在工作中如何應用跨文化

A. 如何加強企業的跨文化管理

隨著新經濟時代的到來，幾乎所有的跨國企業在從事跨國、跨地區經營活動時都不約而同地遇到了同樣的問題——跨文化管理。跨文化管理就是對多元企業文化的管理，就是如何正確認識，對待不同的企業文化；如何使跨國企業內部不同形式的企業文化之間互相容納，和睦相處,協調合作，從而產生更大的正面增值效應。企業進行跨文化管理，其目的在於利用跨文化優勢，消除跨文化沖突，從而成功運營跨國公司。美國著名管理學家德魯克認為，國際企業的經營管理「基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題」。調查顯示，82%的跨國企業經營失敗就是因為企業跨文化管理的失敗而導致的。目前有1/3的著名跨國企業因為跨文化管理不利而面臨內部關系緊張的狀況。 要成功地經營跨國企業，實現預期的商業目標，跨國企業應實施以下跨文化管理策略：
1、識別文化差異,發展文化認同
按照美國人類學家愛德華•郝爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范是人的基本價值觀、判斷是非的標准，它能抵制來自外部企業改變它的強制力量，同時引起的摩擦不易改變。非正式規范是人們的生活習慣和風俗等，因此引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服。技術規范則可通過人們對技術知識的學習而獲得，很容易改變。
不同規范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的，其被改變的可能性與程度也不一樣。只有首先識別文化差異，才能有的放矢，採取針對性的措施，並尊重對方文化,發展文化認同。
2、 通過跨文化培訓,達成跨文化理解
要在其它文化里建立有效的組織，並不是一味適應本地文化和妥協，更不可能刻意去改變本地人的文化和行為。一個企業跨出國界經營，要實現商業目標必須融合三種文化，即自己國家的文化、目標市場國家的文化和企業文化。所以企業在跨國經營中，在東道國的文化環境里，要面臨兩者不同的適應策略：追隨文化策略(被改變)和創新文化策略(改變人)。跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。通過這種培訓可以做到：
（1）減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境並發揮正常作用；
（2）促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；
（3）維持組織內良好穩定的人際關系；
（4）保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；
（5）加強團隊協作精神與公司的凝聚力。
不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用於留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。
3、加強文化融合,發展與提高跨文化溝通能力
溝通是管理領導過程中很重要的環節，溝通能力是成功領導者的關鍵能力之一。當團隊中有不同文化的成員時，這種溝通過程就變得更加復雜，更加重要。良好的跨文化溝通有助於企業更好地理解文化差異，化解文化沖突。相反，因不知如何是好而害怕溝通，因為害怕溝通而缺乏溝通，這樣有可能在多元文化的組織成員之間出現溝通中斷、過度保守、員工之間的非理性反應和懷恨心理等諸多不良後果，並形成惡性循環、矛盾加深、對立與沖突加劇，最後因為一系列的誤解而導致企業投資行為的失敗。
4、建立共同的經營觀和公司文化
通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利於減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

綜上所述，跨文化管理對國際企業生存和發展有重要影響，對企業的生產力發揮著重要的作用。多元企業文化管理進行得成功，就會對企業產生1+1>2的增值效應，推動企業生產力的發展；否則會產生負面影響，阻礙生產力的發展。對國際企業的管理來講，不僅包含著對可見因素的管理，同時還包括著對企業文化差異這種不可見因素的管理。忽視了跨文化的管理，不是一種完善的管理，跨文化管理是跨國企業管理中不可忽視，不可缺少的一部分。

B. 跨文化管理是如何進行的

組織跨文化管理分以下三大個環節。1）樹立正確的跨文化管理觀念。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響企業派去當地的管理人員的行為。對於不同類型的文化差異需要採用不同的措施去克服；只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地找出解決文化沖突的合宜辦法。2）選擇適合的企業跨文化管理策略。通常企業跨文化管理策略有：本土化策略、文化相容策略、文化創新策略、文化規避策略、文化滲透策略、藉助第三方文化策略、佔領式策略等。全球化經營企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇適合自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳結合，從而形成自己的核心競爭力。3）跨文化培訓。跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。其主要形式有：文化教育、環境模擬、跨文化研究、語言培訓等

