A. 如何營建和諧高效的企業文化氛圍
將企業文化、價值理念內化到員工觀念和行為中去,過組織文化的建立與發展,帶動整體組織效益的發展,首先應該從改善組織氣候著手,從表層上解決員工對工作環境的共同心理知覺問題,從而在短期內調動員工的工作動機和行為。之後則是通過組織氣候的全面改善,改進組織行為模式,提高成員有利的行為動機,
建議：1、企業文化是企業戰略、企業產品、市場環境、行業特徵、企業領導者領導風格等多種因素綜合平衡後，分析提煉出來的，企業文化應該服從、服務於企業戰略的達成，圍繞您提出的「如何塑造一個輕松確又內涵的企業文化氛圍」，結合您企業的企業戰略、產品性質、行業特徵、領導人風格、期望的輕松又內涵的文化氛圍，來分析、提煉您企業的使命、願景、核心價值觀因子。值得注意的是：企業文化應圍繞戰略整體目標的達成和實現目標的策略總體考量，力求文化內涵完整、准確。其中：「輕松的文化氛圍」可提煉：團隊合作 、溝通、互助等文化因子；「有內涵的文化氛圍」需要結合企業戰略、企業產品、市場環境、行業特徵、企業領導者領導風格綜合考量、分析、提煉。
2、企業文化體系建立後，塑造及落地執行需要一系列制度支撐（如：目標體系、績效制度、薪酬制度、市場營銷推廣方案、員工激勵制度等）、
3、文化案例的整理與宣導。蒐集、整理與企業文化相符合的實際案例，大力宣導，起到宣傳、示範、模範帶頭的效果。
4、文化活動的策劃執行。針對企業文化中的每個核心要素策劃推廣活動方案、推廣執行，以後活動的形式支撐企業文化的落地，以免企業文化僅僅是「空口號」，以免對企業經營沒有實際的操作意義。
中國民營企業的短命危機已經成為一種現象。據統計：全國每年新生的民企有 15 萬家，但同時每年死亡的民企也達 10 萬多家，60％的民企在 5 年內破產，85％的在 10年內消亡，其平均壽命只有 2 年零 9 個月。 近些年來不少在經濟舞台上曾經名噪大江南北的民營企業沒過幾年就有如巨星隕落。你方唱罷我登場，各領 *** 三五年，更多的時候則是各領 *** 三五個月。衫銷民營企業這種火燒稻草芯，速燃速熄的短命，何以成為存在的一個普遍現象呢？民營企業如何設法求生存、謀發展？在這里就企業文化管理這一目前比較有效的軟性管理模式談談個人的看法。
一、企業文化在民營企業管理中的作用
企業文化是企業的靈魂和精神支柱，是一種戰略性的軟體資源，實質就是企業價值觀。它是企業員工在勞動和交往過程中形成的共同的價值取向與行為准則的沉澱。一個企業的成員如果擁有了共同的價值觀，就意味著員工的思想及行動有了統一的可能性或銀游。一個企業的文化底蘊越厚，其發展的潛力就越大。企業文化和體育精神、民族情結類似，是一個虛擬的載體。在企業社會化的程序中，企業文化越來越顯現重要的價值。企業的價值觀念、道德觀念無形中推動著社會的進步。
1、 企業文化的作用
對於企業來說，要留住人才，最好的辦法、最高的境界就是用好企業文化這一機制。一個優秀的企業文化至少能起到以下幾方面的作用：一是促進人的積極性和能動性，並對人的生存和發展的手段、目標具有導向作用；二是對不符合企業健康發展的價值取向、道德准則和行為方式具有自我調節和免疫作用，並通過制度文化的激勵和約束的杠桿作用，使團隊和個人義無返顧地朝著融會團隊目標和個人目標的方向而奮斗；三是企業文化是決定有形價值並超越其價值的保障。人才也只有在這面旗幟下，才有可能為所在的企業跋山涉水，沖鋒陷陣，不會在艱難困苦的時候作逃兵。
