如何考核組織文化

A. 簡述如何進行組織文化建設

企業文化或者叫做組織文化，是一個企業特有的符號，其中包含了企業價值體系等多方面體系。目前越來越多的企業越來越重視企業的文化的建設，都想建設屬於自己企業的文化，可是很多企業都是僅僅停留在剛開始的階段，一直不知道要從哪方面著手。對於企業文化建設的步驟也是一頭霧水。

企業文化其實就是企業的一種價值主張，企業文化既可以包含企業之中的員工行為，同時也可以包含員工的規章制度，企業標志等有形的東西。企業文化也可以說是企業的基因，是一種獨一無二的表現形式，是其他企業無法復制的DNA。這種特特性在企業成立的時候就形成了，同時企業文化也決定了企業發展的快慢與發展的高度。既然企業這么重要，如何建設企業文化體系就成了企業管理人員最關心的問題。

步驟一、建設企業的核心價值體系

上面也說到了，企業文化在企業開始的時候就誕生了，是企業一種獨一無二的體系。這時的企業文化比較簡單，企業核心價值體系也就可以看成是企業文化。在初期，企業裡面的一切事物都是以老闆的個人資源或者是老闆的個人魅力吸引而來的。這時老闆的個人魅力，對於企業的願景和對於企業未來的規劃就是企業核心價值體系的重要的組成部分。這時的企業核心價值體系對於企業的發展水平和方向起到了非常重要的作用，積極的價值體系會讓企業迅速成長，同時企業初期的文化建設一定要務實，不可花里胡哨。

步驟二、徵求意見，取得認可

在初期建設企業文化體系時一定要廣開言路，員工要提出自己的意見和建議。只有在得到大部分人員同意的情況下，這種文化價值體系才能得到最好的執行。

步驟三、文化載體建設

核心文化體系體系在得到認可之後，就是實行階段了，這時就要有載體來呈現核心的企業文化，而載體也可以有多種多樣的方式，就像企業的規章制度，企業的辦公環境和企業文化衫等形式來體現。當然不管是企業的規章制度還是企業的文化衫等，這些最重要的是要落實。老闆作為這個企業的精神領袖，更要貫徹落實，這樣在文化載體的建設上才算是初步完成。

步驟四、豐富企業文化，落實企業文化建設

有一些企業，企業文化就是幾句簡簡單單的口號，口號雖然重要，但也只能反映一部分的企業文化。這時需要企業管理人員進行全方位的對企業文化進行闡述和解釋。可以通過企業的文化衫，企業公眾平台和外部媒體等有效傳播渠道對企業文化進行大范圍的覆蓋。不管是對內還是對外都要傳遞出積極的企業文化思想，以達到統一企業文化思想的目的。

企業文化衫這就是一種非常高效的文化體系建設工具，通過文化衫定做，可以讓員工對於企業文化達到更好的認知效果，同時也向外界傳遞企業核心價值體系。只有這樣，才能讓員工和客戶從內心深處認同企業文化，為企業的發展提供源源不斷的動力。

B. 如何培育優秀的組織文化

在企業中，企業文化的落地實施是一項系統工程，需要藉助多種手段和力量通過長期的累積而達成。在積分制管理中，無論是企業文化的內容和VI體系設計，還是企業文化的宣貫與培訓、企業文化活動的籌劃，以及相關的行為規范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

企業文化落地最為關鍵的是解決員工的「內生動力」，即變「要我做」為「我要做」，自覺向組織目標靠攏，自覺按照企業文化所倡導的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而積分制管理的建立，能夠較好地解決這一問題。 利用積分制來養成員工平時的良好習慣，有助於企業優秀文化的形成。通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。積分制管理通過用積分來激勵員工良好的行為，積分與福利掛鉤。正所謂「種瓜得瓜，種豆得豆」，有什麼樣的激勵機制，就有什麼樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。

通過積分制管理運用物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的熱情，為攜尺公司建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保散裂障，也對企業的優秀文化的形成發揮了關鍵作用。