C. 簡述如何進行有效的跨文化溝通

1.培養跨文化意識。具體來說就是導入要進行跨文化溝通對象的文化要素，樹立文化差異的意識。在有了這個意識的基礎上，要主動地學習對方的語言、句式、文化，聯系聽說能力，以便更好地與對方進行溝通。有了語言的基礎後，就可以有針對性地比較溝通對象的文化與自己母文化的差異，提高對異文化差異的察覺。
2.在有條件的情況下可以通過模擬真實情景（通常可以與熟悉目標文化的人員進行拍檔），加強語言實踐，強化文化差異性的適應能力。
3.正確對待文化差異，這其中包含了兩個認知的層次。第一個層次是正確地意識承認有文化差異的存在。第二個層次是正確地對待文化的差異，積極的學習、適應、包容它。這一個過程要注意保持不卑不亢的態度。既不能有霸權文化意識，也不可以有自卑意識。文化與國家或者地區的強弱並沒有必要的聯系。
4.熟悉掌握溝通的技巧。在語言溝通中，要注意口語交流和書面溝通的不同層面的不同作用。在與對方進行語言溝通的時候，要給足夠停頓的時間給對方和自己進行語言交換。此外還有注意在溝通時，不能先假設對方已經理解，反而應該先假設對方不能理解你的意思，通過不斷的檢查來估計對方對你的話語的理解能力。
5.培養非語言的溝通技巧。在進行跨文化溝通的時候應該要留意對方的身體語言。我們可以藉助觀察對方的手勢，面部表情等身體語言來了解他的意圖；另外我們也要熟悉地使用身體語言，一方面可以運用身體語言更好地表達我們的意思彌補語言溝通的障礙，另一方面可以避免有歧義的身體語言的出現造成不必要的誤會，例如手勢。

D. 如何解決跨文化問題

現在和未來，國內的管理者將在一個更加開放、更加國際化的環境里工作。管理者在實施那些能提高功效的管理手段時，必須要考慮到被管理者的反應。而這些反應很大程度上是由被管理者背後深厚的文化背景決定的，人們經常用「文化沖擊」一詞來描述這種現象。這就是跨文化管理的問題，管理者在處理跨文化管理問題時，必須考慮到由此帶來的影響。跨文化管理問題，小的也可以成為困擾公司的障礙，威脅到公司運作過程中的效率和有效性，問題大的則形成文化上的沖突，甚至可以顛覆整個公司。本文現在就以廣州標致公司和上海大眾汽車公司為案例，來分析跨文化管理問題，並提出如何解決跨文化管理的辦法。

廣州標致是由廣州汽車製造廠、法國標致汽車公司、中國國際信託投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經營的汽車生產企業，成立於1985年，總投資額8．5億法國法郎，注冊資本為3．25億法郎。廣州汽車集團公司占股份46％，法國標致汽車有限公司佔22％(主要以技術入股)，中國國際信託投資公司佔20％，國際金融公司佔8％，法國巴黎銀行佔4％。廣州標致員工共2000餘人，由廣州汽車製造廠和法國標致汽車公司共同管理。1994年，廣州標致開始虧損，到1997年累計虧損已達29億元人民幣。廣州隨後以零收購方案收回各方股份，中法合作隨即終止。

廣州標致採用了法國標致的組織機構設置，實行層級管理，強調專業化分工和協作，同時採用法國標致的全套規章制度。法國標致的規章制度是總結了全球20多個國家建立合資企業經驗而制定的，有一定的科學性和合理性。但由於文化背景的不同和企業管理基礎的不同，使中外雙方在合作過程中存在很大的分歧。在中法合資之初，廣州標致公司從總經理、各部門經理到技術監督等重要管理崗位的重要負責人幾乎都是法方人員，他們採用的是生硬的、強制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人員的強烈不滿。教育上的落後使中方員工總體的文化素質相對比較低，甚至有某些積習難改的不良語言和行為習慣，與外方人員無論是觀念上還是在行為上都存在較大的差異和不和諧。雖然中法兩國的管理人員都對文化差異有一定的共識和心理准備，並且各自都在努力互相了解，但作出退讓的多數是中方，法方容易在許多情況下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人員產生逆反心理引發更大的矛盾和沖突，甚至出現罷工事件，最後由中國政府和法國領事館出面事件才得以解決。為什麼會這樣呢，該公司的中方員工道出了心裡話「法國人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣」。這實質上是兩國文化觀念上的沖突。

