華為是一種什麼文化

A. 華為企業文化理念八個字

華為企業文化理念八個字是：艱苦奮斗，狼性文化。

華為領導人曾說：「艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗」。

華伏仔灶為優秀企業文化的啟示：

一、重視企業文化的發展，不斷創新企業文化。

企業文化對缺扮於企業的生存和發展意義十分重要，關乎企業的生死存亡。吸收借鑒優秀的企業文化，學為己用，並結合企業的具體情況，建立適合於自己的獨特的企業文化，幫助企業不停向前。

企業文化的創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而有所改變創新，以對員工產生更積極的激勵作用。

二、始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

體現一個企業文化的元素主要是員工戚並。以人為本，尊重員工，才能充分激發員工的積極性和創造性，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。

要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助。在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。

B. 理解華為的組織文化

我覺得華為強調的組織文化是一種軍隊化的管理文化，華為稱之為「狼性文化」，這種文化可以用學習、創新、獲益、團結四個方面來概括。而這四方面在華為的組織管理中也充分的體現了。

首先向大多數大企業一樣，華為非常注重招聘，我認為招聘的重要性在於它可以幫企業篩選志同道合的人，讓新進的員工都能夠認同華為的狼性文化。

其次是培訓，也是大多數大企業管理中，重中之重的環節，華為在這方面也做的非常好。培訓的好處在於當真正面臨挑戰時，員工能有充分的能力和信心來克服，而不是逃避。而培訓也是很好的破冰環節，最深的友情是戰友，一起吃過苦打過仗的就是戰友，我想熱愛軍事的任老爺子一定深諳此道。特別是對於新進員工的魔鬼化培訓，更可以快速抹去稚氣，在初生牛犢不怕虎的勇氣和激情還沒消退時就能夠快速建功立業。當然華為的培訓是很講究的，從教材、講師、考核、獎勵等等環節，可以說是有培訓就有考核，有考核就有獎懲。

華為同時也是一個注重製度的公司，這樣就塑造了一個確定的工作氛圍，沒有以大欺小，沒有倚老賣老，誰在制度下做得好，誰就有提升的計劃，這樣的模式更適合與我們這些從游戲時代長大得人，確定的游戲規則，在規則下去最求極致。

最後華為待遇也是比較高的，但這都是基於培訓和實乾的基礎上的，准確高效的獎懲制度和激勵制度，可以不斷的為華為的員工提供拼搏的動力。

C. 什麼是華為企業文化

華為企業文化包括了華為的核心理念、企業價值觀、核心價值觀、願景使命、質量方針等方面。具體內容為：
核心理念
一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；
二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；
三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；
四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

企業價值觀
在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如「毛澤東思想」、「狼性文化」、「軍事化管理」等一系列新式的企業管理文化，集中體現在「華為基本法」中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年總結「以客
核心價值觀
戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。
四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。[51]

願景使命
一、願景：豐富人們的溝通和生活。
二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
三、戰略：以客戶為中心。
為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；
質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；
持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；
與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

質量方針
時刻銘記質量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由；
我們把客戶要求與期望准確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量；
我們尊重規則流程，一次把事情做對；我們發揮全球員工潛能，持續改進；
我們與客戶一起平衡機會與風險，快速響應客戶需求，實現可持續發展；
華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案，持續不斷讓客戶體驗到我們致力於為每個客戶創造價值。

D. 華為公司企業文化

華為公司企業文化

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品。下面是我為你帶來的華為公司企業文化，希望對你有所幫助。

華為公司企業文化

華為的企業文化概括：團結、奉獻、學習、創新、獲益、公平。 企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。

文化是一種人人感覺得到、人人說不清的東西。企業文化有幾個特徵：

一、建立企業文化的目的是商業性的，而非為文化而文化;

二、企業文化的形成是自上而下的，帶有強制性，故被稱為「思想權力」;

三、它是隨著企業情況的變化與時俱進的;

四、領導者的性格、感情、思想、能力、品德等個人因素，通過權力對文化的內涵施加影響;

