『壹』 如何營造快樂的企業文化
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如何營造快樂的企業文化
要理解「快樂是文化」不難，關鍵還是如何讓員工快樂，並非每個員工天生就是快樂派，要給員工創造快樂的機會，其實這也是給企業自己的發展創造機會。那麼快樂的機會來自哪裡呢？其來自於：做事的機會、學習的機會、賺錢的機會、普升的機會以及營造快樂的工作環境和人文環境。
做事的機會是前提
有人會說招進員工就是為了讓他們做事，根本不存在沒事做的問題，這是很不全的想法。每個員工心中有著太多想做的事。企業招進員工是為了讓其做企業想要他做的事。從一定意義上講，企業已經給了員工做事的機會。然而現實是：有太多的員工在工作中或在完成自己的本職工作之後還有想做其他事的念頭。當這些想做事的跡象暗示或明確著的時候，人們沒有足夠重視並認真對待。這樣也就無法激發員工工作快樂情趣，很不利於企業的和諧發展。所以我們應該做好四件重要的事：
﹝1﹞、明確一個很重要的道理：企業使用員工根本目的是為了讓員工盡自己最大的努力為企業做事，員工要做好份本的事才能做另外的事。企業關注員工做工作以外的事，這也是為了企業的更好發展。
﹝2﹞、不論何時候都要尊重失敗。員工要做事就存在著失敗的可能，不要怕失敗而就禁止員工做可能會失敗的事。尊重失敗就是要將失敗視為正常，認可其存在合理性，不為失敗所怕，失敗是成功的一種需要。微軟公司的成功秘訣之一就在於其尊重失敗。微軟對每個員工灌輸正確對待失敗、尊重失敗的思想，甚至提出「沒有失敗說明工作沒有努力」。因此，在微軟工作的人從不懼怕失敗，他們將失敗看作是任何事情走向成功的鋪墊。在微軟，只要遇到失敗，接下來不是進行批評、斥責或者說評估損失，而是「殘酷無情」的剖析過程，他們認為這是對失敗的尊重。這樣失敗的結果直接作用就是促使去嘗試新的實現可能。
﹝3﹞、主張工作任意時間。工作是有時間規定的，這一點在中國企業是非常嚴格地執行著的。其實，當一位員工在工作中得心應手，解決了不少問題，做出不少成績，受到肯定時，他更沉醉於工作的快樂中，那麼工作時間也就沒有界限。在他的心中只有為某一項事或某一項工作負責，工作時間不再是早上幾點到下午幾點。
﹝4﹞、為員工的個性護航。包容員工，就要包容員工的個性，為員工的個性護航。對於特別有利於員工個人發展或能促進企業的員工個性，企業應通過各方面鼓勵其個性的發揮，讓突出的員工個性成為榜樣的力量。
學習的機會是基礎
一個人的競爭能力還反映在他的學習能力上，他會利用一切機會學習、吸收新的思想和方法；他會從錯誤中吸取教訓，從錯誤中學習，不再犯相同的錯誤。企業要給員工學習的機會，讓他有學習的快樂。
首先，要明確員工學習的內容是與他所從事的業務緊密相關的，從那些至關重要的業務問題中，找到所需要的能力，從而確定什麼是需要學習的，在此基礎上制定出有針對性的學習計劃。誠然，企業在員工的學習計劃中不單單限於其專業和管理技能，還要給員工360度的空間，讓他自己主動地了解自己目前的能力現狀，明確自己發展的方向，設定自己在企業中的發展目標。
其次，企業要為企業管理者提供培訓以幫助他們更新觀念，提高他們輔導下屬發展的技巧和能力。在員工個人學習工作中「孤立無援」時，企業要有輔導計劃，通過企業相關的部門領導充當導師和其他輔導員及時與員工進行正式或非正式的溝通，與他們分享學習，共同面對困難，給出發展建議，讓員工隨時隨得到幫助。
再者，我們要注重內部的信息釋放，不能將企業內部信息當成一種權力或者私有財產。要學習微軟，不管你是哪個部門或哪個項目小組的，不論你是上級或下級，都盡可能的將自己的目前工作狀況、項目思路、計劃實施、遇到的問題等信息公布出來。這樣就讓員工內部互通有無、信息共享、相互協助。
