢，所以也絕大部分圍繞企業家意志辦事，一言堂是這個階段企業文化的象徵，共同的企業文化還沒有真正形成。

第二個階段是企業文化發展期。這個階段隨著企業規模的擴大，企業核心團隊不斷融入新的團隊成員，他們的加入對企業家精神帶來新的內容和沖擊，通常伴隨而來的是由於企業規模增大而帶來管理難度的大幅增加，企業家在管理過程中會受到挑戰或質疑，但因為長期的文化慣性，企業家精神的強勢依然持續，所以企業家精神在企業文化所佔的比例仍然古50%以上，也就是絕對的優勢。

第三個階段是企業文化反思期。此時的企業家精神往往有兩種主要的情況，一種是企業家對自身文化的自覺性反思，他們會思考如何在新的不確定性環境下提高自己適應公司戰略發展的需要，而這強迫要求他們對自己的文化做出變革，對公司戰略重新進行審視，因此企業家精神在企業文化所佔的比例處於低谷。一般企業中會出現例如職業經理人等空降兵，或者咨詢公司的介入，在某種程度上會在局部改變企業文化。第二種是由於外部市場的變化，公司戰略屬發生重大變化，公司主要高層變化而導致了企業家精神的變革，這時的企業文化可能會出現低谷的狀態。

第四個階段是企業文化穩定期。這時經過外來文化或者自省之後的企業家精神融入了團隊和外來文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業家精神逐漸成為企業核心團隊文化的綜合體，企業家精神在企業文化所佔比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據不同企業體制及企業規模不同而不同，另外這還取決於企業家的心胸。

C. 怎樣改變企業文化

轉載以下資料供參考

企業文化建設步驟
第一步：調查分析企業現狀、行業態勢、競爭狀況、企業最終目標等，得出企業存在的必要性、企業發展要求。
第二步：科學性、藝術性歸納總結企業遠景、企業使命、企業精神、企業理念、企業戰略、企業口號等。
第三步：依據已提煉出的理念層和企業實際需求，設計企業行為規范，包括員工行為規范、服務規范、生產規范、危機處理規范、典禮、儀式等。
第四步；進行企業形象系統規劃，一般要請專業設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業要求等。
企業在以上部分設計規劃完成後，應該首先實施企業視覺形象系統的應用，通過視覺形象系統的實施，可以使企業形象在極短的時間內發生巨大的變化，無疑會在社會中、行業中、該企業員工心理產生很大反響，員工對新的形象、新的理念、新的戰略目標產生興趣。由然而生自豪感。在這個時候，貫徹企業精神，企業理念、企業規章制度就會事半功倍。輔之以長期的培訓、文化活動，表彰優秀代表人物，倡導英雄事跡。企業風氣、企業環境氣氛煥然一新。員工個人目標必然會與企業戰略目標走向一致。企業文化也逐步走向強勢文化。但同時要求企業內要有一支勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。

企業文化建設方法

1、晨會、夕會、總結會
就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會，這些會議應該固定下來，成為公司的制度及公司企業文化的一部分。
2、思想小結
思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。
3、張貼宣傳企業文化的標語
把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼於企業顯要位置。
4、樹先進典型
給員工樹立了一種形象化的行為標准和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白「何為工作積極」、「何為工作主動」、「何為敬業精神」、「何為成本觀念」、「何為效率高」，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。
5、網站建設
網站上進行及時的方針、思想、文化宣傳，企業網站建設專家米粒文化CEO指出，尋找專業的跟企業文化相關的網站建設公司進行，更符合、更貼近公司的企業文化。
6、權威宣講
引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。
7、外出參觀學習
外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。
8、故事
有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。
9、企業創業、發展史陳列室
陳列一切與企業發展相關的物品。
10、文體活動
文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。
11、引進新人，引進新文化
引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。
12、開展互評活動
互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，並由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。
13、領導人的榜樣作用
在企業文化形成的過程當中，領導人的榜樣作用有很大的影響。
14、創辦企業報刊
企業報刊是企業文化建設的重要組成部分，也是企業文化的重要載體。企業報刊更是向企業內部及外部所有與企業相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。
15、企業文化培訓
企業文化培訓是企業文化建設過程中一個非常重要的環節，通過培訓能幫助企業全員明確公司戰略、目標，更加系統有效的推行企業文化建設。