企業文化落地的過程，需要藉助積分激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。積分制通過由下而上的反管理模式，由員工自發進行管理配合，通過對積分的爭取中，辯掘高對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的積分激勵方式作用是有限的，所以綜合運用積分與福利物質掛鉤、增強積分在員工心中的權重性，達到積分管理員工，約束員工，調動員工的積極性，才能更好地發揮積分制管理的作用，從而推動企業文化的有效落地。

在積分的獎懲方面，公司可根據實際情況來設定了相關的積分標准，例如：員工在做了某些好人好事，或者平時禮儀方面，問好或者禮貌用語之類，都可以規定一定的分值獎勵。通過積分的激勵下，不斷誘導員工的行為規范，以及公司辦公氛圍。相信積分在於公司的福利相連之下，會帶起員工的積極性，在優秀文化的養成中也能起到至關重要的推動作用。

C. 怎樣搞好部門的組織文化

一、確立目標。部門文化建設的目標有：1、提高部門工作效率和管理水平。2、樹立部門良好形象。3、創造和諧、團結、心情舒暢的工作環境和良好的人際關系。4、是部門成員的物質文化生活要求能得到滿足或逐步得到滿足。5、全面提高部門成員素質，挖掘和開發人的潛能，充分發揮人的積極性和創造性。
二、選擇標准。選擇標准有兩個前提、；1、立足於本部門的具體特點。2、把握部門價值觀和部門文化各個要素之間的額相互協調關系。
三、強化認同。就是通過一定的強化灌輸方式使基本認可的方案深入人心。具體做法包括：大張旗鼓宣傳公共組織文化的內容和要求。樹立典型。培訓教育。
四、提煉定格。在經過本組織成員初步認同實踐之後，應當將反饋回來的意見加以剖析和評價，詳細分析和仔細比較實踐結果與規劃方案的差距，必要時可吸收有關專家的和組織成員的合理意見。在系統分析的基礎上，進行綜合的整理、歸納、總結、反思，吧經過科學論證和實踐檢驗的部門精神、價值觀和部門文化予以條理化、完善化、格式化，再加以必要的文字處理和理論加工，用精煉的語言表述出來。
五、鞏固落實。建立某種獎優罰劣的規章制度。部門領導者以身作則。
六、豐富和發展。即隨著環境的變化和發展不斷調整和豐富。
具體的部門組織文化的建設的方法有：
1、示範法。2、激勵法。3、感染法。4、自我教育法。5、灌輸法。
很辛苦的幫你在書上找的。參考書：公共組織學，李傳軍，中國人民大學出版社

D. 作為公司人事，怎麼進行企業文化方面的考核

當前，越來越多的企業開始重視企業文化的建設，但是，在建設企業文化的過程中，很多企業都遇到了企業文化成為「口號」，難以落地的情況，員工們也對「口號」不以為然，不加以重視，最後導致企業文化建設「流於形式」，「文化建設」止於「口號」的尷尬局面出現。因此，越來越的企業開始探索將企業文化融入績效考核體系中，使企業文化能夠真正落地，影響員工們的日常工作習慣。

（4）用比喻

一定要聯想和比喻，讓價值觀更加鮮活，易於理解。可以用顏色、物體等等。例如

激情：用紅色，代表燃燒激情的歲月；誠信：只有誠信才能點亮前行的綠燈等

面試中HR常用提問情景模擬的方式判定候選人是否符合價值觀，某互聯網的問題庫，其實很多問題是沒有標准答案，重點是洞悉答案背後的思考方式、價值觀、心智模式。以下案例分享僅僅為引發大家思考，切勿生搬硬套，拿來主義。