最後，是要不怕累和不怕困難地開展企業全體大會及部門全員會。在這里，筆者想講明的是：以前我們有著太多的形式主義大會，也有著「天天一小會，兩天一大會」，現在我們要的是有必要時就堅持開大會，在會議形式和內容上都要有完全不同的變化。比如：企業全體大會，有些企業一年到頭來可能從沒有開過一回，有的只不過是為了什麼社會活動等搞的任務式大會。我們要開的全體大會是在選擇一個合適的時機、安排一個有利的場所、主張一種開放式的言談風格基礎上開展的。大會的主題只有一個那就是：學習與發展。在這樣的大會上沒有上級與下級的差別，沒有男女年老之分，有的是經驗與技術、能力與創新的亮相。這樣的大會更能夠提供學習交流的好機會，更能激發人們學習的慾望，帶來人們學習的快樂。
賺錢的機會是根本
員工在企業中工作獲得的最直接回報就是貸幣與實物。這是員工在企業工作的動力基礎，也是員工工作快樂的最根本性支撐點。當待遇低賺錢不夠時，人們總是在討厭這工作，每天不是想著如何提高工作效率，提升自己的業績，而是盼望自己能早點下班；總是期望上司不要把困難的工作分配給自己，而是任務式的做著手頭的事；每當工作中出現不順心的事，就會想著跳槽換個工作環境。可見，沒有這物質性的回報談任何工作快樂是徒勞的。在實際工作中，企業往往是按照當地的工資標准來招人的。
現在的問題是：員工內心賺錢的念頭是任可時刻都沒有停斷過的，員工是永遠不會滿足於現在工資獎金的，而企業卻在拚命地計劃著如何高效用人，如何省掉員工的不必要費用。這樣讓員工總覺得有做不完的事，可自己身上那個小包包卻難見鼓起來。這種情況在私營企業中是非常常見的。在國有企業卻是另一番景象，人們或因為固定的工資而不再爭什麼，當一天和尚撞一天鍾，或因為績效考核的不透明及不公平而爭吵不已。給員工賺錢的機會就是要盡一切可能提供員工賺錢的各種渠道，讓員工真正從物質回報中尋著工作的快樂。企業的內部渠道是：多勞多得、績效考核、員工創新的獎勵、員工節約的獎勵、先進員工的獎勵等。外部渠道是：在員工完成其本職工作之外，不幹涉員工從外面賺錢，如有可能要提供員工從外部賺錢的便利。人們往往忽視這一點。其實企業給予員工的待遇確實是有限的，然而在當今天物價壓力下，員工能夠從外面賺點外塊，這有利於提高自己的生活質量，也有助於緩解企業給付的壓力，另一方面也讓員工對企業這種做法產生認同感，讓員工有責任心在企業做好工作。有人不會認同這樣的觀點，會說這樣做弊大於利，風險太大。筆者認為：任何事情都有兩方面，一分為二地對待員工賺外塊更能解決好問題。只要我們採取默許或明確的姿態來疏通，嚴格一種責任，把握好一個度，就能化其弊獲其利。
普升的機會是動力
中國人幾千年以來從本質上對職位普升有著根深蒂固的崇尚。除了金錢再也難有職位更能吸引人們的了，職位的普升極大地影響著人們的工作快樂。難題是：企業的職位是有限的，企業不可能也根本不需要提升那麼多的員工來擔任相應的職務。員工普升的難度是可想而知的。要給員工普升的機會是指要給予員工有普升可能的希望，提供員工普升的便利，讓員工能夠實實在在地了解到感知到並為此付諸行動。具體方面在於：
第一，企業要有針對性地給每個員工做一份職業測評，詳細地了解員工的工作能力、情商和價值觀等；然後再根據測評的情況對個人進行深度訪談，從而對員工的崗位勝任能力狀況做進一步評估。
第二，根據測評和評估的結果，對員工進行職業規劃。按照規劃，只要員工完成既定的工作量之後，他們都有機會競爭企業管理層職位。
第三，通過競爭，有些員工獲得了職位，有些員工通過努力達到了普升的各種條件，因職位的數量限制及優劣再細化無法普升，企業也要通過其他方面給予補償。
第四，堅待用人兩個原則：一是你幹得好，企業現在認可你，雖然沒有職位給你，但你可以向更高的職位進軍，當你完全具備了更高職位的條件時，你其實已經將原先你所追求的職位上的其他人擠掉了。二是你幹得好，那是你在本職工作上應盡的責任，這是應該的。你的進步屬於你自己，別人帶不走，不要因一時沒有普升而泄氣。普升的機會就是為你這樣的人准備的，只不過時候未到而已。