如何評價單位文化

⑴ 什麼叫組織文化如何評價一個組織的文化

組織文化（企業文化），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。

評價一個組織的文化可以從企業環境、價值觀、文化儀式、文化網路等方面進行。企業文化包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事經營活動中所秉持的價值觀念。

(1)如何評價單位文化擴展閱讀：

企業文化的特徵

1、獨特性

企業文化具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性，每個企業都有其獨特的文化淀積，這是由企業的生產經營管理特色、企業傳統、企業目標、企業員工素質以及內外環境不同所決定的。

2、繼承性

企業在一定的時空條件下產生、生存和發展，企業文化是歷史的產物。企業文化的繼承性體現在三個方面：一是繼承優秀的民族文化精華。二是繼承企業的文化傳統。三是繼承外來的企業文化實踐和研究成果。

3、整體性

企業文化是一個有機的統一整體，人的發展和企業的發展密不可分，引導企業員工把個人奮斗目標融於企業發展的整體目標之中，追求企業的整體優勢和整體意志的實現。

⑵ 如何描述一個企業的企業文化

如何描述一個企業的企業文化 篇1

一個企業的企業文化描述內容

企業領袖

企業規章表象

企業產品形象

企業品牌設計/LOGO

企業產品圈周期裡面的所有教科書涉及的最大部分總成規范

最後，不要忘記，叫做文化的一定是最有美麗的故事的;

企業，一定是要有現代定義裡面全部涵蓋真的標准實現。

描述企業文化的句子

1、即使是不成熟的嘗試，也勝於胎死腹中的策略。

2、用戶的鈔票才是企業的選票，用戶的口碑才是企業的金杯。

3、管理的關鍵不在於知而在於行。

4、工作要簡化，不要簡單化。

5、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。

6、先畫靶子再打槍。

7、越接近一線，越能抓住本質。

8、不能預見明天，但可以把握今天。

9、不謀萬事，不足謀一事;不謀全局，不足謀一域。

10、寧可為真話負罪，決不為假話開脫。

11、發生任何問題，先從自己身上找問題。因為改變自己容易，改變別人難。

12、財富不在口袋裡，而在腦袋裡。腦袋決定口袋。

13、如果你有行動力，你就會成功;如果你有創造力，你就會卓越;如果你有影響力，你就會有成就。

14、成功是優點的發揮，失敗是缺點的積累。

15、監控就是愛護，委任就是信任。

良好的企業文化建設方案

大體有以下幾個方面：經營理念、用人理念、管理制度、企業宗旨、管理模式、執行模式類、工作大環境及福利等。

企業文化是一個企業的靈魂，左右著公司員工的思想，影響著各層級員工的決策，外顯為員工的行為，直接決定公司的業績，因此目前但凡有一點眼光的企業都非常重視企業文化建設，投入了相當的人力、物力，總結了一批鼓舞人心的標語口號，印製一批精美的宣傳冊，搞了幾次大型的文娛活動，出版了幾本刊物，自以為文化工作做得不錯，大家一定會非常認可公司的文化，公司的生產經營管理環境與業績一定有一個大的提高。但事情並未向公司領導預期有方向發展，員工依舊還是以前的員工，思想還是以前的思想，公司的文化氛圍並未真正建立，倒是相關領導唉聲嘆氣，創業時的激情、寬容、敬業、發展等令人難忘的一切都已經逝去。為什麼會是這種狀況呢?

主要原因是這些企業文化建設者忽視了企業文化建設的自然規律，急於求成，將工作目標定得太高，直接導致相關工作嚴重脫離實際，做了一些不切實際的工作，當然達不到預期有效果。筆者認為要全面、扎實地開展企業文化工作，必須研究企業文化和公司的現狀，讓企業文化在矛盾中前進，在碰撞中提高，讓公司的'一些行為成長為行為文化，讓公司一些個人化的思想逐漸沉澱為公司的文化導向，這樣我們的文化建設才能真正達到效果。

一、企業文化宣講的形式一定要循序漸進。

針對不同對象運用不同的宣講方式，如果是新員工哪怕是我們對照企業文化手冊照本宣科，只要我們突出重點，效果也會不錯，因為第一印象總是最深刻的。但隨著新員工們工作時間的增加，對公司了解的增加，我們必須在他們加盟公司2-3個月時進行一次更深刻、更有針對性的培訓，讓他們了解我們為什麼會執行目前的理念，對我們的工作會有什麼好處，對新員工入職必須做固定的文化培訓。針對在公司工作時間較長的員工，我們進行的文化培訓的側重點又要有所不同，主要是對照公司的文化標准，如企業哲學、核心價值觀、企業基本法等，在一起討論公司當前發生的事情與現象，在爭論中對符合文化導向的進行表揚，對與文化導向背道而馳的進行批判，保證我們的思想保持相對的一致性，這樣我們的工作就一定會有一個較好的文化導向和文化氛圍。