E. 怎樣構建組織文化

1.創新與冒險：組織在多大程度上鼓勵員工創新和冒險。 2.注意細節：組織在多大程度上期望員工做事縝密、善於分析、注意小節。 3.結果定向：組織管理人員在多大程度上考慮到決策結果對組織成員的影響。 4.人際導向：管理決策在多大程度上考慮到決策結果對組織成員的影響。 5.團隊定向：組織在多大程度上以團隊而不是個人工作來組織活動。 6.進取心：員工的進取心和競爭性如何？ 7.穩定性：組織活動重視成長的程度。 以上7個特徵構成了一個組織文化的圖形，組織成員對組織的感情，在組織中做事的方式，組織成員的行為方式，都體現其中。
方向
1、構築組織文化的靈魂 (1)宗旨 (2)精神 2、確定組織文化的導向 (1)文化動機 (2)價值取向 3、搭建組織文化的三大模塊 (1)構築組織的物質文化 (2)建立組織的制度文化 (3)規范組織文化
步驟
1、制定組織文化系統的核心內容 企業價值觀和企業精神是組織文化的核心內容。 首先，企業價值觀體系的確立應結合本企業自身的性質、規模、技術特點、人員構成等因素。 其次，良好的價值觀應從企業整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為。 第三，一個企業的價值觀應該凝聚全體員工的理想和信念，體現企業發展的方向和目標，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。 第四，企業的價值觀中應包含強烈的社會責任感，使社會公眾對企業產生良好的印象。 2、進行組織文化表層的建設 主要指組織文化的物質層和制度層的建設。 組織文化的表層建設主要是從企業的硬體設施和環境因素方面入手，包括制定相應的規章制度、行為准則，設計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬體設施等，為組織文化精神層的建設提供物質上的保證。 3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透 (1)員工的選聘和教育。 (2)英雄人物的榜樣作用。 (3)禮節和儀式的安排和設計。 (4)組織的宣傳口號的設計傳播。
組織文化建設的必修三式
近日，中共中央政治局委員、中央書記處書記、中組部部長李源潮在全國組工文化論壇上指出，要按照黨的十七大和胡錦濤總書記對組織工作的要求，把握組織工作為黨和國家大局服務的正確方向，努力建設先進組工文化，為組織工作改革創新、科學發展提供精神動力。筆者以為要通過三種方式來促進組工文化新發展。 一是練好內功提素質。優秀的組工文化要以優秀的組工隊伍素質為基礎。更好的營造良好的組工文化就要求組工幹部有著更高標準的素質。第加強學習，提高自身修養。組工幹部要潛心鑽研理論知識，明確組工文化所涉及的各個層面，繼承發揚科學合理的方式方法，運用文化建設的創新思維，建設以以人為本為核心的組工文化。加強黨性修養，要按照「講黨性、重品行、作表率」的具體要求，堅持好政治立場的堅定性，服務大局的自覺性，組織工作的原則性，改革創新的敏銳性和抵制歪風邪氣的戰斗性；要具有良好的政治品行和生活品行；樹立公道正派的理念，以公道之心行公道之事，以正派之風選正派之人，以政治素質支撐正派，以業務素質實現公正。 二是虛心學想樹理念。促進組工文化的新發展，要求我們堅持內外因相結合的原則。既要從自身抓起，也要綜合運用好各類外部條件。第一，借鑒其他地區或部門的合理做法，與本地區、部門實際相結合，探索適合本地區、部門的合理思路，切實做到虛心學，細心想，決心抓。第二，運用好媒體的廣泛傳播作用，將涉及組工文化方面的信息及時發布與媒體，通過電視、網路等途徑，有針對性地對組工幹部進行組工文化的熏陶，將組工文化以一種喜聞樂見的方式傳播給組工幹部，利於他們更好的了解並掌握其相關的信息，為組工文化的新發展營造良好的組工氛圍。 三是平等尊重樹形象。作為組工幹部，尊重人，需要平等待人。與服務對象交流時，不要有居高臨下、口大氣粗的架勢；與他人交往時，不要有高人一等、自命不凡的感覺。尊重人，需要和氣待人，真正讓人感到組工幹部可親可敬，組織部門有凝聚力和親和力，使廣大黨員、幹部、人才找到「家」的感覺，有話願意同組工幹部說，有問題願意向組織部門反映。組織部門的重要職責是發現幹部、選拔幹部、使用幹部，負責領導人員的選配和幹部職級的調整，務必堅持公道正派，絕不能私相授之，也不能搞「授爵公堂、感恩私室」。這就要求組工幹部應當具有人梯的品格，願為他人作嫁衣，甘當人梯終不悔。看到優秀幹部健康成長、不斷進步，自己作為組工幹部是莫大的幸福和無尚的榮光。