這種文化觀念上的沖突的表現主要有四種：（1）雙方對峙，沖突越來越大；（2）外來文化被本國文化所同化；（3）外來文化占上風；（4）雙方文化相互融合，形成「求大同存小異」的企業文化。第一種情況，是由於雙方對對方的文化沒有足夠的認識，沒有總結跨文化管理的經驗和尋找解決文化沖突的辦法所致。第二、三種情況在少數企業，或某一階段發生，不可能長期維持，因為，當一種文化完全壓倒另一種文化時，被壓倒的文化必然以某種方式表現出來，除非占上風的文化在某種程度上吸納或包容另一種文化。第四種情況是比較理想的狀態，大多數成功的跨國經營最後都會形成這樣的結局，兩種文化相互學習、取長補短，將沖突逐漸消融。

解決中外合資企業的跨文化沖突問題，其根本途徑是加強對合資雙方兩種文化的認識和理解，建立起文化選擇與調適機制，實現兩種文化的融合。國內有許多成功的案例，我們來看看與廣州標致具有相同背景的同是汽車合資項目的上海大眾汽車公司的跨文化管理。

德國大眾汽車是最早與我國汽車業合作的跨國集團公司。1985年 ，大眾汽車在我國的第一家合資企業——上海大眾汽車有限公司成立。1985年～2001年 ，上海大眾汽車有限公司相繼生產出「桑塔納」、「桑塔納2000」和「帕薩特」等產品。目前，上海大眾汽車有限公司和一汽－大眾汽車有限公司在中國生產的轎車總量已超過200萬輛，佔中國轎車總產量的52％以上。大眾汽車公司被視為當今世界在跨國經營和跨文化管理中最富開拓精神的汽車製造商!

與廣州標致公司不同的是，上海大眾汽車公司的中外雙方都在努力尋找文化的共同點和互補性，增加相互溝通和縮短彼此之間的距離。上海大眾合營初期，中德雙方也經歷過「小吵天天有，大吵三六九」的矛盾局面。當年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質量標准，德國專家毫不猶豫地把嶄新的配件扔進報廢箱。中方員工事後偷偷地撿了回來，打磨後重新利用。德方專家知道以後，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進報廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發了激烈的爭論。但是，在處理這樣的矛盾時，雙方並沒有陷入對抗和對峙。而是強調產品的質量的同時，更加關注「我們之間如何有互補性」，並最終達成共識。現在，嚴格的質量標准已經成為中德雙方的自覺追求。

德國大眾董事長皮耶希說：「盡管我們雙方存在著文化上的巨大差異，但這並不可怕，最重要的是大家一定要注意多溝通，這使我們相互之間很容易地建立起了相互信賴的合作關系。」他認為這是與中國合作成功的另一個原因。該公司總經理海因茨·諾德霍夫在對待文化觀念的差異上給我們作出了很好的表率，他說，「只要我們認同和尊重對方的文化，求大同存小異，就不會導致激烈的沖突，今後，『大眾』汽車在全世界都會得到發展，我們的前途將更加輝煌。我們現在已經為大眾汽車發展公司創造了一個極好的外部文化大環境和內部條件。」海因茨·諾德霍夫也被稱為大眾汽車跨文化管理的先驅。正是由於中外雙方有了共識的基礎，才使得彼此能做到互相支持，相互退讓，積極配合，加深了解，從上到下形成良好的團結合作風氣。

