蘇美達輕紡企業文化如何

A. 江蘇蘇美達輕紡國際貿易有限公司的企業文化

願景
紡織服裝行業的領跑者，富足有愛生活的創造者
使命
創新發展道路，創造客戶價值，幫助員工成功，承擔社會責任
核心價值觀
客戶滿意，品質第一
六條企業文化理念
明確的目標是我們前進的動力
做事不要找借口
將差異化服務進行到底
資源整合 團隊協作
崇尚創新 容許失敗
學會自強 懂得感恩

B. 企業文化是什麼，如何在企業發揮作用

企業文化有用嗎？企業文化如何起作用？那麼企業文化到底是什麼？企業文化又如何落地？這是困擾很多管理者的問題。就包括，很多管理者說，企業的問題核心出在文化上，但為什麼是文化的問題？文化又如何產生了這些問題？又不甚了了。

總結來說，企業文化有三個重要命題：

1、企業文化如何起作用？

2、企業文化是什麼？

3、企業文化如何落地？

本文先對前兩個命題進行探討。

一、企業文化如何起作用？

為什麼一定要先理解企業文化如何起作用的呢？只有理解了文化作用機制，我們才能正確地去設計文化和建設文化，也才能真正理解企業文化是什麼，真正懂得企業文化如何落地。

那麼，文化如何起作用呢？是不是說我們找幾個別人不知道的詞，提煉出來了，把它往牆上一貼，文化就出來，然後不斷培訓，文化就起作用了？

其實，企業文化起作用很簡單，一句話——「用它，它就起作用」，即要按照理念去做！「用這些理念」或者說按照理念去做，這些理念自然就起作用了，如果不能按照理念去做，它永遠是牆上的紙。所以說文化起作用很簡單，就是按照理念去做。事實上，一個企業真正的文化，不是牆上的，是行動上的。

這個概念很重要——文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，只有做才起作用。

比如講，稻盛和夫拯救瀕臨破產的日航，半年之後，就扭虧為盈，有人問他的秘訣是什麼，他回答說，他只是用了他的12條經營哲學！

哲學這么神奇？他的哲學是怎麼起作用的呢？就是「用」！

簡單講，他就是用了兩個步驟:

首先，在盛和塾集中培訓日航的各級管理幹部關於稻盛和夫的經營哲學，即讓大家知道他的哲學是什麼。

其次，就是隨時隨地的「用」了！比如開會的時候，遇到有問題時，大家開始扯皮推諉，有人說這不管他的事，有人說這是前任的事等等，稻盛和夫先生就開始運用他的哲學了，他的哲學中有這么一條「臨事有勇」，通俗點說就是敢於擔當，他就問了，這是臨事有勇嗎？當然不是!

大家開會時就知道這不是臨事有勇了，也就不能在扯皮推諉了，但是又出現了另外一個問題：一問到經營的情況時，大家一問三不知，航線盈利虧損情況、成本結構、航線經營時段的變化、客戶的關注點等等。稻盛和夫先生又開始「用」他的哲學了，他的哲學有這么一條「費用最小化，利潤最大化」，如果這些情況不知道，怎麼做到費用最小化，利潤最大化呢？瀕臨破產是有原因的，大家都是官僚主義，遠離業務，遠離客戶，遠離競爭，遠離員工！這么一來，大家都得要深入一線了，深入了解業務、研究業務了！

我們看看以上這個案例，其實就是這樣，文化起作用，就是「用」，「用」了就起作用了，而且，還要堅決地「用」！

二、企業文化是什麼？

既然是按照理念去做，它就起作用，那麼我們該怎麼樣去做呢？一定是按照讓我們成功的方式去做！基於這一點來定義企業文化，企業文化就是一個企業成功的邏輯！

先把其他概念都丟掉，記住這一點，企業文化是企業成功的邏輯，只有按照這個概念去提煉企業文化理念，我們才能確信按照這些理念去做，會成功；只有堅信我們這么做會成功，我們才願意按照這些理念去做，只有按照這些理念去做，我們的文化才起作用！

那麼，如何理解企業文化是企業成功的邏輯呢？一個是成功定義；另一個是成功邏輯。

（一）成功定義

如何定義成功，即要什麼樣的成功——這就是信念與追求，可以統稱為信念，反映在文化理念結構里是願景、使命。

一說到信念，很多人都會認為虛無縹緲。我做咨詢初期，對信念也是嗤之以鼻，但隨著歲月流逝，咨詢的不斷深入，我認為信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以講是文化的核心！

以前我經常舉一個例子：中國改革開放近30年來，真正意義上的500強為什麼很少？我們的世界500強除了華為等少數企業之外，基本上是通過國家壟斷成長起來的，如中石油、中石化、中國工商銀行、中國移動等等。但是，二戰後到上世紀70年代，日本產生了65家500強企業，也就30多年的時間，我們看看這些世界500強——豐田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心競爭力的。他們成功的因素有很多，但一個非常重要的共同原因就是擁有堅定的「信念」。