F. 如何審計「組織的文化」

我們還可以考慮一下什麼不能被稱為文化。文化不是一系列預先設定的准則、法規，或適用於所有組織的實務標准。文化是每個組織個性的組成部分。適合某一家公司的理念未必就適用於另一家公司。強有力的文化更依賴於雙向溝通，而不僅僅是由上至下的命令;通過協作來進行決策;通過團隊努力來實現目標。通過考察一家公司對治理的態度、與客戶的關系、哪些東西對這家公司很重要(體現在價值觀中)、它如何對待自己的員工、如何應對負面事件的發生、在競爭中和在行業中表現如何，我們就可以在很大程度上了解它的文化。
需要對哪些東西進行審計和衡量
在對文化進行審計的時候需要考慮的因素很多，以下列舉了部分範例。對於接受審計的文化的某個方面，內部審計人員需要確認這個方面是否適應組織的要求，並且關注了與它相關的環境、機遇和挑戰。
內部審計的角度和職能使得它特別適合於對公司文化進行檢查，但想要獲得成功，完善的准備工作仍然必不可少。要為在每項審計業務中對文化進行評估，必須做到：
1、利用可以獲得的資源。
舉例來說，金融穩定委員會為金融機構提供了有關如何評估風險文化的指南。實際上其他行業也可以參考。該指南確定了四個可能會影響組織風險文化的關鍵領域——高層基調、問責制度、有效溝通和激勵制度。除此之外，指南還為每個領域選定了多個績效指標。值得注意的是，在使用和參考這些資源的時候，必須對其中的難點、存在的限制和潛在的局限性有所討論，畢竟這些資源都是在過去經驗的基礎上建立起來的。
2、檢查有關員工投入程度的調查問卷及其它組織用來調查工作滿意度和預測績效的工具。
對這些工具中的問題給出正面答案的員工，可能會更願意投入到工作中去，也更可能會繼續留在組織中任職。在開展內部審計業務的時候，可以尋找機會開展深層次原因分析，對員工投入程度較高和較低的領域進行研究。把員工的投入程度和審計發現綜合起來考慮，由此向人力資源部門提出如何強化組織文化的建議。
3、確保獲得董事會、審計委員會和執行管理層的支持。
在正常的程序中，應當先知會首席執行官(CEO)，再把問題提交給董事會和審計委員會討論，以便CEO能夠有所准備。在理想情況下，CEO、董事會和審計委員會都應該支持對文化的持續評估。接下來，還要尋求執行管理層的支持，因為他們是否願意支持內部審計在各項審計業務中對文化進行評估，對於整個流程是否有效具有不可忽視的作用。內部審計不應該因為存在抗拒，就放棄對文化的評估，但是審計人員必須充分了解他/她所工作的環境。因為這樣的抗拒也許就意味著文化方面問題的線索。
4.分別做出兩個相對獨立的決定。
一個是選擇什麼樣的工具或方法開展工作最適合組織的情況。觀察可能會是主要的方式，但是也不應忽略可定量衡量的工具，如對員工的問卷調查等，通過這些手段，可以收集到能夠反映文化的指標。文化往往不會體現在審計人員通過傳統的控制測試收集到的具體證據中，董事會和執行管理層也應當認識到獲取有關文化的具體證據存在相當的難度，並願意接受這一現實。然而，審計人員通過更多地使用問卷調查和精心設計的訪談，所能收集到的具體證據也會更多。
另一個重要的決定是如何在審計中表達有關文化方面的問題。一種方法是使用成熟度模型。這包括了詢問高級管理層和董事會，了解他們眼中組織文化包括哪些特徵，分析在實際操作中每個特徵層面的成熟度如何，以及他們所期望的成熟度如何。內部審計工作由此可以確定組織在多大程度上實現了他們的期望。發現存在的差距則能夠幫助確定在審計業務中應當在哪些地方加大對文化的關注。
5.培訓員工。
我們已經提到過，內部審計人員應當使用他們在常規審計業務中展示的勝任能力來對文化進行評估。商業頭腦作為成功內部審計人員必備的10項核心勝任素質7之一，就包含了對組織文化方面內容的考慮。也許有些內部審計人員在剛開始的時候會不太習慣處理組織文化這樣一個過於主觀的概念，但通過培訓和經驗就能夠克服這一問題，這也是職業發展和技能提高的重要一環。
6.嚴格監管審計人員，確保主觀性較強的材料不會導致他們得出不恰當的結論。