二、樹立企業文化的標桿。

公司的老員工永遠是新員工學習的榜樣，公司在各個行業的標兵也會是員工不斷學習的榜樣，標桿定律不容忽視，特別是在員工思想比較混亂的時候。如對那些能夠踐行企業文化精神的員工進行提拔或給予特別的待遇;又如明確我們在行業或全國范圍內企業文化建設的學習榜樣，對照標桿找差距、定目標、拿措施、抓落實;再如在企業文化建設過程中，對較容易影響員工的故事進行提煉，作為一種行為的標桿進行廣泛的宣傳等等，只要我們做好各個層面的標標桿工作，我們一定能夠樹立起一個良好的激勵型導向的文化氛圍。

三、企業文化的核心部分必須在時空上全面有序表現。

公司的願景、使命、核心價值觀及人才觀、工作觀、服務觀和CI等核心部分必須在公司的各個場所、各個時間段、各個工作重點中都能得到良好的表現。企業文化外化的最重要部分—公司CI的應用必須及時、合理、有序;企業文化的價值觀部分必須在顯眼的地方有展示;企業文化的工作必須分解到各部門的工作計劃，將文化工作提高到相當的高度，用文化來引導工作，在工作中體現文化;企業文化必須針對到每個人、每個人群、每個部門、每個團體，針對不同對象設計不同的考核量表與工作行為評價表，每個月、半年、年度都必須進行考核，各單位的文化工作的不同完成度直接決定本單位的工作績效層次。

四、一定要有一個員工信息交流的載體。

企業文化就是要解決問題，所以我們必須要能夠掌握員工的思想動態，知道他們究竟想要什麼?但有些單位採取的措施就是由各個部門指定一個人定期進行書面匯報本部門的員工思想狀態，往往都流於形式。做得好一點的就是設立意見箱、內部刊物、BBS、員工論壇、溝通會、座談會、總經理見面會等。其實信息交流載體一方面要有信息來源的渠道，另一方面必須要有一個員工信息處理、反饋的渠道形成一個信息流的閉環，這樣才能讓信息在互動中提升公司的文化境界。

五、必須將核心價值觀轉化為員工的共同行為標准。

核心價值觀是純粹的思想性的東西，是一種工作行為的最終判別標准，但並不具有操作性，因為他強調了文化的結果，並未追究文化形成的過程，因此我們文化工作者要做的就是將我們想要的結果，細化到我們的工作行為中去，對我們的工作進行文化性的分解，將價值觀轉化為員工個人行動准則和公司員工共同的行為標准。如公司倡導開放，那麼一個公司的文員如何才能體現開放呢?我們必須給他一個具體的行為標准，如文員的崗位文化工作之開放的標准就是：接聽電話要如何，接等客人應注意哪些，工作中一定要使用普通話，對同事的不同意見應持有何種態度等，讓任何一個人來到此崗位都一目瞭然，並且在工作中這樣做，我們的文化工作就一定能體現公司的核心價值觀，對外有一個統一的形象。

六、企業文化必須由負責人力資源管理的部門全面負責。

企業文化的主要工作是通過人力資源的途徑來實現的，如員工有效激勵的手段、良好溝通環境的構造、員工素質與能力的提升、學習型組織的全面建設、員工職業發展通道與規劃、員工福利的調控等企業文化的工作無一不需要人力資源管理的大力支持，離開了人力資源管理支撐的企業文化必將是無源之水、無本之木，不能形成自己的特色。因此要有效地開展企業文化工作，必須將人力資源管理與企業文化這兩項工作有機地結合起來，最好是由人力資源部門來全面負責、統籌協調公司的人力資源管理與企業文化，讓企業文化真正做到員工的心坎上，讓員工在企業文化建設中成長。

七、公司組織的每一個活動都必須要有企業文化的主題。

如果純粹地為活動而活動，其效果充其量也就是讓大家開心一下而已，如果在各項活動中融進公司文化的主題，讓大家在活動中理解我們的思想，豈不是一舉兩得的好事。如組織討論公司核心價值觀的演講、組織討論公司哲學的學習與討論、組織員工針對公司的生產經營實際進行以溝通技巧為主題的徵文比賽等，都能在活動中弘揚公司的文化，讓文化在潤物細無聲中成為我們的工作習慣。

