『壹』 如何評價阿里巴巴的文化
第一，充滿激情。馬雲本人極富激情，從創業第一天起就以宏偉目標和遠景激發大家。並且通過一系列活動和制度，將這種激情傳遞給每位員工。其政委制度能隨時了解員工的工作狀態、及時傳達公司的各項活動及政策。其人力資源管理團隊非常認同馬雲，充滿激情，而且非常活躍。其內部雜志《阿里人》也透著激情與生活化。
第二，武俠情結。在阿里巴巴內部，比較鍾情於武俠小說，曾按對武俠的理解將內部員工水平劃分小學、初中、高中及本科水平。其價值觀被稱為「六脈神劍」，對高管的行為評價從「獨孤九劍」逐漸過渡到「九陽真經」。曾連續主持過五屆互聯網業的 「西湖論劍」。
第三，俗文化。阿里巴巴的文化有濃厚的生活氣息，很「俗氣」。如在「九陽真經」中對「激情」的闡釋是：「追求理想，使命驅動，很傻很天真」，「在誘惑下堅持使命，在壓力下又猛又持久。」為了適應淘寶網個人交易的特點，還在內部塑造了「店小二」文化。員工模仿古代店小二，自已當掌櫃並經營自己的一些「主業」。
『貳』 建立團隊從讀這本書開始——讀《阿里鐵軍》
第一次讀《 美團&大眾點評到店餐飲事業群總裁干嘉偉私董會現場分享文稿 》記住了一個名字「阿干」，明白了美團能在千團大戰中勝出，不僅僅是線上產品和技術，還有更重要的： 線下地推 。
得到・李翔知識內參在《 阿里線下鐵軍是如何煉成的 》中提到，當年的 O2O 大戰被阿里人稱為「鐵軍內戰」，阿干就來自這支部隊「 中供鐵軍 」，並從以下五個方面說明鐵軍是如何練成的：
從李翔知識內參到張瀟雨・商業經典案例課，多篇文章都指向了《阿里鐵軍》這本書，結合我們還在 MVP 中的產品，把這本書加到了京東購物車和我的必讀書單。
我是技術背景，讀這本書的初衷是了解銷售和地推，在後續和地推打交道時能減少些誤會、節省些時間。讀到一半時又重讀《前言》，發現這是一本寫給創業者的書，也理解了馬雲那句：
讀到「上交責任」時我如芒刺背，彷彿我就是坐在草坪上的甲。
創業前在倍通那四年，我多次犯過這個錯誤。
這兩年我在反思創業後帶團隊存在的問題，一天忽然意識到現在沒有上級和老闆可以抱怨，無法再和團隊統一戰線了，我現在成了（加引號的）老闆。如果不是當初多次上交責任，創業後可以少走好多彎路。
金建杭對著阿里巴巴創業之初的照片說道：「你們看看照片里大家眼神是什麼樣的，都是迷茫的、空洞的。」
之所以迷茫，金建杭分析：
「苦大仇深」的出身，在中供是一句老話。
曾冬覺得：
來應聘的人，家境貧寒、經濟條件差，奮斗意識、成功慾望就可能特別強，就容易做成事。再有，2005 年之前，中供團隊的人，本科生都很少。
衛哲加盟阿里巴巴不久，在一次公開場合，馬雲對媒體說：
表哥曾經講過一個段子，來形容中供的不同。
地上有一攤水，一般的企業處理方式就是擦掉，或者做得好一點，找出來是誰造成這攤水，罵一頓或者處罰一下，也就解決了。
如果是在日本企業的管理體系裡面，就需要找出原因是什麼，什麼樣的制度體系、流程會導致這樣的原因，怎麼補救，確保以後這攤水不會在同一個位置出現。
但中供的管理，就是最後找出這個人，陪他聊，聊完之後，發現他原來工作很認真，現在魂不守舍的，原來是因為這段時間家裡婆媳關系不好……然後主管就會跟你聊怎麼處理婆媳關系，回頭鼓勵你一下，家裡事處理好，上班的時候提起精神……
這樣的處理方法，和其他企業完全不一樣。中供對人的管理可能太婆婆媽媽，但這就是程維所說的中供「對人的琢磨」，管理者會從一攤水看到最後的婆媳關系。個人對主管的信任感，對組織的黏性、安全感，可能都來自這種小事情。
在溫州，敏芝有一件自己覺得「做過最醜陋的事情」。
某個月，辦公室電話費用特別高，疑似有銷售在辦公室打長途。這筆費用對當時的阿里巴巴而言是很高的。敏芝從電信局把電話單拉出來，讓銷售一個一個自己「認領」，誰打的，自己付掉就完事兒。既不能讓員工覺得可以「揩公司的油」，也要講清楚為什麼，公開透明地來處理，不造成更大壓力，讓團隊也不至於反感。
在鐵漢柔情的鐵軍，敏芝一直強調管理要公開透明，要達成共識，還要讓被管理的人感受到尊重。
同樣是和俞頭，工號 3132 的中供銷售楊正義曾記下這么一次 Review 的過程：
中供 Review 體系的特點是「丑話當先」。李旭暉記得大概是 2002 年關明生提出來的，李琪進行了改良，叫「真話當先」。這也符合李琪的個性，可以發揮得淋漓盡致，所以他會在很多場合強調要講透。
某區域經理甲准備提拔一個主管乙，但乙的背景他其實是知道的，按當時中供的老規則，他已經兩次被降級，不可能再晉升做主管。
但甲仍去找乙談，說：
甲問過丙，丙也找李琪確認了一下，李琪當時把丙臭罵了一通，說：
丙回去對甲講了這句話。區域經理甲找乙去談，說：
乙有些不滿，寫了一封郵件到公共信箱，當然也會轉給李琪。
之後有一次開區域經理會議，在西湖旁邊一個餐廳吃飯，飯後，李琪把甲和丙留下，三個人就在酒店門口草坪上，李琪非常直接地問甲：
甲承認了。
李琪直接說：
一年之後，甲才恢復了職級。
對於類似的「責任上交」，李琪處罰過不止一個人，這種嚴厲的管理， 讓組織的每個層級都不得不負起應有的管理職責 。
「獨孤九劍」文字化後，關明生緊抓績效考核，用價值觀培養人才、考核團隊，他把員工分為五類：
鐵軍最早期的明星銷售往往陷入怪圈——不一定做得好團隊主管。王剛對此的總結是：
鐵軍 1.0：
鐵軍 2.0
鐵軍 3.0
我們不承諾你有錢或者你會當官，但是我們承諾你們會痛苦、失望、沮喪。你們如果把這些東西寫進博客，用日記記錄下來，那這本書將來值得給所有立志於創業、建立團隊，立志於創建自身文化的人看。
執行力強並不是強壓去做，沒有人願意被強壓，都要把後面的原因說清楚。
低產的龐大團隊業務模式不改變是沒有出路的。
控製成本其實沒有什麼秘訣，就是做到花每一分錢都很小心。