五、傳播者的理解程度，對企業文化的方向具有誘導作用;

六、接受者——員工對企業文化具有反作用力，或者推進完善，或者加速顛覆。

華為企業文化的主要特色：

一、狼性文化

在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶「血腥」，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹「土狼」。

二、墊子文化

據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱作「墊子文化」。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：「為了使華為成為世界一流的'設備供應商，我們將永不進入信息服務

業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。」在任正非眼裡，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注於公司的現有領域。

華為

華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。12月18日，《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。

2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試。2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統；8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一；12月15日，華為獲得了首批「2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮」。

2021年8月2日，《財富》公布世界500強榜（企業名單），華為排在第44位。2020中國民營企業500強第一名。

2020年11月17日，華為投資控股有限公司整體出售榮耀業務資產。對於交割後的榮耀，華為不佔有任何股份，也不參與經營管理與決策。

E. 華為產品品牌文化

企業文化
華為不僅在企業經營領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

價值觀
在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如「毛澤東思想」、「狼性文化」、「軍事化管理」等一系列新式的企業管理文化，集中體現在「華為基本法」中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年總結「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自批判：只有堅持自批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

願景使命

一、願景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

三、戰略：以客戶為中心。

* 為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；

* 質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；

* 持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；

* 與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

社會責任
華為面向全球提供創新的通信解決方案，幫助不同地區的人們更便於接入信息社會，積極履行企業公民職責(CR)，長期致力於社會經濟與環境的可持續發展。

2008年，華為在全球開展了系列企業責任主題活動。2008年華為企業責任報告系統地介紹了這些活動，包括在消除數字鴻溝、綠色環保、回饋社會等領域的最新進展，以及在商業道德規范、員工、供應鏈等領域的情況。

同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。

F. 華為的企業文化概括下到底是什麼

華為非常崇尚「狼」，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習「狼性」，狼性永遠不會過時。

作為最重要的團隊精神之一，華為的「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

一、遠大的追求，求實的作風

一個企業的成功，根源於企業家的膽識和追求，在於企業家的價值觀和胸懷，企業家依據自己的追求和價值准則建立公正的價值體系和價值分配製度，並憑借這一體系和制度吸引和積聚優秀人才，建立嚴密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。

二、尊重個性，集體奮斗

堅實企業不搞偶像崇拜，不推崇個人主義，強調集體奮斗，也給個人以充分發揮才能的平台。高技術企業的生命力在於創新，而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。

三、結成利益共同體

企業是一種功利組織，但為誰謀利益的問題必須解決，否則企業不可能會有長遠發展。

企業應該奉行利益共同體原則，使顧客、員工與合作者都滿意，這里合作者的含義是廣泛的，是與公司利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構，甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。

四、公平競爭，合理分配

華為公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所以成功的關鍵，是華為公司管理中最具特點之處。

華為本著實事求是的原則，從自身的實踐中認識到：知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值，公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。

(6)華為是一種什麼文化擴展閱讀

華為精神

1，吃苦耐勞精神

幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存鐵櫃的底層或辦公桌、計算機台的底下，外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。

午休的時候，席地而卧，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。

可以說，一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創業的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發展到現在思想上的艱苦奮斗，構成華為文化一道獨特的風景。

2，敬業精神

什麼人能做好工作？就是要有強烈的敬業精神，有獻身精神的人，華為努力去發現這樣的人。不具備華為文化，又不努力去學習華為文化，就不會成為這樣的人。

3，艱苦奮斗精神

華為公司提倡思想上艱苦奮斗。思想如何去艱苦奮斗呢？提高思想，提高認識，不斷地學習，思想不斷進步，這應該是艱苦奮斗吧，然而細想一下，這似乎還不夠，還只是一般性的思想進步。

