❶ 如何審計「組織的文化」
我們還可以考慮一下什麼不能被稱為文化。文化不是一系列預先設定的准則、法規，或適用於所有組織的實務標准。文化是每個組織個性的組成部分。適合某一家公司的理念未必就適用於另一家公司。強有力的文化更依賴於雙向溝通，而不僅僅是由上至下的命令;通過協作來進行決策;通過團隊努力來實現目標。通過考察一家公司對治理的態度、與客戶的關系、哪些東西對這家公司很重要(體現在價值觀中)、它如何對待自己的員工、如何應對負面事件的發生、在競爭中和在行業中表現如何，我們就可以在很大程度上了解它的文化。
需要對哪些東西進行審計和衡量
在對文化進行審計的時候需要考慮的因素很多，以下列舉了部分範例。對於接受審計的文化的某個方面，內部審計人員需要確認這個方面是否適應組織的要求，並且關注了與它相關的環境、機遇和挑戰。
內部審計的角度和職能使得它特別適合於對公司文化進行檢查，但想要獲得成功，完善的准備工作仍然必不可少。要為在每項審計業務中對文化進行評估，必須做到：
1、利用可以獲得的資源。
舉例來說，金融穩定委員會為金融機構提供了有關如何評估風險文化的指南。實際上其他行業也可以參考。該指南確定了四個可能會影響組織風險文化的關鍵領域——高層基調、問責制度、有效溝通和激勵制度。除此之外，指南還為每個領域選定了多個績效指標。值得注意的是，在使用和參考這些資源的時候，必須對其中的難點、存在的限制和潛在的局限性有所討論，畢竟這些資源都是在過去經驗的基礎上建立起來的。
2、檢查有關員工投入程度的調查問卷及其它組織用來調查工作滿意度和預測績效的工具。
對這些工具中的問題給出正面答案的員工，可能會更願意投入到工作中去，也更可能會繼續留在組織中任職。在開展內部審計業務的時候，可以尋找機會開展深層次原因分析，對員工投入程度較高和較低的領域進行研究。把員工的投入程度和審計發現綜合起來考慮，由此向人力資源部門提出如何強化組織文化的建議。
3、確保獲得董事會、審計委員會和執行管理層的支持。
在正常的程序中，應當先知會首席執行官(CEO)，再把問題提交給董事會和審計委員會討論，以便CEO能夠有所准備。在理想情況下，CEO、董事會和審計委員會都應該支持對文化的持續評估。接下來，還要尋求執行管理層的支持，因為他們是否願意支持內部審計在各項審計業務中對文化進行評估，對於整個流程是否有效具有不可忽視的作用。內部審計不應該因為存在抗拒，就放棄對文化的評估，但是審計人員必須充分了解他/她所工作的環境。因為這樣的抗拒也許就意味著文化方面問題的線索。
4.分別做出兩個相對獨立的決定。
一個是選擇什麼樣的工具或方法開展工作最適合組織的情況。觀察可能會是主要的方式，但是也不應忽略可定量衡量的工具，如對員工的問卷調查等，通過這些手段，可以收集到能夠反映文化的指標。文化往往不會體現在審計人員通過傳統的控制測試收集到的具體證據中，董事會和執行管理層也應當認識到獲取有關文化的具體證據存在相當的難度，並願意接受這一現實。然而，審計人員通過更多地使用問卷調查和精心設計的訪談，所能收集到的具體證據也會更多。
另一個重要的決定是如何在審計中表達有關文化方面的問題。一種方法是使用成熟度模型。這包括了詢問高級管理層和董事會，了解他們眼中組織文化包括哪些特徵，分析在實際操作中每個特徵層面的成熟度如何，以及他們所期望的成熟度如何。內部審計工作由此可以確定組織在多大程度上實現了他們的期望。發現存在的差距則能夠幫助確定在審計業務中應當在哪些地方加大對文化的關注。
5.培訓員工。
我們已經提到過，內部審計人員應當使用他們在常規審計業務中展示的勝任能力來對文化進行評估。商業頭腦作為成功內部審計人員必備的10項核心勝任素質7之一，就包含了對組織文化方面內容的考慮。也許有些內部審計人員在剛開始的時候會不太習慣處理組織文化這樣一個過於主觀的概念，但通過培訓和經驗就能夠克服這一問題，這也是職業發展和技能提高的重要一環。
6.嚴格監管審計人員，確保主觀性較強的材料不會導致他們得出不恰當的結論。