八、必須樹立起公司良好的社會形象。

一個良好的社會形象就是一個文化建設的最好表現，當我們說起那些著名的公司時我們往往是嫉妒不已，因為我們還不是這個優秀公司的一員，當我們聽到別人對我們公司的評價時會特別興奮，因為我們得到了社會的認可，我們的付出得到了社會的承認，這就是我們員工自豪感的最大來源，是公司建設。這主要來源於我們為社會創造的價值，我們履行的社會義務以及對我們的客戶、合作夥伴、公司員工對公司良好的口碑評價與推介，我們必須具有相當的重視與行動。

如何描述一個企業的企業文化 篇2

就是寫公司的實體優勢和公司和精神文化特色。

公司行業地位主要寫以下幾方面：

公司在行業中的綜合排序

產品的市場佔有率

產品價格的影響力，盈利能力。

公司企業文化主要寫以下幾方面：

企業哲學： 是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。它是指導企業行為的基礎。

價值觀念： 是人們基於某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。

企業精神： 是指企業基於自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，並經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。

企業道德： 是指調整本企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標准來評價和規范企業。

團體意識： 團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。

企業形象： 是企業通過外部特徵和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的 企業文化企業總體印象。

企業制度： 是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，並能保障一定權利的各種規定。

企業文化： 結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。

企業使命： 是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。

⑶ 如何進行企業文化建設評價

企業文化建設評價主要有兩種評價方式：
1.企業文化自我評判方式
由企業企業文化建設辦公室，將<企業文化建設評價標准>印發企業各單位，再由各單位有關部門按照評價標准，採用調研和問卷的形式進行打分評判。把各部門評判的結果匯總，報企業文化建設辦公室。
（1）企業文化評價指標的評判：
企業文化評價可以通過調研和問卷的方式進行。採取有關部門對每一個隸屬維度的考核，建立各檔次與隸屬維度之間的對應關系。每個隸屬維度指標內容的趨向度對應平均遞減的分值；如領導班子考評在本單位中的情況，標定分值為4分，該維度由組織部考核。即第一檔(優秀單位)為3～4分，要求領導幹部評議最高分與最低分差值為1～2分，第二檔(先進單位)為3分，要求領導幹部評議最高分與最低分差值在2～5分，第三檔(合格單位)為2分，要求領導幹部評議最高分與最低分差值在5～8分。
(2)企業文化綜合評價指標的評判：
主要通過企業各有關單位對企業的人氣指數、素質指數、環境指數、發展指數等四個基本模塊所包含的若干個維度指數的考核情況。由企業文化建設辦公室進行綜合匯總，按照分值標准評價依次排出檔次，評定企業文化建設優秀單位、先進單位及合格單位。
2.企業文化專家組評判方式
由企業的企業文化建設委員會(或類似機構)選出1名代表，共同組成企業文化評價專家組，深入企業各單位調研，根據各單位的自我評價結果，綜合企業1～3年來的經營發展、人力資源開發、新產品研發、環境改造、職工素質情況等必要數據材料，綜合評定企業文化開展的情況，客觀公正地得出評價結果，反饋各單位。

⑷ 企業文化的評估

企業文化要均衡、平衡發展，要有評價，通過評價才能知道制度制定得是否均衡，制度間有無矛盾和縫隙；通過評價才能做到制度與文化是否真正的達到了平衡。比如說企業文化的綜合指標體系本身，就是企業管理在實踐中由經驗管理到科學管理的發展過程，這個過程有隨時間自然演變的，也有自覺強化和引進的，走到一定階段的時候，往往會有走不下去的感覺，所以企業管理就會考慮以人為本，用文化管理，注重人的感受，激發人的潛能。企業文化評價，能有效的融合這方面的內容。企業制度與文化平衡相處，才是真正的企業文化的全貌。一些企業常會在實踐中走極端，當強調制度的時候，會把制度強化到極致，當以人為本的時候，往往又會出現一些程度不同的把以人為本強調到極致的現象，不管怎樣，走極端總不太好。所以一定要有評價，要強調均衡與平衡。

企業文化是一個比較玄的東西，由於它的無形性，因而不易看見、難以觸摸，說它存在就存在，說它不存在，還真難准確地把它找出來。當然，企業文化也包括一些制度上的東西，具體外在的表現形式也是有的，這部分應該來說是看得見的，而這種看得見的東西在人們的頭腦中，在其意識形態上又是看不見或看不清的，認同不認同，認同多少，一些非行為所能表現的，都是不容易看得見的；另外標識、制度和理念上的東西是可以包裝的，任何一個企業都可以包裝出一個很好的制度體系，並把它作為企業文化來宣傳，這是一種表面的、固化了的東西，而對這種文化的理解和執行卻是企業文化的真實體現，或許這才是真正的企業文化，這是一種活的東西，活是靈活、活躍以及存活多種意思的集合，一個企業就是要善於給自己的企業注入企業文化的活力。只有經過評價才能體現企業文化真實的一面，也只有通過評價才能看清真實的企業文化，了解企業文化的真正內涵。