怎樣才算是艱苦奮斗呢？艱苦奮斗還應有一個目標，這應該是不斷地超越自我。體育比賽中，冠軍的獲得不會是因為他跳得很高，跑得很快，而應是在所有人中跳得最高，跑得最快。

然而這個紀錄如果他自己不去創新，那麼過不了多久，就會被別人刷新。思想上的艱苦奮斗除了橫向的比較外，還應該與自己縱向比較。你的思想不提高，別人的思想就會超過你，只有不斷地超越自我，思想進步最快，這才算是思想上的艱苦奮斗。

G. 華為企業文化的公司理念

華為企業文化的公司理念是「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。

用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。

任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。

(7)華為是一種什麼文化擴展閱讀：

華為歷史：

1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

1989年，自主開發PBX。

1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。

1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。

1994年，推出C&C08數字程式控制交換機。

1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。

1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。

華為抓住中俄達成的戰略協作夥伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。

H. 華為的企業文化

關於華為的企業文化

華為作為中國最成功的民營企業，營業額已經步入世界500強的行列，成為真正的世界級企業。華為企業的發展除了在於它的管理方法，營銷策略，戰略謀定，人力資源管理等。更與華為鑄造的企業文化是分不開的。下面我為大家整理了關於華為企業文化的文章，希望對你有所幫助。

華為初期的狼性文化

任正非是軍人出身，所以軍人的特色影響到華為的企業風格。最初的華為強調狼性文化。狼有三個特點：一，敏銳的嗅覺。二，不屈不撓，奮不顧身的精神。三，群體奮斗意識。所以華為初期的擴張與華為的狼性文化有著重要的關系。

狼性文化是任正非在1998年提出來的，但是在2000年之後他很少強調這個概念。

華為的床墊文化

華為創業初期，在沒有資源和條件的情況下，堅持艱苦奮斗的文化，50多位華為人開始了創業之路。一層樓既是生產車間、庫房，又是卧室和廚房。十幾張床挨著牆邊排開，不管是領導還是員工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床墊文化對華為的發展起著重要的作用。

外界對床墊文化又著不同的看法，很多人認為華為的快速發展是建立在員工的壓榨之上。實際上華為在2000年以後基本拋棄了床墊文化，更加註重員工的健康。因此從這點上可以看出來華為的溫情。

華為是一家會講故事的公司

互聯網時代講，未來會講故事的人是最具發展潛力的人，會講故事的企業會有持續的生命力。我們仔細研究發現華為是一家會講故事的公司。它把很多真實的案例收集起來給大家做分享，這是讓企業文化落地非常有效的方式。所以我們要學會收集故事，學會講故事。故事是最生動形象，最容易深入人心的。收集企業的故事去分享也是企業文化落地的一種有效的方式。

華為的團隊學習能力

任正非每個周至少會讀兩本新書。華為內部的活動獎品大部分是書。除了自己不間斷的學習，任正非還帶動全體員工學習。他曾說過，要想華為強大，華為唯有學習學習再學習，實踐實踐再實踐。因此學習是華為的生活方式也成為華為非常重要的文化之一。

華為的學習體現在，1、提倡老員工做講師。2、導師制。3、激勵領導用心培養下屬。4、提倡研討式學習。

華為基本法的出台

隨著企業的發展，華為由一開始的「進攻」文化逐漸強調流程化和職業化的一種新型的文化以順應時代的發展。

這個也是源於《華為基本法》的出台，華為基本法中基本上以「我們要」開頭，比如：把客戶震撼、把合同給我、狹路相逢勇者勝等市場口號。

「不讓雷鋒吃虧」奉獻者一定會得到相應的回報，你只要好好乾，一定不會吃虧，可以得到相應的股票、薪酬。口號一開始喊得時候覺得奇怪，但是一旦喊久了就適應顯示出它的力量了。

華為基本法的制定的意義不在於條目的出台，更重要的在於制定的過程。因為在制定的過程中，參與制定的人員從高層到中層，從中層又擴大到普通基層的員工，從企業員工又擴大到員工的家庭，甚至是合作單位等等。