形成中外合資企業獨特的企業文化，是一個較為復雜、困難和漫長的過程，一般需經過沖突期、交匯期最終達到融合。在沖突期，外來文化和本土文化的差異和沖突首先表現在心理上，對對方文化產生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時就會出現，如談判、簽協議的過程，雙方的思想觀念不可能完全一致，分歧和差異可能以正式協議和合同簽訂的方式暫時得到解決，但此後的經營決策、日常管理和員工行為、生活方式等方面仍會出現種種不和諧。特別是受文化背景的影響，可能對協議與合同條文的不同解釋，從而造成雙方矛盾的不斷激化，使文化摩擦屢屢發生，潛藏著爆發沖突的危機。沖突期是不同文化「初期接觸」的必然反應，這個時期的文化沖突處理得好不好，將影響到企業管理工作的順利進行，也影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來自不同文化背景的企業管理人員要認真認識對方文化與己方文化的差異，從而表現出對文化的理解和尊重，要認識到尊重對方文化就是尊重對方個人，因為尊重對方文化是雙方心理溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對它方的民族性、國民性、行為方式、人格價值取向、風俗習慣有進一步的了解，才能從真正意義上尊重對方的人格，才能體會和捕捉到對方的觀點及在不同文化理念引導下的表達方式，達到真誠的合作。尊重對方的習慣，就是尊重對方的文化形式和心理文化積淀，是對他方行為方式的確認。

所謂交匯期，是指兩種文化的相互滲透的時期，在這一時期，人們能夠對它方文化進行接納和認可，對來自不同文化背景的管理者的觀念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優點，看到對方文化的不足，又能認清自身文化的缺陷，對方文化的長處，形成相互學習，取長補短的局面。

所謂聚合期，是指跨文化的全面融合期。在外商投資企業中形成既認可多元文化的存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統一的價值觀和行為准則。

在處理跨文化的沖突問題時，我們可以從廣州標致汽車的失誤和上海大眾汽車的成功中，總結出如下可吸取的經驗：

1、合資企業要解決文化沖突的問題，必須要形成共有價值觀。廣州標致成立12年以來，中法雙方的高層管理人員並沒有致力於共有價值觀的塑造。有人對廣州標致的企業文化進行過問卷調查，有27％的被調查者認為中法雙方的價值觀相互沖突，7％的被調查者認為企業沒有形成共有價值觀和明確的企業精神，沒有形成同心協力的群體意識，產生了文化沖突沒有及時緩解和解決，雙方的管理層對文化沖突沒有引起足夠的重視，失去了協調兩種文化沖突的最佳時機。

2、要實現員工文化、管理者文化和企業整體的制度文化三個層次的融合。企業的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。雖然廣州標致有一整套完備規章制度，但多數是沿用法國標致的，很多地方不符合中國國情，法方的管理人員要求中方管理人員和員工完全按法國管理模式行事，往往使中方人員產生逆反心理，企業整體的制度文化無法在全體員工、中方管理者中間得到落實和生根，結果形成員工文化、管理者文化、企業整體的制度文化三張皮相分離。

3、文化差異最小化處理。對待和處理文化差異的另外一種組織戰略是將其帶來的影響最小化。這種方法的根本出發點是：正視文化差異的存在，最小化方法意味著將各種文化均勻化、產生一致性；而應用的主要手段可以是建立全球化的企業文化(一致性)。一個強有力的公司文化體系就像是一個大熔爐，可以減弱不同國家文化帶來的影響。

4、從文化差異中得到競爭優勢。利用文化差異的戰略能夠產生競爭優勢，所以，與其讓一種文化控制另一種，或是採取同哪一方都不對立的折衷「安全」解決方案，不如讓我們面臨一個挑戰——採取積極的解決文化差異的方法，使得總體共同作用產生的結果優於各部分作用的簡單加和。多樣性就是將來自不同背景、具有不同期望、處於不同生活階段的人們集合到一起，在給公司帶來盈利性和競爭力這一力量的驅使下共同工作。文化多樣性的優勢在於：（1）市場方面，提高公司對於地方市場上文化偏好的應變能力；（2）資源獲取方面，提高公司從具有不同國家背景的人中聘用員工、充實當地公司人力資源的能力；（3）成本方面，減少了公司在周轉和聘用非當地人士擔任經理方面花費的成本；（3）解決問題方面，更廣闊的視角范圍和更嚴格的分析提高了制定決策的的能力和決策質量；（4）創造性方面，通過視角的多樣性和減少關於一致性的要求來提高公司的創造力；（5）系統靈活方面，提高了組織在面臨多種需求和環境變化時的靈活應變能力。