每個企業都可以說你這個企業的文化是一個怎麼的樣子，然而當你一一展現時，有人就會拿一些現象讓你解釋，當不能或不能完全得到答案時，那就會表現出虛的一面，如果刻意要那麼解釋或讓聽者被動地接受其觀點，那這其中所表現出的文化氛圍和內涵就發生了變化，也就是真實的企業文化與倡導的企業文化存在不一致的地方，推崇的東西與現實之間存在縫隙，這種縫隙越大，所謂的企業文化也就越是離譜。

不太靠譜的企業文化，其文化價值觀的內核就沒有基質作載體，這是一個很重要的問題，基質是什麼，就是廣泛的認同度，和溶化到人們心裡，能指導行為方式和相互默契的聯系與溝通。沒有基質核心的東西就無法附著，基質不好也會出現分離。這種關系的依附性在制葯企業比較容易理解，哪種劑型的葯品沒有基質？不僅有，還要選擇最適合的、最好的。

企業文化不是趟在那裡不動、不變的東西，不是固化的圖形、圖案和文字內容，是需要展示、鑒別和評價的，每一企業的企業文化都離不開所處社會的大文化環境，並在這種背景影響之下，首先是由企業領導經過鑒別、認同，選擇或創造後而倡導的，經過較長期的與廣大員工的積極參與和評價，不斷地展示、鑒別繼而再創造、認同，總之是一個反復實踐認識，再實踐再認識的過程，當它形成了共同的價值觀念時，就有了基本的、彼此共同的信念，企業的精神狀態、價值觀念、行為准則就能達到比較高度的一致，因此企業的經營理念、管理風格就可以形成傳統、形成習慣、形成彼此的默契。

企業文化還有一部分是要靠傳承的，這種傳承是沒有具體導師的，每個人都是傳播者也是繼承者，但傳承的質量與人的組合、結構有很大的關系，如果需要傳承傳統的東西，人員結構中就需要有工齡相對長的員工，如果傳承理念性的東西，那任何一種人員組合都是可以的，只是新的東西太多，不同的組合會得出不同的模樣，反正這也是不能同時進行多樣選擇而有所比較的事情。

傳承企業文化靠的是人，除了人的行為方式可以傳承企業的文化外，企業的一些故事、一些事跡，也是能起到一定作用的，這些東西是需要量化和系統化的，並把它當作遺產通過學習和培訓傳播出去，這或許是企業文化中的一個難題，因為這其中包含著企業文化評價，一旦評價，就會有不同的認識與觀念的碰撞；如果要迴避這種磨擦，就會產生一些不自然的東西。評價過程也會出現不同的發展趨勢，企業領導可能是一種想法，管理者可能又是一種想法，員工的想法也可能會是另一種情況。如果不培訓、不評價，當然也不會有這些不同的東西跳出來，那麼也就沒法傳承與發展企業文化，這是何等糾結的事情呵！

對企業文化的評價與它生產的產品有著直接的關系，產品與企業文化之間有著密切的聯系，生產葯品的企業，在它的企業文化中必然要涉及關注人類健康、產品的安全性和治病救人，而在追逐經濟利益方面是放在次要位置的。企業理念價值觀的樹立，與企業的經濟發展密切相關，企業的經營哲學決定著企業的思維方式和處理事務的行為模式，這些方式和模式直接影響著經營者的決策，影響著員工在生產工作活動中的行為。企業的價值觀念能否指導員工的行為，也就決定了員工能否生產出理想的產品，因此葯品生產企業的企業文化要更多的體現人文因素，人性化管理應該是企業上下共同的認識，只要有共同的價值觀目標，企業領導和員工才能共同朝著即定的價值觀目標去努力。企業目標代表著企業發展的方向，也代表員工的發展方向，而且兩個方向一致時，才有可能經過努力實現企業的最高目標。

讓員工與企業的價值觀一致，有兩個途徑：一是吸引更多接近於企業價值觀的人到企業來；二是通過不斷地佈道、培訓，使員工接受企業的文化，把員工自身價值觀與企業目標的實現結合起來。對於收購兼並的企業，要帶去企業文化，企業文體的擴張靠的是人，因此要派去企業價值觀認同度最高的人去做總經理、人事總監，讓他們去傳播企業文化與價值觀，如果不是這樣，並購的企業也很難在其環境下成活。