D. 如何重塑企業文化

一個一味追求利益的企業註定要滅亡，企業只有融入文化，才能根深蒂固。但是企業注入文化並不是一件容易的事，這是一個長久的時期。

企業以追去利益為主，如果能夠在追求利益的同時也注入一些文化，這就一舉兩得，雙管齊下了。其實，這個相對來說是比較簡單的，就是在產品設計時加入一些文化元素，例如可以在產品包裝上下點功夫，增加一些文化元素，也可以為產品增加一個傳統文化故事等等方式，都是在追去利益的同時增加一些文化元素的。

當然，企業也可以在宣傳時期，以文化為媒介，以文化為手段，其實，有時候用文化手段來宣傳，更能吸引人們的注意。

最後，企業也可以多舉辦一些文化活動，例如文化節和文化周等等活動，來塑造企業的文化，提升企業的文化素養，豐富企業的文化底蘊。

E. 如何建設好企業文化

如何建設好企業文化

企業文化是企業的靈魂，對於企業的發展有著重要的影響，那麼我們又應該如何建設好企業文化呢?

一、總體思路

為提升企業管理水平和員工隊伍素質，完成企業的戰略發展規劃目標，探索出一條符合本企業實際情況的企業文化建設思路，同時符合現代企業制度的建設要求和進程，主要體現為四大板塊的建設：精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。所謂精神文化，就是塑造企業靈魂，挖掘和弘揚企業精神內涵，形成一整套能讓全體員工共同遵守的價值觀和理念;制度文化，就是建立規范完善的制度體系和科學有效的考核體制，加強制度化建設水平，將企業發展導入科學的管理軌道，從而提高企業管理的規范化和科學化;行為文化，就是大力推進行為管理標准，使員工的行為養成規范，編制並完善《員工手冊》，並抓好推進落實，提倡具有特色的德高作風;物質文化，推行CIS(企業識別系統)戰略，運用物質形象建設的手段，來營造企業整體文化氛圍，提升企業整體形象。力求一年形成氛圍、兩年見到成效、三年見到實效。

二、指導思想

堅持以人為本的管理思想，積極探索當前形勢下企業文化建設的新規律，構建符合時代需要、符合現代企業制度需要的文化體系，為增強公司核心競爭力、提高企業經濟和社會效益，創造良好的文化氛圍和強大的力量源泉。

三、建設原則

1、以人為本的原則

把員工視為管理的主要對象和企業的最重要資源，企業文化模式始終做到以人為中心，充分反映員工的思想文化意識，通過企業全體人員的積極參與，發揮創造精神，企業才能有生命力，企業的企業文化才能健康發展。一方面強調對人的管理，並把強調人的重要性有機地融合到追求企業的目標中去;另一方面，強調員工不僅是企業的主體，更是企業的主人，企業要通過尊重和理解員工來凝聚人心，激發熱情，開發潛能，極大地調動全體員工的積極性和創造性，使企業的管理更加科學，更有凝聚力。正確處理企業領導倡導與員工積極參與的關系，做到每一個環節都有員工參與，每一項政策出台都得到廣大員工認可，自始至終形成一個全員參與、相互交融的局面，最終實現員工自身價值的升華和企業蓬勃發展的有機統一，實現企業資產保值增值和員工全面發展的有機統一。

2、講求實效的原則

切合企業當前實際情況，符合企業定位，一切從實際出發，不搞形式主義，制訂切實可行的方案，藉助必要的載體，建立並逐步完善規范的內部管控體系和有效的激勵約束機制。以科學的態度，實事求是地進行文化塑造，重點突出、穩步推進。

3、系統運作、重在領導的原則

企業文化建設是一項戰略性、長期性的工作，是一項龐大而復雜的工程，是不可能一蹴而就的，要堅持打持久戰的理念。在企業文化建設的過程中，要運用系統論的方法，作出整體設計，分步推進，按層次落實。明確總體目標和階段性目標，根據目標來進行具體操作和建設。領導幹部率先，不僅在理念上要領先，更重要的是能將領先的理念轉化為公司的理念、機制、規則。管理層在企業文化建設的過程中，要先進、深入、帶頭，有創新、有建樹。明確自身角色定位，承擔起應負的責任，集中每一位員工的智慧，調動員工的積極性和創造性，全員投身企業文化建設。