G. 企業文化建設工作怎麼考核

每一個企業都有屬於自己的「文化」,是企業中獨特的價值標准、歷史傳統、觀念、道德、行為規范、生活信念、習慣作風等,這種文化與企業的人力資源管理活動息息相關。企業文化的質量對人力資源開發效果的正面影響是顯而易見的,但是,我國企業的人力資源管理活動與企業文化的結合還不夠充分,遠遠不能實現用企業文化最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展,所以分析企業人力資源管理活動與企業文化的沖突,對保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。
一、企業人力資源管理與企業文化沖突產生的原因
1.企業選聘用人標准與價值觀念結合不充分。招聘和選拔員工,是企業人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標準是整個人力資源管理工作的基礎,但是許多企業在招聘面試過程中,事先准備不充分,對招聘人員本身的素質重視不夠,招聘過程缺乏對企業的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經濟、福利等方面的優惠條件,所看重的僅僅是應聘者的學歷、工作經歷,而忽視了將企業的價值觀念與選聘的標准結合。
2.企業培訓中不能貫穿整個企業文化的內容。
企業應將自己的文化貫穿於企業人力資源培訓之中,這種培訓包括向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規范的過程。但是大多數企業習慣於將培訓作為一項普通的日常事務,其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓當作單純的技術工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓練為「熟練工」,而不是「觀念人」。這種培訓往往片面強調知識、技能,因而出現了「重技能、輕文化」的傾向。
人是極其寶貴的資源,隨著企業培訓的持續開展其價值將會不斷增加,員工培訓,特別是將企業文化、價值觀念在培訓中潛移默化地傳達給員工,雖然不一定會有立竿見影的效果,但只要堅持必定會有回報。它體現在員工素質的不斷提高和企業經營業績的穩步發展之中,凡是具有長遠目標的企業都會把企業文化作為一項重要的培訓任務納入到人力資源管理活動中去。
3.企業文化的要求不能融人員工績效考評中。
員工績效考評是考評者在一定的目的與思想指導下,運用科學的技術方法、依據一定的考評標准,對員工及其相關工作進行事實評判或量值評判的過程。在考評體系內要注入企業價值觀念的內容,作為多元考核指標的一部分。其中通過各種行為規范來對企業價值觀進行解釋,通過直接參與考評,及時獲得有關信息,可以及時強化、調節和矯正自己的工作行為,使工作績效不斷得到提高。具體地說,企業文化的考評標准可以使人們明確質量要求與管理要求,知道自己應集中精力干什麼,不幹什麼,什麼是企業領導提倡的,什麼是管理上不允許的,達到詮釋企業價值觀的目的。但是,大部分企業在員工績效考評時,是以業績指標為主的,即使有些企業也提出「德」的考核,但卻對「德」的考核內容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評並未起到塑造「觀念人」的作用。
4.企業文化與企業員工激勵機制結合不力。
企業文化的形成要與企業員工激勵機制結合,只有達到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認同感,產生凝聚力。企業文化是一種氛圍,企業文化就是激勵一種士氣,形成「觀念人」嶄新的精神面貌。
現實中的激勵易陷入某種誤區,把員工與企業看成是純粹的僱傭關系,把員工僅僅視為追求物質利益的「經濟人」和獲取利潤的「工具」。片面強調金錢是最佳工作動力,忽視情感激勵,激勵重才輕德,激勵墨守成規,激勵「大鍋飯」等。這些誤區必然導致公司的人力資源管理陷入一個怪圈,即員工對薪酬與績效的對應公平性越來越挑剔,企業因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強調對員工的物質激勵,一旦企業無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業激勵機制要與企業文化結合起來,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面要相輔相成,才能使激勵發揮最大作用。
二、企業人力資源管理中融入企業文化的構建方案
在企業人力資源管理活動過程中不同的異質文化在相互接觸、運作時會產生撞擊、對抗和競爭,因此,企業文化推進實施的重點就在於將企業文化工作與人力資源管理相匹配,促進員工逐漸由自然人、社會人向觀念人轉變,提高工作效率,開發人力資源及制定人力資源的政策和制度。
1.價值觀的變革與創新。企業價值觀是以企業為主體的價值觀念,是一種企業人格化的產物。但價值觀不是一成不變的,原有的企業文化選聘用人標准與形勢的需要不相適應,這時需要對原有模式提出質疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,重新創造新的企業文化。
由於價值觀念的更新,並融人人力資源管理中是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強信息溝通等方式來加速企業成員觀念的轉變過程。當然,必要時也可以採取強制性措施來推行變革,要求企業人放棄個人的亞價值觀。亞價值觀的存在是企業共同價值觀的挑戰,所以從選聘員工開始要求員工確認、繼承和重塑企業價值觀,並遵循共同的價值觀。
企業文化對人力資源管理具有導向作用,這主要是指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。企業文化與人力資源管理相結合的可能性還在於企業文化的多元性特徵。以企業文化特有的價值觀念和行為准則為導向的人力資源管理就是把企業文化這兩個方面有機融合起來,形成一個更好的企業文化,從而有利於人力資源的有效管理。