企業文化也應有良好的氛圍，從企業的一些政策制度，可以看出企業的文化氛圍：比如末位淘汰制，從激勵的角度看，好像那是必須的，其實細想，那就是一種只能成功不能失敗的文化，是叢林文化的一種形式，它只注重結果，不講究過程，這就容易誘人作假；如果有人做假而又得不到應有的處理，那就被懷疑為企業里存在潛規則，存在人際關系的幫派性，這種推斷和假想都是可以從企業政策制度執行不好的情況中得到體現。再如，企業本來對重獎這一獎勵措施是個好事，但操作不當也會起反的效果，分配的懸殊過大也會造成這樣的結果，當執行者能從政策中獲得更大的利益時，就有可能誘使一些人去冒更大的風險。當然，有的企業會設置一些監督機制，以此來控制和監督此類事情的發生，當然這要看許可權怎樣設置，權力怎樣授予，不同的程度體現不同的企業文化。

在一個只重結果，壓力過大的企業文化氛圍里，說好聽一點壓力可產生動力，但是，這里一旦忽略了人的心理承受能力時，它就會給人帶來很多擔心和憂慮，擔心上司不滿意而炒了魷魚，擔心與領導的溝通不到位而打入冷宮，擔心指標完不成而免職，如果這種擔心太多，就不可能去掉內心的疑慮，就不能很好的樹立信心，視野也就無法開闊，加上若有人為地操作企業制度的現象，那麼企業的文化就不會朝著良性方向發展，最終給企業帶來的是劫亂。

任何一種企業文化，都要在適應它的土壤里生長，再好的企業文化，如果管理者素質達不到，員工素質達不到，企業文化在執行過程的就會變味，變味後就是另一種企業文化存在於企業之中，在這種情況下如果再去進行評價，你會發現，哦，原來企業文化是這樣而不是那樣的呵！

一個企業的文化，可以從企業領導的行為中得到評價，領導整合資源的能力、設置機構配備人員的能力，觀察考核團隊的能力，當然對於全體員工觀察與考核的職能工作在一些管理部門。企業能否了解員工的性格和能力，並根據能力安排合適的崗位，幫員工發現問題解決問題，扶助員工的成長，這些都是人性化管理的重要體現，而不是只要結果，更可怕的是用錯人，把不適合的人放在不合適的位置，再加上追求不切實際的結果。這些問題存在和出現並不可怕，關鍵是要通過評價才能知道。

一個企業的員工能否恪守良知，以堅持奮斗為動力，往往不是以金錢、地位、出身來衡量的，而是希望。員工只要有向上的希望，有發展的希望，有日子會一天比一天過得好的希望，員工是不會在意一時的金錢的多少、地位的高低、出身是否有關系，因為這些都可以在希望中逐步得到靠近和實現。給員工希望就是給員工上升的通道，並且每個人都有適合他的上升通道，這種通道沒有人為的障礙，不是虛設的花架子，那麼這種希望就像太陽的光輝，不僅照進現實，也照亮員工的心。

企業文化是現代企業管理中的一種管理手段，或許是方式，而在我國，企業文化說起來也只是一種老闆文化，領導者文化，從這一角度講，企業文化都不會有很長的歷史，社會制度，經濟形態在不斷變化的今天，企業的領導也在變，這變去變來的各種因素交織在一起，制約著企業文化的發展，當然，一個明智的企業領導，他應該是一個會包裝企業文化的領導，他需要借鑒歷史的東西，他也會借鑒歷史中最核心的東西，他會考慮怎樣整合企業的文化，他知道要一個怎樣的企業文化，才能吸引到所需要的人才；他知道只有那樣的企業文化才能使企業做到基業長青。

如果一個企業是經理人制的企業，經理人只是管理這個企業，那麼這個企業的企業文化就有可能是長期不變的，從國外的一些企業中能夠看到，CEO換了一屆又一屆，但企業文化是始終不變的，因為CEO只要了解這個企業的企業文化就夠了，並不需要他去創造和建立。如果在國內要做到企業文化不變，可能有兩種情況比較容易做到，一是前任領導包裝的企業文化足夠好，沒有必要去改變；二是後任領導足夠懶，他不願意去傷這個腦筋改變原有的東西。

說企業文化是企業領導者文化也沒什麼，關鍵是要與員工的文化水準、認識水平相似，能接納，認同度高。系統的企業管理學理論，在我國的歷史並不長，企業管理的理念運用到企業也沒有多長的歷史，因此企業文化在任何企業里都是個新的東西，領導者作為推動企業文化建設的旗手，在他的倡導下，精心研究中，推動著企業文化的形成與發展，這個過程也是伴隨著企業發展和變革的過程，所以，領導者才是在企業文化建設和發展中起重要作用的。企業文化要得到進一步發展，就得有一批對企業文化高度認同，非常熟悉的人來推動企業文化的傳播，推動它的學習，企業文化管理部門首先是集中了這樣一批人的部門，另外人力資源等重要管理部門也是如此，企業人才的儲備也應該是在這樣的一些部門，但是也有些遺憾，往往這些部門並沒有相應的人才儲備，這對企業的擴張，往往顯得力不從心，不過這也是企業文化的一部分，是需要企業不斷完善的。