4、突出特色、追求卓越的`原則

進行企業文化建設的關鍵在於突出企業的鮮明個性，追求與眾不同的特色、優勢和差異性。在建設過程中，要根據企業的實際情況，重視挖掘和提煉，整理出具有本企業鮮明特色的文化內涵，走有德高特色的企業文化建設道路。同時要體現出先進的時代水平，要讓全體員工都能欣賞我們的企業文化模式，從而在這種先進卓越的企業文化中與企業產生共鳴。人人都追求卓越，人人都創造出卓越的績效。但是，絕不能滿足現狀，止步不前，要始終堅持追求卓越，激動人心的目標一個接一個出現，從不滿足，不斷追求完美和第一，從而推動企業文化的不斷健康發展。這也體現了牢固樹立科學發展觀，與時俱進的思想。

四、實施目標

1. 規劃目標

遠景目標：根據企業的整體發展戰略，遵循有計劃、有步驟、由淺入深、由表及裡的程序，建立起一整套科學、完整的企業文化建設系統。從精神、行為、制度、物質四個方面著手，全面推進、系統運作，構建出切合實際、便於操作的企業文化建設體系，並納入企業整體發展戰略目標當中，成為企業整體規劃的重要組成部分。

中期目標：兩年計劃綱要

(1)具有本企業特色的企業理念(企業宗旨、企業願景、經營理念、企業戰略等)深入人心，全體員工對於企業理念做到熟知熟記，並且能在具體行動中自覺實踐。

(2)形成企業核心理念體系，堅持以理念作為一切行動的出發點、著眼點和落腳點。

(3)構建學習體系，形成規范的學習制度並自覺實踐，學習借鑒並應用先進的管理模式和理論，學習和吸收先進的科學技術及行業操作技術，提高全體員工尤其是管理層面的整體素質。

(4)企業的知名度、信譽度和美譽度進一步提升，企業標識和企業品牌形象在企業內部和同行業內部的認知程度要達到100%，企業客戶的認知度要達到95%以上。

(5)全體員工對於企業形象標准、管理者形象標准、員工形象標准能做到熟知並自覺踐行，遵守行為規范程度達到99%以上。

(6)企業的視覺識別系統、理念識別系統和行為識別系統達到規范化、程序化和個性化。

(7)在一定地域范圍內達到企業文化建設示範基地的標准。

兩年工作重點

20XX年：形成完整的《員工手冊》，逐步推行制度規范建設，歸納並提煉企業精神文化內涵。完成企業視覺識別系統規范工作，員工的行為規范初見成效。企業核心理念在企業內部認知認同程度達到90%以上，學習體系構建完善並熟練操作。

20XX年：整合並完善企業文化體系，形成成熟的企業文化管理體系。進一步提升企業知名度和美譽度，塑造良好企業形象，達到地區性企業文化建設示範標准。

近期目標：一年行動計劃

突出企業核心價值觀的塑造，統一三個系統以企業精神為核心的企業理念識別系統、以企業標識為核心的視覺識別系統及以員工形象為核心的行為識別系統，導入CIS概念並組織實施和逐步規范。重點在制度文化、物質文化和精神文化上做文章，建立富有德高特色的、符合時代發展需求的、適應現代企業制度要求的文化體系，塑造良好企業形象，促進企業健康持續發展。從感性文化向梨形文化延伸、從無形文化向有形資源延伸、從管理文化向文化管理延伸，全面優化企業形象、產品形象和員工隊伍形象，做大做強企業，全力打造企業競爭新優勢，實現企業管理效能的不斷增強和經濟效益的不斷提高。

五、具體措施

(1)貫徹宣傳企業理念，使企業的宗旨、願景、戰略、人才觀、經營理念、行為准則和行動口號深入人心並為廣大員工所接受、認同，樹立企業精神為核心的理念，提高員工的向心力、凝聚力。