2.重視觀念人的培育。企業文化是社會亞文化。企業的員工走進企業時,他不是一個抽象的自然人,而是一個社會人,逐步形成有一定意義、信仰、價值的「觀念人」。所謂「觀念人」,在本能上確有多種需要,也希望自己的需要不斷得到滿足,然而,通過培訓的人,更需要的是有著自己的信仰和價值觀。因為,人的一生就是一個社會化的過程,是從自然人成為社會人、成為一個被某一社會群體所接受和需要的人的過程。因此在這一過程中,企業人力資源管理面對的是社會化的人,就必須加大企業文化的灌輸力度,重視「觀念人」的培訓,創立以觀念人為主角的人力資源管理。以人為本是創立企業文化的核心,人的因素直接影響到企業精神的特質,它對企業文化的整體形式至關重要,任何文化都離不開人,人即文化的創造者,又是文化的享受者,在創立企業文化時,重視人的因素,如果將企業的目標變成員工的觀念和信仰的一部分乃至全部的話,其激勵的力量是無窮的。
企業人力資源管理者從招聘階段就開始以企業文化尤其是企業的價值觀念為導向,通過公關活動和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業文化,對招聘來的新員工進行企業文化的培訓,對現有員工也定期組織企業文化方面的培訓或研討會,以不斷加快對企業已有文化價值觀的認同和深化。而且更主要的是它會給企業文化注入新的活力因素,保持企業組織具有不斷變革的動力。這是企業文化與社會文化通過人力資源的互動過程。
3.設定企業文化與績效考核結合的程度。
在員工業績考評上,將員工是否遵守企業核心價值觀作為對員工進行考核的重要標准之一。在員工薪酬系統上,企業應真正建立起符合新的企業核心價值觀和企業原則的薪酬系統。企業的文化、價值觀、目標、口號提出來了,那麼業績有沒有匹配,是否還是業績與文化兩層皮,如果績效考核與薪酬系統與企業核心價值觀脫鉤,這家公司就是一種「大鍋飯」的文化,自然不可能對企業文化滿意。績效和價值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非常現實的文化。例如,企業文化強調誠信的重要性,那麼員工業績考評就應當考評員工在取得績效過程中是否遵循了企業的誠信原則。員工的績效固然重要,應成為員工業績考評的主要依據,但企業同時也應當了解員工怎樣獲得績效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業績不錯,但卻違背了企業的誠信原則,給企業的長期發展帶來大於其個人業績的損失。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用「觀念人」的正確方式去獲得業績,從而最大化企業的長期利益。
4.企業文化與激勵機制的匹配。
以人為本是現代人力資源管理的「黃金法則」,優秀的企業文化就是讓員工感到滿意,創造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產生一種激勵機制,使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其他員工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現自我價值和發展而勇於獻身、不斷進取。
一個企業成功與否,關鍵是員工創造性的發揮。文化建設和更新、民主意識的增強,客觀上促進了員工思想水平的提高與參與意識的增強,這有利於員工把個人利益與組織的社會榮譽、生產經營的好壞聯系自來,使員工以主人翁的態度進行工作,而主人翁地位的鞏固與實現又呼喚著強烈的權利感和義務感,使組織產生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣,激發每一個員工的創造熱情,從而形成一種激勵環境及激勵機制。這種環境和機制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程,將被動行為轉化為自覺行為,化外部動力為內部動力,其力量是無窮的。
例如,摩托羅拉公司建設富有個性和特色的企業文化,其基本信念就是「對人保持不變的尊重,堅持高尚操守」,尊重員工人格尊嚴,創造無偏見的工作環境,關心每一個員工的成長和職業生涯,為每一個員工創造事業成功的條件,並使其充分體驗成功的成就感。公司尊重員工的勞動,以工資、福利等相應的物質報酬和精神激勵回報員工的勞動和創造。以能力為依據,向員工提供均等的發展機會。實踐證明,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面與企業文化結合起來,才能使激勵發揮最大作用。
5.強化人力資源管理中企業文化作用的媒體形式。
企業將價值觀、績效考核、激勵機制融人人力資源管理各個體系後,應當抓住機會倡導、實施。任何文化的倡導與發揮作用都必須通過感官媒介,企業文化也是這樣,企業文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:
一是良好的企業環境和優質的產品與服務對企業員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對外樹立良好的企業形象,對內創造優美的生產工作環境等。
二是開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念等活動。在企業員工、社會公眾中樹立企業形象。
三是宣傳企業特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、「神話」故事。特有的標語口號,好懂易記,易於傳播。
企業人力資源管理者要樹立本企業的模範人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發揮鮮明生動的感召力。如果企業家身體力行,成為企業文化中的典型人物,那麼就會更好地發揮企業文化的導向作用了。