既然說一個企業的企業文化是領導者文化，那麼如何提高領導者的作用就是很關鍵的了，當然，所有的管理者也應該明確這樣一個事實。大概有這么幾點：

第一、領導者是企業文化建設的旗手，但不能惟我獨尊，企業的管理者和執行者也不能把領導看成是企業的一切，所謂的旗手、舵手之類的稱呼都是虛偽和庸俗的，否則企業文化就顯得太鋼性，這樣就難以柔和，柔和一點才能建立更和諧的企業文化；

第二、領導者固然是企業文化建設的核心人物，但不能用他一個人大腦代替所有人的大腦，企業文化的豐滿，靠的是那些貼心的管理者，靠的是熱愛企業的所有員工，因此領導者要充分地調動管理者，管理者要充分地吸收全體員工的智慧，這樣才能構建一個能被絕大多數人認同的企業文化；

第三、企業文化要有固化的形態。雖然有些企業的老闆不是常換，但管理者、員工卻是換了一批又一批，企業文化需要傳導、要有特色，就必須要有一個固化的形式，以一貫之的倡導企業文化之模樣，即便人員再怎麼變，企業文化也是不會變的；即便是時代發展了我們需要變更一些內容，那其中的基因也是不會變的，主調是依然的。

都說企業文化是獨一無二的，其實也有很多是在照抄照搬，缺乏個性，即使不是死搬死抄，也是東拼西湊，最後只是碎片式，非常零亂東西，企業文化要有個性，這是抄不來的，學不來的，這樣講也不是說不引進了、不學習了，引進是要完善提高，學習的目的是要消化、提升和完善，總之都要適合本企業的特徵。有些企業就是引進一兩句話，口號式的東西是沒有用的，有些企業的管理者也是把領導的某一次講話中的一段話拿出來作為企業文化的一個內容，其實這些東西都是要經過挖掘、提煉和完善後才能逐步地形成企業文化的，據說有不少的企業派大量的人到海爾、蒙牛等企業去參觀學習，這用得著嗎？這些人不可能都是企業文化的締造者，也不可能都有提升、提煉的能力，到一些好企業去學習，洗洗腦還行，企業文化不是生產的產品，也不是管理上的制度規定，物質產品這樣一些東西有標准件，而企業文化沒有，或許有些相似的零部件，但排列組合的情況會是完全不一樣的。文化是不能照搬照抄的，因此文化也要會有突出個性的東西。在企業文化建設中雖有很多共同的規律，企業管理上會有相似的東西存在，人的心理行為也有很多共同的特點，一些好的企業文化基因也有相當一部分是比較一致的，但在這些基因中，總是個性的基因是起決定作用的，是那種最活躍的基因締造了該企業的企業文化，是關鍵的少數決定了企業文化的特色和特質。企業文化的不一樣，關鍵就是決定生命力的少數基因不一樣。在學習傳播和評價企業文化中，是特別需要關注和重點把握的，也是應該抓住企業的個性，突出個性這樣一個東西的。

如何突出個性？有幾點評價的內容：一是行業特色，特別是一些特殊的行業，往往有著不可替代的東西就藏在其中，企業文化源於企業做什麼事情，乾的是什麼事業，因此這一點首先就應該突現出來；二是時間特點，是什麼時間誕生的，有多長的歷史，積淀了哪些歷史文化，或者工藝技術，這些歷史文化說明了一個怎樣的傳統，對今天有什麼意義；三是空間特色，中國地域廣闊，不同的地域本身就有不同的地域文化，地域特色應該是企業文化特色中的一個組成部分，這也是吸引新員工和客戶要了解企業的一個重要方面；四是環境特色，在社會環境中企業處在一個怎樣的地位，從地方上講是大納稅戶還是小納稅戶，從自身關繫上是集團公司還是分子公司；五是自身的經營管理的特色和風格，企業領導人有那些獨特的風范，個人魅力如何？企業在成長中有那些故事，孫宏雷在做廣告時就說到：「我們都是有故事的人」，可見故事是一個很好的東西。這幾個方面又是怎樣有機的凝聚在一起的。其實我們學習、推廣和評價企業的文化特色，值得關注的問題，也是從它的個性開始的，大致也是從以上這樣幾個方面進行，這些問題往往是越評價越清晰，所以企業文化評價很重要。