基本法制定的辦公室就在任正非辦公室的旁邊，任正非只要有時間就會主動參與，參與的過程、制定的過程使得全體管理層、員工進行了很好的磨合溝通，它是站在所有人的基礎上制定出來的，因此華為的基本法非常接地氣，不是像我們的一些企業隨便摘錄幾句話而是真正的深入人心。

華為基本法的意義在於將高層的思維真正轉化成大家能夠看得見摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。

但是華為基本法的制定在當時也是存在一定的局限性，對客戶關系方便提到的很少。2006年華為把願景規劃為：豐富人們的溝通生活。華為人在前進，基本法也在前進，華為從游擊隊慢慢的變成正規軍，還促使華為走向無為而治的境界。

華為基本法在誕生的那一刻也是是完成歷史使命的時候，因為它已經融入的華為人的血脈。

拓展： 華為公司是如何傳承企業文化的

1、什麼是華為的企業文化？

華為的企業文化是什麼？按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優秀的文化，把自己的文化做大做強；華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字「追求完美，無私奉獻」，這就是華為主張的文化。

有人總結華為的文化具有狼文化有四大特徵：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味；第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報；第三，不是一隻狼撲上去，是一群狼，講團隊精神；第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有做出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的資料。

華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗為主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。

華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什麼要奮斗？華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司，在市場上華為當地員工佔70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎？老外是否能夠認同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結果發現，老外反而比華為人更能認同華為文化。

任正非說經常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心；第二，以奮斗者為本；第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。

在華為，堅決淘汰那些眼睛看著老闆，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。

以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢？就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至於艱苦奮斗到什麼時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以後，就是不斷的復制。

20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續這么做下去，就這么簡單。

2、華為文化是這樣落地的

華為文化傳遞來自於制度，而不是來自於任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什麼文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老闆，依靠的是一些關鍵的人，那麼到了後期當你的人員規模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。

一是建立企業文化。把文化說清楚，而還是在牆上貼標語。華為嚮往什麼？追求什麼？主張什麼？反對什麼？都通過華為文化表現出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規范，針對不同層級的員工管理，統一牽引大家向著華為嚮往的方向發展。

二是高層以身作則。俗話說，上樑不正下樑歪，一定要讓員工知道管理者是怎麼想的，怎麼做的.。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎麼能夠認同？

任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。

任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄列印出來，他的手機話單像衛生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家裡私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？

三是全員普及傳承。企業文化是個系統工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機會主義的想法。

華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老闆以身作則，華為很多員工都沒見過老闆。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態度考核，且形成了一個機制。

人力資源最基本的出發點是利益，只要你關注利益，就有改變你的手段。對於不關注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關注華為文化，除非他不想要利益。關注自身的利益是人的天然弱點，華為的管理就是基於人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。

四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本准則是很厚的一本書，裡面有各種基本的行為准則。行為准則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規范。

華為堅守企業文化培育，認同的得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最後會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往後跑，這樣文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。

3、華為文化是考核出來的

華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是培訓出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動態度考核一視同仁，上到老闆，下到基層員工，任正非也毫不例外。

華為的勞動態度考核使用的是關鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特別有責任心，主管拿出關鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務，你給忘了造成多大的後果，這不就是沒責任心嘛，關鍵事件法，這就是他的文化考核。

多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動態度是多少？考完了怎麼辦？到今年為止，華為已經考了十二年了。勞動態度考核在華為已經存在十二年。

考完了怎麼辦？考核結果和退休金掛鉤。退休金不主要取決於你在華為的工齡，而取決於你在華為勞動態度考核的結果，取決於晉升。考核直接與個人利益掛鉤，同時作為確定工資、獎金拿多少和股金拿多少，今年配給你多少股都跟勞動態度考核有關，這就產生了一個機制。

當然，不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系，但是我們給你一種力量讓你認同；而且，讓你變成一種自覺的行動。

在這有一個什麼機制，你可以反對華為的文化，你可以不認同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。

一些企業的文化為什麼不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。

華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和說教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。