E. 舉例說明在跨文化交際的過程中應如何對待不同的文化

我想你應該知道Hofstede的理論，你可以結合它的理論來分析
舉個例子，比如日本的indivialism在他的模型裡面得分要低於法國很多，所以在更重視集體的日本，東京迪斯尼的培訓就比法國要容易得多，再加上法國人的Powerdistance得分要比日本高很多所以法國人普遍不相信晉升的可能，而日本就會相信，為了晉升會比法國人盡力得多。同時日本人在masculinity要比法國高很多也同時決定了日本人對工作的投入熱情要比法國人高。
你也可以繼續對比日法對美國的文化的態度來解釋員工motivation的區別。
說到對員工跨文化管理的問題你就不能避免提到人事管理的幾個重要部分，比如招聘，培訓，薪酬，在這幾個方面你可以通過Hofstede對兩國的分析結果來對比其文化方面的不同會如何影響具體的管理。
希望能幫到你

F. 現實生活和工作中，發生過什麼跨文化交際趣事

一、普通話與方言穿插，在工作當中產生了文化交際趣事。

我認為跨文化的交流就是採用手勢表達。因為很多時候其實我們無法用語言來表達一種意思，但是我們可以用一種行為，或者一個動作來表達我們想要做的事情。比如說我們在國外我需要一個插座。我們就可以走到有插座的地方，告訴服務員我需要一個這個，然後指著插座的位置。我想沒有服務員不能明白其中的意思。我覺得這也算是國際通用交流的一種文化方式，雖然大家在語言文化上面有很大的差異，但是我們的生活方式都一樣。

G. 如何開展跨文化溝通

隨著經濟和現代科技的飛速發展，全球化成為當今世界的一大趨勢。跨地域、跨文化的相互了解、相互交流有助於開放自我、開放社會，更好地實現不同地域、不同文化背景間人們的共同進步。如何進行有效的跨文化溝通?進行有效的跨文化溝通的方法有哪些?下面學習整理了進行有效的跨文化溝通的方法，供你閱讀參考。

跨文化溝通的方法(一)把愛作為核心教育理念

在美國，這種「愛」，來自於從小到大、刻入骨髓的宗教文化的熏陶，即博愛;來自於美利堅民族形成過程中，吸納的法國啟蒙思想：博愛、民主、平等。這種愛，是深刻、廣泛、細膩、自然而然的;這種愛，是無私的、不求回報的、令人難以忘懷的;這種愛，成為師生關系中最溫暖人心的部分，是對學生人格、個性、發展給予高度的重視和充分的尊重，使美國的基礎教育成為名副其實的「愛的教育」。而中國的「愛」的教育則是「熱愛祖國、熱愛人民、熱愛中國共產黨」，對於基礎教育學段的孩子來說這些內容都是晦澀難懂、難以理解的，因而如何把「愛」教給孩子，的確是我國基礎教育工作者需要深思的問題。

跨文化溝通的方法(二)學校和班級文化落在實處

美國學校的硬體建設充分體現杜威的實用主義，一些加州的中小學都是「五無」學校：無校門、無保安、無圍牆、無標志性建築、無題字。但當我們一走進校園，走進班級，馬上就被現代的、濃郁的文化氛圍所感染。教師的辦公室就在教室的角落。辦公桌雖有些零亂，但非常具有個性與特色，上面擺放著家人的照片或喜愛的東西。教室內牆上掛的是學生的各種作品、班規班訓、名言警句。教室里一般會有三五台電腦以供師生隨時上網查找資料。在這里幾乎沒有什麼形式主義的東西，最主要的特色是「實」。因此，在我們忙於制定各種各樣的班級規章制度的同時是否也可以注重一下班級文化建設，使之更加溫馨、充滿家的味道。這樣，可以讓我們的學生不再懼怕、厭煩來到班級，而是變被動為主動，使他們由主觀意願投入到一天的學習生活當中去。