H. 什麼是組織文化怎麼描述一個組織的組織文化

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
根據企業文化的定義，其內容是十分廣泛的，但其中最主要的應包括如下幾點：
經營哲學
經營哲學也稱企業哲學，是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。它是指導企業行為的基礎。一個企業在激烈的市場競爭環境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業有一個科學的方法論來指導，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經營哲學。例如，日本松下公司「講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展」，這就是它的戰略決策哲學。北京藍島商業大廈創辦於1994年，它以「誠信為本，情義至上」的經營哲學為指導，「以情顯義，以義取利，義利結合」，使之在創辦三年的時間內營業額就翻了一番，躍居首都商界第4位。
價值觀念
所謂價值觀念，是人們基於某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。可以說，人生就是為了價值的追求，價值觀念決定著人生追求行為。價值觀不是人們在一時一事上的體現，而是在長期實踐活動中形成的關於價值的觀念體系。企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值准則。只有在共同的價值准則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去後勁，導致滅亡。
企業精神
企業精神是指企業基於自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，並經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。 企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。 企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。 企業精神通常用一些既富於哲理，又簡潔明快的語言予以表達，便於職工銘記在心，時刻用於激勵自己；也便於對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如王府井百貨大樓的「一團火」精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻服務；西單商場的「求實、奮進」精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。
企業道德
企業道德是指調整該企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標准來評價和規范企業。 企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示範效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受後具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字型大小同仁堂葯店之所以三百多年長盛不衰，在於它把中華民族優秀的傳統美德融於企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即「濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁。」
團體意識
團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。
企業形象
企業形象是企業通過外部特徵和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特徵表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。流通企業由於主要是經營商品和提供服務，與顧客接觸較多，所以表層形象顯得格外重要，但這決不是說深層形象可以放在次要的位置。北京西單商場以「誠實待人、誠心感人、誠信送人、誠懇讓人」來樹立全心全意為顧客服務的企業形象，而這種服務是建立在優美的購物環境、可靠的商品質量、實實在在的價格基礎上的，即以強大的物質基礎和經營實力作為優質服務的保證，達到表層形象和深層形象的結合，贏得了廣大顧客的信任。 企業形象還包括企業形象的視覺識別系統，比如VIS系統，是企業對外宣傳的視覺標識，是社會對這個企業的視覺認知的導入渠道之一，也是標志著該企業是否進入現代化管理的標志內容。
企業制度
企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，並能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。
文化結構
企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態。
企業使命
所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為企業的經營哲學，企業的宗旨和企業的形象。