1. 論述組織文化會產生哪些積極和消極作用
從20世紀80年代起，人們逐漸認識到企業文化的力量，30多年後的今天，人們有了普遍的共識：強有力的文化是企業取得成功的關鍵之一！因為企業文化具有特定的功能，影響組織系統場域中的個體行為，與戰略匹配的企業文化，能夠最大程度的保證戰略的順利執行；與文化核心價值順應的組織變革，其成功概率要遠高於其他變革。因此，理解自身的企業文化，有意識的進行企業文化建設，在必要的時候推動文化的發展、轉型與變革，對於組織的持續性成功，至關重要！
需要特別留意的是，對待企業文化，需要以一種動態演變的方式思考。文化最基本的特點是：它是社會學習的產物，是一個結果，隨著時間的推移、人員的更替變化，文化也會出現發展、停滯、改變等各種變化。因此，即使戰略與環境沒有大的變化，依然需要對企業文化保持著相對高的關注度。
作為一個OD實踐者，我的客戶要求我們給出實務操作層面的協助，誰的研究工作可以幫到我們呢？我們把視線投向了一些文化測評類的工具和研究者。於是，我們學習並掌握Quinn &.Cameron的對立價值架構（也稱競值架構）、丹尼森的組織文化模型、施瓦茨價值觀量表（Schwartz Values Survey，SVS）等模型與工具。這些研究者從不同的研究視角切入，建構出一個理論模型來幫助我們解讀一個企業的文化特徵。上述的研究者基本都提出了理論模型、設計了基於模型維度的測評問卷，通過問卷調查的方式收集信息，分析，並得出相應的結論。作為OD實踐者，上述的文化分析模型與方法，值得挑1-2個，做深入學習。在組織診斷以及有意識的理解一個企業組織的文化特徵時，都會很有幫助。然而，就如沙因所提出的批評，類型學提供了很好的框架幫助我們簡化思考，其缺點也常常在於過於簡化了復雜的組織現實，尤其當我們接受過一些群體動力的訓練後，更加理解復雜的系統動力，可能讓有用的框架和問卷變得一文不值或極具誤導性。
一番思考和對比之後，我們還是把沙因，這位組織文化研究領域的泰斗人物，作為我們主要的思想源頭，期待基於沙因的研究和論述，能夠讓我們更好的協助客戶進行企業文化建設或應對文化轉型和重塑的挑戰。
沙因曾給群體的文化下過一個定義：「一個群體在解決其外部適應性問題以及內部整合問題時習得的一種共享的基本假設模式。」 其次，沙因也提出了一個廣為人知的層次模型，如下：
一旦客戶識別出長期的「新的工作方式」，那麼組織就可以進行文化評估了，從而確定哪些文化要素將促進變革以及哪些文化要素將阻礙變革（Schein，1999b，2009）。同時，在我們接觸的企業家中，也不乏因為認識到企業文化的重要性，希望有意識的對企業文化進行建設、強化等舉措，所以，實施文化探索，是一個非常有現實意義的舉措。
若企業家\CEO能夠與高管團隊一起通過平等而深入的對話，探索當前的企業文化，我們就能夠快速的協助企業利用集體智慧，理解、分析及解讀當前企業的文化（C1），同時，協助企業以有效的方式來設想未來的企業文化（C2）,並共創出能夠帶領整個企業從C1轉型到C2的行動舉措，有意識、有計劃地進行推動執行。這是我們嘗試去回答的核心問題。
於是，我們創造了一個名叫企業文化探索地圖（Culture Exploring Map，簡稱：CEM）的輔助工具，幫助我們和客戶一起通過集體對話的方式，共同解決上述的關鍵文化議題。這個輔助工具的設計思路基本上依據的是沙因對文化植入機制的總結，結合文化的層次模型，可以有序的推進中高層群體展開文化探索的集體對話，在對話中探索和發現企業文化的現狀，在探詢中共創未來的期待文化，據此創建行動計劃並執行之。