跨文化溝通的方法(三)鼓勵學生自信、自主、個性、創新

在課堂上，聽到美國教師用得最多的詞語是：「Very good」「Good job」「Excellent」「Wonderful」等等。教師經常在每個細節和環節上鼓勵學生，增強學生的自信心。在課程設置上，學校設立學生自主選擇課程體系，學生可以根據自己的特點與愛好選擇必修課以外的課程。學校針對學有餘力或是有學習困難等不同程度的學生，開設了相應的課程，進行有針對性的指導和教學。

在日常教學中，教師歡迎學生有不同的判斷與見解，鼓勵學生大膽質疑，敢於提問，明確提出培養「善於提問題」的學生，保護學生的好奇心，支持學生進行小發明、小創造等，為學生提供創新的時間和空間，鍛煉學生發現問題、提出問題、分析問題和解決問題的能力以及適應未來社會的能力。這種創新能力的培養讓學生受益匪淺，他們的思維往往會顯得更加開闊。尤其是在注重創新能力和創新意識的今天，這種教育模式更加有利於學生的綜合素質培養與發展。這也就是美國誕生了許多世界聞名的企業、學者、科學家以及諾貝爾獎獲得者的原因吧。

從新中國建立到1972年為止，大約只有1500名美國人曾到中國旅行，而今每年來華旅行的美國遊客超過80萬，兩國間已有140多個省州、城市建立了友好關系。30年前，中美兩國沒有來自對方的留學生，現在則已有18萬中國大陸的留學生和訪問學者在美學習或工作過，在讀留學生達6萬餘人;每年約有3000名美國學生在中國求學。

因而，更多優秀的教學思想也流入了我國，「建構主義」等教學思想也成為了我國新課程標准改革後較為主流的思想。我國也在美國建立了多所孔子學院，向那些對我們這擁有5000多年歷史的文化古國充滿憧憬的學生介紹我們的知識，美國的留學生們也在一次次留學生表演賽中向我們展示了他們有些的學習成果，可以說這對於中美雙方來說都是有所裨益的。我國應該乘著中美文化交流的東風，將東方的教育思想(新儒學思想)的精髓與西方教學思想中的精華相結合，改革課堂及課程教學質量評價體系，注重校園文化建設，努力提高國民素質，培養出具有高素質、高能力的優秀創新性人才。

H. 中國企業在開拓國際市場中應該怎樣進行跨文化溝通

供參考：

近年來，但凡一提到跨文化溝通，亦或跨文化管理，大家就會聯想到那是跨國公司應該關心的事情。可直到現在，在中國數十萬大小企業中，能真正稱得上是跨國企業的依然屈指可數。事實上，眾多企業在國內市場運營中也同樣遇到了越來越多跨文化溝通的問題。近年來，筆者在相繼擔任了幾家國內化妝品廠家營銷顧問的過程中，對此更是感觸頗深……

熟悉中國化妝品市場的人都知道，絕大多數化妝品生產廠家將不同品牌的產品生產出來之後，首先是尋找省市級代理商，然後再協助代理商將產品分銷到二三級市場乃至終端顧客。在產品推進市場、銷售渠道建設乃至整個品牌的市場運營過程中，廠家和代理商之間存在著大量的溝通與協調的工作。然而，現實的情況是：代理商總是抱怨廠家的市場策略和營銷方案不夠完善；而廠家屢屢批評代理商對方案理解不透徹、貫徹和執行不力。這就是由於廠家和代理商之間基於不同的文化氛圍與不同的視角，因跨文化溝通而產生的協調和理解的誤差所致。更有甚者，廠商之間因未能有效地處理好跨文化溝通的問題而導致雙方反目，並結束多年的合作，最終落得個兩敗俱傷的情形比比皆是。由此可見，廠商之間在市場運營中做好跨文化溝通的重要性。