企業文化的評價，還有個問題是企業文化落地開花的問題。企業文化可以秀，可以套上很漂亮的外衣進行包裝，企業文化的形式也不是只有一個，也有多方面的，幾句宣傳口號是企業文化，評價時就要看它是否有號召力，是否有共識，口號再響亮，不能落地，沒法落實，那就是沒有用的；做些漂亮的小冊子也是企業文化，評價時就是要看它實用不實用，它是不是「聖經」要拿著天天讀，還是讓你方便查閱的一種工具。

企業文化在建立和衍變過程中它是受社會環境影響的，要處理好公司文化與城市文化的關系，要處理好子公司文化與集團公司文化的關系，特別是那些集團公司與子公司不是同一個行業、不是同一種經營性質，還有那些特別大型的集團，集團下還有集團，如果企業文化過度地浸透，很可能會搞得七像八不像。企業集團之間，資本紐帶、管理紐帶比較容易建立，而文化紐帶則是靠自己去建立的。盡管一些企業的上級有很好的企業文化，但也不可盲目地學習和照搬企業文化中那類抽象的東西。這些理想的、或是上升到理論的東西往往與實際情況有比較大偏差，有些企業歷史比較久遠，在它的文化中往往會突顯其歷史東西，這樣就更不能硬要把比它年齡小的集團文化搬過來，再加上地域的分散性，行業多元化、經營多樣化的不同，所以處理好二者之間的關系很重要，從集團層面講，他的文化應該具有總體的某種規定性，導向性和包容性。主要在企業使命、基本價值觀和企業哲學層面有一個比較統一的、比較規范的要求，但不能替代所屬公司的企業文化建設。反之，下屬公司的企業文化要有相應的服從性，不能離開集團公司文化的主線。其實對於下屬企業要學習的也僅僅是這一點。同時下屬企業的經營管理的理念，工作作風，精神風貌等方面，都需要結合自身的實際進行創新性的企業文化建設。再往遠一點講，下屬企業在做企業文化建設的過程當中，也可以彌補一些集團文化中的不足，從而推進整體的提高。

企業文化建立從另一個方向上看，就是企業並購過程當中，企業文化的相互融合問題，在這個過程中要搞清重點應該是在管理上，還是在品牌上，怎樣引導和建立下屬企業的企業文化。企業文化的融合就是要解決核心價值的沖突，組織目標的沖突，組織規范的沖突，制度行為的沖突，品牌的沖突，以及最重要的文化價值觀的沖突，據此，企業在考慮並購時，一定要在這方面進行考查和評價，要找差距最小的，或可以以改造成的。並購後，在企業文化建設與評價中，就是要關注沖突的化解與問題解決，文化的融合比資本的互補、技術的互補、經營業務的互補都要來得重要，在評價企業文化時，往往最不容易看到的就是企業文化的互補與融合。

企業文化的評價是一個十分復雜的問題，除了比較它的好壞，先進性之外，還要評價企業文化投入產出的特點。企業文化應該有投入產出的問題，如果說企業文化有投入就有成本的話，那麼在投入企業文化的成本中，就會考慮成本越少越好，這樣產出就會多；如果說企業文化的投入是投資，那麼投資就要談效應，效應越好預期的收益就越大，越大就越應該投資。這樣一來就出現了兩種結果，所以在認識上要通過評價來把企業文化是看著投資，還是看著成本要搞清楚。

企業文化的投入實際上是全方位的，它除了物質的投資外，還有而且是更重要的情感投入，企業文化投入的特點和其它事務性的投入是不一樣的。因此企業文化的產出也有不同，它不是直接的產出，它的產出具有一定的模糊性、延時性、周期長的特點。

正規的研究企業文化評價，可能會涉及到評價主體評價方法的問題。因此在我個人看來有些太專業，也很理論，難以做到。由誰來評價，我認為並不重要，沒個人都可以評價，但評價絕不是對企業文化的優劣、好壞出結果、下結論，我認為沒有嚴格意義上的好壞之分，也因此，企業在做自身評價時，也就不必孤芳自賞的，從某種意義上講，企業文化不是自己說了算，是好還是壞？它就存在著那裡，每個人的感受都會是不一樣。

從大體上講，企業文化的優劣，應該是由市場來決定，市場是評價的主體、市場有發言權，而市場評價是指什麼？主要是客戶評價，企業文化做的好，最終顧客的認可，社會的認可，才是你做的好的最終標志；市場也包括員工，在現代社會，人力資源已市場化了，所以員工的評價也是一個重要的方面，也許員工不會直接說什麼？但員工的流動性能做出無言的結論。