(2)制訂並完善《員工手冊》，下發並組織全體員工深入學習並貫徹，使得各項工作有章可循，實施責任追究和分責管理，嚴肅制度，加大考核，提升管理水平，讓制度成為文化的載體，使員工在思想上逐漸完成從要我遵守到我要遵守的升華，在行動上實現從要我做到我要做的跨越。為取得真正良好的效果，可以在學習培訓後組織《員工手冊》知識競賽、有獎問答等。

(3)整體推進VI識別系統，在辦公區、宿舍區懸掛企業理念宣傳標牌;在辦公區設立帶企業名稱的銘牌;辦公用品、形象宣傳品、會議及接待用品、印發的文件材料、電子雜志、信封、會議桌牌、標語、視板、工裝、太陽帽、包括平時喝水的一次性紙杯等均要帶有企業標志，並嚴格監督。

(4)抓好企業宣傳欄、員工活動中心、企業報欄、閱覽室等文化載體和陣地的建設，形成濃厚的企業文化建設氛圍。

(5)創辦企業內部刊物，進一步弘揚企業文化，樹立企業的正面形象，增強員工的歸屬感，推動企業文化建設持續健康發展。對所有部門的優秀員工進行獎勵，提高員工的參與積極性，形成一種積極向上的氛圍。

(6)組織管理層人員開展大討論活動，探討問題為：企業憑什麼凝聚人心?藉此機會徵求各方面的意見，避免企業僅僅依賴職位和金錢作為獎勵員工的單一方式。

(7)倡導沒有任何借口的執行文化，實現工作目標的剛性到位，樹立必須執行、立即執行、深入執行的理念，做到忠誠企業、雷厲風行、重視過程、服從全局。

(8)倡導親情文化，實現企業的人性化管理，想方設法為員工排憂解難，調整夫妻員工的工作時間，建立員工生日檔案，制訂並完善《員工慰問暫行規定》，對員工家有紅白喜事、生病住院、子女升學等方面的情況，認真落實規定，使員工感受到企業大家庭的溫暖。

(9)規范員工日常行為，講究禮儀，提高員工品位，提倡語言文明、禮貌待人，可以請一些這方面的專業人士主講現代禮儀常識講座，促進全體員工做到懂禮、知禮、用禮、善禮。

(10)發揮黨組織在企業文化建設過程中的作用，正確處理企業文化建設與員工思想政治工作、精神文明建設及企業日常管理工作的關系。通過企業黨支部並盡快開展思想政治工作與精神文明建設工作。利用自身企業輿論優勢樹立正確的輿論導向，從根源上改變員工思想。

(11)組織開展符合本企業工作需要的各類技能比賽、文化娛樂活動，如營銷策略比賽、員工拔河比賽、員工聯誼晚會等，元旦暨優秀員工頒獎晚會等，並在活動之後加以跟進，使活動能取得促進員工關系、提升員工工作積極性等方面的實在效果。

(12)組建企業文化建設領導小組以加強領導，企業各部門領導擔任主要負責人，增強號召力，同時也有助於根據企業的整體戰略對企業文化的建設把好舵，起到導向作用。

企業文化建設是一項重要的、長期的戰略任務，我們要堅持不懈、持之以恆的切實抓出成效來，在制訂各項具體實施計劃的過程中要切實可行，既不能好高騖遠，也不能敷衍了事。領導小組對於每一項計劃均要嚴格落實，及時監督檢查，對於開展的各項活動要及時進行評估和指導，按階段做好各項工作流程。與此同時，企業文化的實施方案是開放性的，其具體內容需要隨著外部環境和實施過程中的變化及時做出必要的調整，不斷發展完善，真正做到與時俱進、開拓創新、牢固樹立科學發展觀的思想，形成具有德高特色的企業文化。

F. 如何提高企業文化

公司想要提高自己的 企業 文化 ，應該怎麼提高呢?提升企業文化有什麼好的 方法 嗎?我為你帶來了“如何提高企業文化”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

淺談提高企業文化自主創新能力
企業文化是公司的寶貴精神財富。培育良好的企業文化，可以在公司員工中形成強大的凝聚力和創造力，可以推動整個公司的經營管理向更高的層次發展。

但是一直以來，我們的一些企業，一提到企業文化，就以為是唱 唱歌 ，出出 黑板報 ，向社會捐點款。把企業文化當作一種點綴，一個花瓶，沒有把企業文化提升到更高的層次去認識，企業文化普遍缺少自主創新能力和精神。