豐田在創立之初，就立志要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車；小松說：擊敗卡特彼勒；佳能說，擊敗施樂；松下說產業報國以及讓電器像自來水一樣便宜；索尼要成為工程師的樂園，要技術創新領先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司經營一年之後，30個骨幹去找他，要他提高工資，否則就要辭職。工資沒有加，但人留下來了，為什麼呢？因為一加工資就破產，但他說每年加工資，我保證不了，但是我保證一點，我會把企業當作我的命來做，我會竭盡全力把他做得最好，然後這30多個人留下來了，也不再要加錢了。當然我不是說信念是忽悠人不要錢幹活的，而是這些企業都是很小的時候就很有抱負。

改革開放之初，大家更多的意識是什麼呢？「勞動致富」，在這一信念下，首要追求的財富，只要賺錢就行，那麼自然很少有人去關心在世界上的產業地位。另一方面，華為、海爾、聯想等企業的成功恰恰也說明了，在那個時候，也有一些企業家超越了「勞動致富」的追求。

當然，中國現在有抱負的企業越來越多！未來中國真正的世界500強，我相信會越來越多！

是不是有了信念，企業就會成為卓越的企業？產業報國、世界第一，誰不會喊，都會，但喊著成為世界級企業，就能成為世界級企業？怎麼可能？那麼是不是信念就像很多人所說的，是虛無飄渺的？是口號？

信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那麼怎樣才是真的呢——「用它」！

比如，我曾給一個中國工程機械企業做企業文化，他們提出的願景是「世界級工程機械企業」，那麼，怎麼體現這個「世界級」不是一句口號呢？

簡單說，既然世界級，那麼一定要實現世界級的體量和能力吧，如果要具備世界級的能力，以前的競爭對手可能是廈工、徐工，那麼現在要對標小松和卡特彼勒，如果要對標小松和卡特彼勒，那麼技術能力目標要求、質量標准要求是不是要改變？對員工的要求是不是要改變？該採取哪些措施是不是明晰？下圖就是圍繞「世界級」信念的思考。

我們看看，信念一點不虛，之所以是虛的，因為他是假的。之所以是假的，是因為不是你內心深處真正的追求，你不會按照所講的信念去做！

再舉一個例子，體會「信念」是如何實實在在的。比如，華為有一年某區域的銷售增長率是80%，業績在公司也是前列，但當年的考核是待改進，為什麼？因為在該地區愛立信當年的業績增長了200%。愛立信是當時的世界第一，華為的信念是要成為世界級企業，所以，就要對標世界第一，考核的標准也是要基於對標世界第一，超越世界第一。所有的人都朝著超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。

因此，我們可以看出，真正的信念是貫穿到日常經營管理活動中去的!

（二）成功邏輯

首先要區分一個概念：理念體系和原則體系。團隊、創新是理念，但這些理念怎麼指導工作呢？我們往往看不出來。我們再看看另一種方式——「優先從優秀的團隊中選拔人才，我們優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人」，這個是什麼，是原則！非常清晰地指導工作。大家看出來否？優先從優秀團隊選拔人才，優先選拔培養人的人，優先選拔自我批判的人——這正是團隊理念在幹部選拔中的體現。

華為基本法，我們通常講是企業文化，從企業文化的傳統定義上講，嚴格來說不是，而是一個頂層設計，一是企業如何成功的各關鍵領域的原則體系。但為什麼要這么做，而不是提煉理念那種方式？因為不好落地！除非，一個企業需要的文化只是員工作風。

所以，這里，我定義企業文化是企業成功的邏輯，其實就是企業要實現持續成功，在各關鍵領域應秉承的指導原則體系。

但不管是「理念體系」還是「原則體系」，都是企業如何持續成功的系統邏輯。

比如，華為講的「以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗」也是一個成功的邏輯。「以客戶為中心」，可以理解為經營的核心原則；「以奮斗者為本」可以理解為管理的核心原則；「持續艱苦奮斗」，可以理解為團隊行動的核心原則。這本是一個企業成功的閉環。

再比如，沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的「客戶為尊，以人為本，追求卓越」，這也是一個成功的邏輯，毫無疑問，「客戶為尊」可以理解為經營的核心原則，「以人為本」 可以理解為管理的核心原則，「追求卓越」 可以理解為團隊行動的核心原則。包括後面郭士納提的「團隊、速度、必勝」也是一個基於解決現實問題的成功邏輯，理解為一句話，「團隊、速度、必勝」就是「大夥兒有效率的去贏得成功」 ！