對企業文化的評價，還有一個是直接評價還是間接評價的問題，直接評價可以通過企業獲得過什麼社會獎項來評估，間接評價可能通過先衡量這些獎項的價值和來源方式，再做出評價。或許這種說法可以改為表象評估與深度評估。這在於建立一套怎樣的評價模型和體系，社會對一個企業的感受，有時也不是很准確的，因為企業可通過一些手段來包裝自己，反之若一個企業沒有給社會太多的印象，那麼社會也就無從給這個企業以任何評價。對企業文化的評價，不可以簡單直接從企業里得到某種指標，而要從全社會角度進行綜合評價，如富士康，也許能從企業里得到納了多少稅、安排了多少人就業等指標，但它是不是血汗工廠，這就需要有綜合評估，一個企業文化對社會的貢獻率，絕不是錢一個概念，多納稅應該是一個企業的本分，要生產，自然就要招工，能容納多少人就業不是根本，要看這些人是否通過在這個企業工作後，能很幸福的生活，評價企業對社會的貢獻就是要看企業對社會能否帶來更多的和諧，帶來越多企業文化的貢獻率就越高。

對企業文化的評價，是企業文化范疇以內的事情。在思考企業文化評價這個問題時，在我的腦海里一直有這樣一句話在回盪，你站在橋上看風景，看風景人在樓上看你，在別人眼裡你是風景的一部分。在企業里，領導和員工怎樣評價企業文化，是有差別的，這種差別就構成了不同人眼中的不同風景，一旦某種認識達到比較一致或相似的時候，企業文化最真實的東西也往往蘊含在其中，比如說領導對企業文化的評價比較高調，比較孤芳自賞，大家也對此比較盲目地認可，那麼這個企業的企業文化就比較膚淺浮躁，如果企業員工對企業總是抱以不信任、對企業前途看得比較暗淡，當一部分人的認識趨同時，說明這個企業文化比較低沉，有消極的因素在滋生和漫延。一個企業的企業文化，絕不能用做的好還是做的不好這樣一兩句話來說明的，在於每一個人的親身感受，他除了感受理論性的東西，比如企業理念、價值觀及制度方面的東西，還要聽別人、看社會的評價，以及自身的感受。就企業的經營而言，不要僅看它的利潤指標，還要看它服務過哪些人群，這些人的心理感受怎樣？或者說曾服務過這個企業的人感受怎樣？如果有一百個客戶或是個體，有九十個感受比較好，那就可說這個企業即使一時利潤指標不太好，但它終究會非常好，因為你贏得了客戶的心，不僅是員工還是消費者，在個體眼裡是比較好的，這樣的企業就有希望；一個企業的管理好與壞，也不在於那些漂亮的制度，制度性的東西可以裝幀得非常精美，制度即便是非常科學，還是由人來執行，這些也只有通過感受才能知曉，對此員工的感受才是重要的。

企業文化評價有方方面面的難題，理論上的研究是一個方面，實踐上也很難有突破，人的因素是最復雜的，這就決定了評價是一個艱難的事情，人是建設企業文化中的核心，同時人又是一個最大的變數，文化以人為本，卻有不可依賴的一面，人的行為、心理活動、行為習慣、思維方式、價值理念、精神境界等方面都是非常復雜的，在這種復雜的過程當中，是難以分離出人的行為的影響程度的。一個企業的人員的穩定程度如何？對企業文化評價也會帶來很大的影響。

在一些企業里，常會搞一些滿意度調查，員工滿意、客戶滿意等，這些方法是沒有辦法達到令人滿意程度的。所以，不能指望定量分析，定量分析難度大，可信度小。要麼你自欺欺人可以。

對企業文化的量化，是企業最終的績效權重大呢？還是企業的理念、思想占的權重大？是人的行為還是意識所佔的權重大，是以意識的東西還是潛意識的東西為主呢？說起來很復雜。說多了也就越來越說不清楚了，不說也不行，因為這個過程恰是一種很好的學習和認識的過程。這個過程比死記硬背一些東西要好，硬背一般有比較強硬的要求在起作用，試想，沒這種要求誰去硬背一些枯燥的東西呢？這里要說的是被動地去做一些事情，往往會是效果不太好的事情，也會養成一些功利性的行為，我想一些企業是不需要有這種文化的。

一個企業要有一個怎樣的企業文化？如果不能很好的表達出來，或者說表達出來後不被太多的人理解和接受。那麼這種企業文化是沒有底氣的，也不會有什麼內涵。這是制約企業文化發展的因素，制約了企業家對企業文化的進一步深入探討，制約了企業文化工作的機制和流程，制約了企業文化在企業當中的真正地位。這是評價企業文化的又一關鍵問題，這與人們的認識有很大的關系，也與企業中不同利益關系的群體有著深刻的關系，有的人要這樣，有的人要那樣，評價起來非常困難，最終也很難說出真情。在企業里，人人都在企業文化的扮演者，同時人人又都是一個觀眾，對企業文化都可以評述，不管這當中推行的是什麼？只有理念與現實靠得越近，才是最真實的。