我覺得，提高企業文化的自主創新能力，要做好以下幾方面的工作：

1、“以人為本”的原則。要把員工視為管理的主要對象和公司的最重要資源，始終做到以人為中心，充分反映員工的思想文化意識，激發員工的創新慾望。

2、員工是公司主體的原則。強調員工不僅是公司的主體，更是公司的主人，要把公司的責任，與員工的前途有機地融合到公司的目標中去。實現員工自身價值的升華和公司發展的有機統一，讓員工在企業文化創新中找到自豪感和榮譽感。

3、領導率先示範。企業文化建設是一項戰略性、長期性的工作，企業領導在這個過程中，要先進、深入、帶頭，有創新、有建樹。

4、突出特色、追求卓越。要突出企業文化的鮮明個性與不同的特色，在建設過程中，要根據公司的實際情況，挖掘、提煉和整理出具有公司鮮明特色的文化內涵。同時，要體現出先進的時代水平，要讓全體員工都能欣賞我們的企業文化，從而在這種先進的企業文化中，與社會產生共鳴，達到個個追求卓越，人人創造卓越。
提高企業文化的共識度與認同度
文化管理是一種新型的現代 企業管理 方式，正日益受到企業的普遍重視，但在實踐中很多企業往往表現為“理念先進，行為落後”的現象，我們認為問題的關鍵在於未能准確把握企業文化管理的本質，沒有切實有效提高企業文化的共識度與認同度。

一、企業文化管理的涵義

企業文化是指現階段企業員工所普遍認同並自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、願景、價值觀、管理模式、行為准則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。

理解企業文化需要注意以下兩點：

第一，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想像一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由於人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識;

第二，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，並被廣大員工所認同，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

我們認為，企業文化管理是指通過文化建設，使廣大員工對企業所倡導的文化主張形成共識並產生認同，從而能夠有效發揮文化的導向、激勵、凝聚、約束等功能，以最大程度實現多層面自主管理的一種現代管理方式。

二、企業文化共識度與認同度的提出

(一)企業文化形成的心理過程

文化形成是“這樣的觀念和規則”為企業員工普遍領悟並最終產生自覺行為的過程。這一過程大致可分為三步走，即對文化的熟悉、認知與認同。文化是一個逐漸覺悟的過程，是循序漸進的。

1、熟悉“這樣的”一種文化

要建立“這樣的”一種文化，首先是讓員工熟悉企業所倡導的文化。企業可通過一整套文化信息傳播網路，如內刊、電視台、內部網、bbs、 標語 、制度文本、培訓等多種方式。員工接觸到這些信息，感受到文化是“這樣的”，從而逐步了解、熟悉企業的文化語言、符號、方式、過程、觀念和規則。

2、認知“這樣的”一種文化

熟悉是認知的基礎和前提。認知“這樣的”一種文化，即讓員工了解為什麼必須有這樣的一種文化，是對“這樣的”一種文化的領悟。領悟不僅意味著對信息的大量記憶、了解，而且意味著對文化理念和價值觀的理解和深刻把握，員工從接觸的大量信息中真正悟出了文化的真諦。

3、認同“這樣的”一種文化

認知是認同的基礎和前提。認同“這樣的”一種文化，即員工已經對這樣的文化有了自覺，這樣的文化已內化為自我的一部分。員工不但認識到文化的意義和重要作用，領悟到文化的精髓，而且對文化有了情感體驗，對它形成積極的態度，願意按照文化的指引行動。當文化成為普遍自覺，企業文化的導入就真正完成了。

綜上所述，企業文化的形成首先要使員工達成普遍共識，即熟悉企業所倡導的文化，並能夠認知新文化的意義所在;其次，在達成共識的基礎上，還要進一步認同企業的文化主張，自覺按照新文化的要求行事。為此，下面我們提出測度文化形成過程中共識性與認同性的指標。