但我們為什麼要用「系統的原則體系」 呢？華為在總結出「以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗」的核心理念體系後，又回歸到華為基本法式的頂層設計，重新設計了業務管理綱領、財經管理綱領、人力資源管理綱領等三大綱領，這就是前面所說的，只有這樣，才能有效地落地！

為什麼這樣才能有效地落地呢？就一個原因——問題是系統的！更何況是企業戰略轉型、組織轉型這樣一個大課題！

企業一旦說文化有問題，背後的本質是戰略轉型和管理轉型，是很大的系統問題，千頭萬緒，解決一個點的問題往往沒有用，按下葫蘆浮起瓢，這個時候要解決問題，一個核心，就是企業的主要負責人要把企業如何才能成功，想清楚，想透徹！

比如，我們看看下面的情景是不是很熟悉：

A、企業負責人的想法經常變化，今天一個主意，明天一個主意，甚至聽完一次培訓回來，就開始推動一些管理概念，但真正做下去，幾乎沒有什麼用，甚至是反作用。企業的管理來回翻烙餅，久之，迷茫，鬆散、抱怨等負性情緒開始在企業彌漫。

B、公說公有理，婆說婆有理，說的和聽的不在一個頻道，甚至相互猜測。有的企業培訓很多，管理者成了「偽貴族」 ，經常講一些高大上的概念，相互批判，做一些看似專業但遠離業務、遠離實際、遠離價值的事情。

C、公司面臨著戰略轉型，提出了所謂的「新戰略」，但很可能只是一個方向，高層的戰略急迫和戰略落地的遲緩形成強烈的反差，企業往往認為是戰略行動力較差，其實真正的原因是提出了戰略方向，但對戰略路徑沒有深入的思考、討論、共識。

D、企業做大之後，可能業務多元化，即使沒有多元化，產品領域、市場區域也多角化了。業務呈現多角化，多階段化，前途、盈利、資源需要量都不一樣，但各負責人都會爭奪資源，而企業的資源又是有限的，到年終，如果目標沒有實現，最好的解釋原因，就是資源沒有到位，那麼資源到底應該如何配置？

E、企業還面臨著一大堆似是而非的問題：為什麼以前很成功，但是進入新領域卻沒有取得想像的成功？企業家激情被大大激發，但團隊激情為什麼卻在衰減？為什麼一收就死、一放就亂？放權是針對崗位還是針對人？放權又如何做到放心？為什麼流程有了效率反而在降低？為什麼別人很成功的概念和模式，在自己的企業毫無效果?為什麼我們的管理看起來很專業，但是需要解決的問題卻沒有關注，如何去解決業務發展受阻，員工承擔責任的意願不強，工作效率在降低等等。

企業這些課題的解決，首要的是要完成系統思考，釐清管理背後的本質！

比如，我們通常用所謂的「先進管理模式」來解決企業增長問題，但沒有看到增長，是什麼原因呢？可能是因為企業問題的核心恰恰是要尋找增長的市場空間，管理是服務增長的，而不是創造增長！

再比如，有人經常抱怨企業不放權，企業負責人又不放心放權，這個問題的核心又在哪呢？放權是基於人的，不是基於崗位，盡管都是總經理，不同的人是有不同的放權程度的。因此，放權要基於過去的績效記錄。那麼又來一個問題，新的職位不可能都是過去績效證明能夠勝任的。那麼，這就是一個選拔標准問題，我們到底如何看「潛質」？這可以作為一個專門的話題來講。

不想清楚這些，問題怎麼可能解決呢？因此，我們通常講，企業文化是幫助企業家完成系統思考，就是這個意思。

那麼成功的邏輯有哪些類型呢？

我總結為三種類型：

1、二次創業轉型的系統型企業文化建設。比如華為基本法——是企業做大之後，需要系統建設，然後組織里思想林立，管理建設千頭萬緒，管理問題按下葫蘆浮起瓢，這就需要企業家完成系統思考：企業如何玩才能成功？並通過討論、修改的過程，促進團隊達成共識，從而推動轉型成功。

2、戰略轉型或文化融合等核心矛盾型企業文化建設。比如天音通信戰略轉型、東風日產中方與日方文化融合等，企業的變革是基於當時一個核心矛盾，那麼這時的文化理念的提煉是基於核心矛盾點解決的成功邏輯進行。說白了，就是戰略轉型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。

3、基於成功經驗的提煉或深化。比如京東商城，當年劉強東引進了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功經驗，劉強東認為他的文化理念已經想清楚，就是如何讓高管團隊對已有的理念形成共識。

綜上所述，企業在戰略轉型或組織轉型需要完成系統的思考，基於此，文化綱領往往是戰略思維和管理原則的系統性頂層設計，是企業真正想清楚，想透，企業到底怎麼玩，才能夠成功變革轉型，才能夠持續成功的系統原則體系！