一般說來，廠家與代理商面臨的是一個在諸多差異文化之間進行合作的經營環境，廠家與代理商之間的跨文化差異是企業間跨文化溝通的現實背景。由於企業文化因素對企業運行來說其影響力是全方位的，所以廠家需要向市場宣導的企業文化包括具有企業自身特色的品牌文化、經營理念、價值觀等。這就對代理商業已既有的企業文化、尤其是價值觀念等產生一定的影響和沖擊。通常情況下，廠商之間以及雙方的經理和職員之間的文化傳統差距越大，所需要解決的問題也就越多。在市場運營的過程中，廠商之間有著差異的文化也會不斷進行相互交叉結合，因此，對廠家來說，在與代理商跨文化溝通中，逐漸形成文化溝通的和諧性，並逐步引導和塑造具有廠家特色傾向的經營文化，尤為重要。

那麼，廠商之間，面對客觀存在的差異文化，要如何做好跨文化的溝通？

首先，筆者認為，廠商之間要想做好跨文化溝通，廠家應適當地理解代理商對差異文化可能會有的抵觸情緒。代理商代理廠家的產品的同時，由於加入了另一種文化的觀念，勢必會對代理商原有的文化體系造成沖突。這種沖突有時會在心理、精神、情感和思想觀念上產生錯綜復雜的影響。從而，在跨文化溝通的過程中，一開始會有些抵觸情緒是可以理解的。要知道，使一個人的思想觀念進行調整畢盡是需要較長時間的。因此，廠家在對不同區域、不同文化類型、不同發展階段的代理商企業進行跨文化溝通時，應採取更包容的方法和態度，力求在不同形態的文化氛圍中，設計切實可行的溝通和協調機制。並在市場運營中，尋找超出文化沖突的共同目標，以維系雙方的行為准則，更大限度地發揮雙方的既有優勢，從而真正創造雙贏的局面。
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其次，廠商之間要想做好跨文化溝通，雙方首先均需承認並理解文化差異的存在。克服狹隘的思想，正確面對有差異的價值觀念、思維模式等因素在跨文化溝通中形成的障礙和矛盾，並針對性的提出解決文化沖突的方式和方法。有時，我們甚至可以把文化的差異看成是一種優勢而非劣勢，並巧妙地利用不同文化所表現出來的差異性。有時，不同思想的碰撞，也可能會產生新的想法，甚至會為企業的發展創造新的契機，並成為企業新的發展動力。

再次，廠商之間要做好跨文化溝通，彼此之間還要做好相互文化整合。相互尊重和接受客觀存在的文化差異，不迴避、不排斥。尤其是廠家更不能一味地將自己的文化凌駕於代理商的文化之上，廠家和代理商的員工都應在自身公司有計劃的安排下增進對對方文化的理解，從而找出哪些是可以協調的和融合的，哪些是可以保留和吸收的，哪些是可以相互補充和相互滲透的，哪些是暫時不能相結合而應擱置的。透過文化的整合，從而減少跨文化溝通中的沖突，而增強廠家企業文化在代理商企業中的變遷能力。當然，廠商之間跨文化的溝通融合需要雙方在主體方向上達成共識才能做到。所以，文化的整合有時也可以進行綜合性的整合，這就要求彼此超越各自文化的既定模式，在市場運營過程中，更多的採用協同作用的方案進行推進，從而大大地減少彼此間在跨文化溝通中的摩擦。

總之，跨文化溝通之於廠家和代理商，就像潤滑劑之於汽車的大小齒輪，只有潤滑劑發揮功效時，大小齒輪才能快速旋轉，進而驅動汽車向前飛駛……

I. 如何有效開展跨文化溝通。

只要不是獸語虛的，只要你學得好，學得會，都可以溝通。

J. 跨文化溝通和協調要注意哪些方面的內容

隨著經濟全球化和企業跨國經營的發展，全球性的企業越來越多地運用多文化團隊來開展項目，越來越多的企業意識到了跨文化溝通的重要性。在國際項目中，由於項目中的成員每天都要跟世界各地的人們溝通，經常要到國外小差以及在海外工作，跟不同文化背景的人打交道，不可避免地要應對溝通和文化差異等方面的問題，都有遭受文化誤解的危險。因此，無論是在公司、地區還是國際范圍內進行跨文化溝通，都必須了解不同的文化差異，並掌握有效的溝通技能。