(二)企業文化共識度

1、企業文化要素共識度

企業文化要素，是指企業中某一項重要的理念、價值觀、目標，或一項制度、一種行為方式、一種物質文化現象。

企業文化要素共識度=(企業中認知該文化要素的員工數/企業員工總數)×100/100

2、企業文化體系共識度

企業文化體系，是指企業的整個文化系統，通常包括企業的理念文化體系、制度文化體系、行為文化體系和物質文化體系。

企業文化體系共識度=(企業中認知該文化體系的員工數/企業員工總數)×100/100

雖然在一個企業中存在廣大員工共有的文化，但由於企業中各個部門的人員和具體工作內容各不相同，這樣，各種工作群體就會在各自的環境中形成自己的一些獨特的文化，基於企業文化在企業的不同群體之間存在的差異性，下面我們提出分群體的企業文化共識度。

3、分群體企業文化要素共識度

分群體企業文化要素共識度=(群體中認知該文化要素的員工數/該群體員工總數)×100/100

4、分群體企業文化體系共識度

分群體企業文化體系共識度=(群體中認知該文化體系的員工數/該群體員工總數)×100/100

共識度的數值范圍通常在1%—1之間，1%代表新文化是由企業家個人或某一先進人物首先獨自提出。

(三)企業文化認同度

依次類推，下面我們提出4個測度企業及其不同群體文化認同度的指標：

1、企業文化要素認同度

企業文化要素認同度=(企業中認同該文化要素的員工數/企業員工總數)×100/100

2、企業文化體系認同度

企業文化體系認同度=(企業中認同該文化體系的員工數/企業員工總數)×100/100

3、分群體企業文化要素認同度

分群體企業文化要素認同度=(群體中認同該文化要素的員工數/該群體員工總數)×100/100

4、分群體企業文化體系認同度

分群體企業文化體系認同度=(群體中認同該文化體系的員工數/該群體員工總數)×100/100

認同度的數值范圍也通常在1%—1之間，1%代表新文化是由企業家個人或某一先進人物首先獨自提出。

三、把握文化傳播規律有效提高企業文化的共識度與認同度

(一)文化傳播的規律

艾弗萊特·羅格博士的研究揭示了企業文化在企業員工中傳播的規律。羅格博士認為，變革思想往往是從占很小比例的集體中產生的(一般約占總人數的2.5%)，它進而傳播到“早期採納者”那裡(他們約佔13.5%)。一旦這些人對變革思想予以贊同，則“大多數人”就會採納它了(正態分布曲線中間約68%的部分)，最後，“遲緩者”(剩餘的約佔15%)也會逐漸接受變革思想。

(二)提高企業文化共識度與認同度的途徑

文化共識度與認同度的提升往往會經歷一個從不同群體到企業整體，從核心的文化要素到企業文化體系的漸進過程。

1、領導層形成並提出新的文化主張

企業文化內容很多直接來自企業領導者的思想和主張。領導者在形成文化願景的過程中，往往也會吸收企業中優秀員工(尤其是企業英雄)的先進理念，以豐富和完善企業的文化願景。

2、領導層文化向管理團隊擴散

管理團隊是以領導層為核心，吸收其他高級管理人員、中級管理者和一些企業內部非正式組織的領導者的管理者聯盟。通過領導者的言傳身教和選拔提升擁護文化願景的管理人員，管理團隊成員的理念、價值觀和行為方式就會逐步趨同，從而形成管理團隊文化。

3、領導者和管理團隊導入、深植管理團隊文化

將管理團隊文化導入、深植的方法多種多樣。在文化導入方面，“以行踐言”顯得尤為重要，尤其重要的是管理團隊關注什麼、要求什麼、對什麼感到不安、獎賞什麼、懲罰什麼等。

4、員工對管理團隊文化形成積極的態度

企業文化的形成是員工個人對管理團隊文化逐漸形成積極態度的過程。員工對管理團隊倡導的文化，通常會經歷一個從熟悉、模仿、服從、領悟、認同到內化的過程。

5、員工共享管理團隊文化從而形成企業文化

企業英雄和文化 故事 對員工會產生很大影響，再加上管理團隊的親身示範和宣傳鼓舞，一部分員工的態度開始發生改變。一部分員工直接模仿企業英雄的典型行為，產生企業需要的行為;另一部分員工從企業英雄的行為中理解和認同了企業所倡導的理念與價值觀，從而做出企業需要的行為。通過典型的宣傳，會有更多的員工做出企業需要的行為。隨著共識度和認同度的步步提高，領導者倡導的文化願景逐漸擴散、滲透到企業員工中間，成為廣大員工普遍認同並自覺遵循的理念和行為方式，從而成為真正發生作用的企業文化，使企業邁入文化管理的新階段。
進行企業文化培訓
企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的，優秀的企業文化必須包涵兩個要素：一是核心理念是否正確、淸晰與卓越，二是這種理念是否能夠宣傳貫徹下去，讓每個員工認同並且體現在自己的實際工作中。

很多企業其實並不缺乏優秀的文化理念，比如“以人為本、追求卓越、誠信、創新”等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體系來使全體員工了解企業理念是什麼，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。

國內很多企業也越來越重視企業文化培訓工作，但往往不得要領，主要表現在：一、很多企業在進行文化培訓時，往往是想起來才做，或者是有了問題才做，也就是“救火式”的培訓，沒有系統規劃;二是沒有針對不同層級和職能的人員，“大鍋燴”式的企業文化培訓; 三是培訓形式過於單一，沒有採取案例學習、研討、活動都培訓方式的綜合運用。

公司已經走上了發展的快車道，機構網點迅速鋪設，制度的執行越來越需要文化的整合，以盡快提升管理的效果。建議公司從內容、形式和組織三個方面入手進行企業文化培訓體系的規劃，並盡快啟動培訓工作。

一內容要求層次性

在企業進行文化建設的初期，需要對企業文化理論有基本了解的時候，可採用“大課堂” 的培訓方法，不分對象，進行普及 教育 。但這之後，必須進行深入的文化建設，在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。

從企業的層級別來看，高層需要了解企業文化的本質、與 傳統文化 的關系、與戰略、核心競爭力的關系、如何實施文化變革等內容;中層的側重點在於如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚公司的文化;而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何在工作中體現出企業文化;新進人員需要認識公司的歷史和文化、先進人物 事跡 、行為規范等。

從企業職能別來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、 廣告 公關等內容;人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合;其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。

二形式要求生動性

企業培訓與學校教育顯著不同，一方面在於作為成年人，對單純的知識教育興趣度很低，吸收困難，另一方面在於企業培訓講求投資和回報，即必須能夠提升員工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓也不例外，傳統的講授式的培訓方式效果很不理想，沒有針對成年人學習的特點，也沒有針對企業的具體管理問題和經營特色，因此，往往讓人覺得企業文化培訓不能立竿見影。

誠然，企業文化作為一種比較新的管理理論和方法，以價值觀塑造為核心，以凝聚人心、 提升管理水平為目的，他的重要作用是勿庸罝疑的，但往往企業文化缺乏統一的操作辦法， 所以往往讓大家覺得很“虛”。實際上，企業文化的好壞並不是學來的，更多的需要自動自發的“悟性”，需要高層管理者具備優秀的領導能力和管理水平，以身作則，大力推行;中層管理者能夠很好地理解並貫徹實施;基層人員則能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。

要讓員工自覺自願地遵從和維護企業的制度和文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、游戲、 拓展訓練 、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要根據培訓內容和對象來選擇，比如講授式一般適合針對高層的比較理論的課程，而活動、游戲式的培訓方式則適合需要感悟和體驗的課程，研討式更適合需要員工對某一問題進行深入探究，並形成共識的課程。公司已經開展幾次拓展訓練和團隊培訓，效果很好。應進一步培養員工講師隊伍，降低培訓成本，提高培訓頻率。

三組織要求完整性

企業文化建設是個系統工程，不但需要企業上下對文化的內涵達成共識，還需要調用一定的人員和資源進行企業文化培訓的組織和實施工作。

很多優秀的企業都構建了完整的企業文化培訓體系，比如GE公司的前總裁傑克.韋爾奇不但自己親自在GE培訓學院對各級員工進行企業文化培訓，而且要求中高層管理者都能夠結合自己的工作，設計專門的培訓課程，其中企業文化是非常重要的部分。公司領導也已經率先垂範，進行過多次企業文化方面的培訓。但隨著公司的快速發展，需要更有體系的培訓。

系統完善的培訓組織工作是培訓效果的有力保證，建議按照如下幾個方面來進行企業文化的培訓組織工作：

1、培訓的組織：應建立專門的部門進行企業文化課程研發和培訓規劃，如企業文化管理部、品牌中心、品牌管理部等。

2、培訓的內容：從層級和職能兩個角度進行培訓規劃;課程內容的選擇：內容是否實用，希望達到什麼樣的效果。

3、培訓的對象：針對高層、中層、某層、員工、新進人員，組織方式也不一樣，比如針對高層的培訓，因為高層事務煩雜，所以最好採用相對封閉的培訓方式，如封閉的度假區。

4、培訓的人數：企業文化培訓一般需要大家研討，所以人員不宜過多，20人左右是比較理想的。

5、講師的選擇：講師的選擇有2個途徑，一個是企業內部的講師，可以是專業培訓師，講授一些專門的企業文化技能型和操作型的課程，如新進員工培訓，也可以是企業中高層管理者根據自己的工作所設計的企業文化培訓課程;另外一個途徑是根據企業的需要從外部選擇專業講師和顧問，但需要根據企業實際，不一定是名氣越大越好，要綜合考察講師的風格、品德、口碑以及課程內容的實用性，比如針對中層人員的領導風格和管理技能的培訓，就要選擇具備高超講課技巧的講師，不一定要請專家。

6、培訓的時間：一般來說，企業文化培訓最好分階段進行，因為這樣學員可以有個消化的過程，拿到工作中進行應用，下一次可就其中出現的問題跟講師進行溝通。

7、培訓場地的選擇：就企業文化培訓來說，一般分組討論效果比較好，所以場地的布罝要考慮到這一點，太多人在一起培訓，缺乏學員之間、學員與講師的互動。

8、培訓的形式與方法：針對不同的人員和內容應採取相應的培訓方式，如研討、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等。

9、培訓的預算：一般來說，在年初的企業文化工作規劃中，就應該根據企業的總體預算進行。

培訓的成本很髙，但沒有培訓會付出更大的成本。企業文化如何從“虛”到“實”，將公司價值觀、服務理念、品牌理念轉化為生產力、創造力、市場競爭力，已經成為我們的課題。

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G. 如何提升企業文化

我覺得可以從以下幾個方面出發：
1、是立足於現有的企業文化。
重新審視現有的企業文化的價值觀和內涵，是否和企業所追求的新技術運用和企業轉型的工作用人的人力資源理念相適應。如果現有的企業文化與所追求的用人理念不相適應時請注意一點，你所追求的（培養適應新技術運用和企業轉型的工作用人）是短期的企業轉型還是長期的一種企業願景，如果是短期的轉型，可以制定相應的5年或者是10年計劃，如果是長期的話，就必須根據需要來適時調整企業文化。這里必須克服一個心理，就是不要害怕改變，如果是與時俱進的調整，從長期來看的話，效益肯定多過害處。
2、就是從人力資源管理的方面來看：
一個企業要轉型肯定是有一個過程的，這里主要是兩個方面。第一個方面，我覺得是管理制度的確定（可能和人資不是非常掛鉤）。在一個企業內部，我覺得制度是協調文化和員工之間的一種橋梁，你追求什麼，就必須通過制度來體現或者實施。比如說追求新技術運用，那麼在制度中就體現出來。比如鼓勵技術創新、獎勵新技術運用的尖子到呢個等；另一方面，我覺得就是在人力資源管理的流程上來看，從招聘開始，尋找與企業願景符合度高的新人，然後加強相關的培訓（可以是職業培訓，也可以是非職業培訓），對新進員工進行強化，還有就是加強溝通，要樹立什麼領導就必須重視什麼，然後通過有效的、各種方式的溝通達到上下一致的局面，這樣才能形成統一的整體。
3、另外就是需要一份詳細的工作計劃和工作考核。從上到下的，把所追求的東西和每位員工的經濟責任制考核聯系起來，有條件的話不妨設置專門的推廣組和監察組。制定科學、詳細地工作計劃，然後按照時間進度按步驟緊密推進，並進行檢查和考核，然後結果體現在每個人的經濟責任制上，這樣的效果比較明顯。
本人拙見，盼用。
藍新月88