（1）企業文化是一種吸引力。21 世紀的市場競爭是人才的競爭，誰掌握了人才，誰就掌握了競爭的優勢。企業獲得成功的主要原因是吸引企業員工建立共同的目標和價值觀念，生成員工對企業的忠誠，使企業具有更強的凝聚力和向心力。
（2）企業文化是一種方針。企業文化不是工廠的模具，造就企業一個又一個一模一樣的員工，讓企業員工一切行為循規蹈矩，整齊劃一，凡事謹慎，互相參照。建設企業文化，實施文化戰略最根本的就是要培育員工一種思想、一種精神；培育企業一種適應性氛圍，讓員工在潛移默化中去接受企業，贊同企業，維護企業。這種文化氛圍明確表達或暗示了企業反對什麼和禁止什麼，支援什麼和搏汪鼓勵什麼，宣揚什麼和傳播什麼。它重在發揮集體的智慧，是發散員工的思維，而不是限制員工的思維。它要規范員工的集體行為，但不是規范行為細節。它對員工行為的規范不是為了規范而規范，而是通過超文化積累形成集體無意識。其實質就是注重企業的集體無意識理念，通過長期的過程，使員工獲得集體無意識的遺傳基因，達到企業管理的自覺自動的效果。
（3）企業文化是一種學習氛圍。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。無論是個人還是企業，他們的生命意義在於對成功的美好體驗。優秀的企業文化從根本上說是在向員工傳遞一個理念：企業是一所大學校，即學習性組織，員工在為企業做出奉獻的同時，自身素質也會提高。民營企業的員工較之國企相對混雜，整體素質差異較大，員工的價值觀、人生追求各異，很難迅速建立員工對企業的忠誠並使之與企業融為一體。民營企業的文化就是要培養企業內部的一種重視學習、善於學習的文化氛圍，使員工不斷接受新知識、新思想，使企業跟上時代，使員工與企業共同學習、共同成長。
2、民營企業對企業文化的認知與實施
民營企業注重產品開發和利潤增長，相對於企業文化這一抽象的概念，基本有兩種認知：第一、企業需要解決的問題很多，企業規模還小，企業文化不是目前急需解決的問題，待企業發展壯大再說；第二、企業家庭式管理，家長式作風嚴重。這類企業一般很成功，企業家一統天下，個性化比較強，在某一區域或某一領域獨領 *** ，所以領導人普遍認為企業文化就是以我為真理、以我為中心。雖然現在國內很多民營企業的老總都在進行企業文化的建設與推廣，但結果是大多數不能達到預期目的。究其原因所在，其實很淺顯。民營企業的最高領導層是企業領導者、擁有者和精神領袖三位一體。很多決策是依據最高層的個人商業眼光，在建設企業文化與推廣的過程中也是一樣。當最高領導層意識到這一因素的重要性時，就會開始在一段時間內集中精力進行，而下面的人也會上行下效。眾所周知，企業象一個水桶，員工就象是組成水桶的木板。企業的水平不是取決於長的板子，而是最短的板子。而民營企業的內部員工水平參差不齊，在進行企業文化的建設與推廣時就會受到不同程度的阻力。如果大家對企業文化的內容不能統一時，阻力就會加大。這時，最高領導層就會權衡利弊，加之重務纏身，事情進展就會放慢速度。如果沒有專人去督促，很可能會將企業文化放置一邊。
民營企業文化的構建是一項復雜的系統工程，涉及到企業的方方面面。企業文化建設的過程就是培育企業核心競爭力的過程，就是以文化凝聚企業、協調企業內部人際關系、約束企業行為、引導企業發展方向、最終以文明取勝的過程。民營企業在建設和推廣企業文化發展時要真正理解它的重要作用，建立完善的制度，認真貫徹與執行。使企業內部充滿文化氣息。企業文化導向下的人力資源管理會使人力資源管理更加有效率，二者是一個互相促進的管理活動。良好的企業環境和優質的產品與服務對企業員工起著潛移默化的作用，在企業人力資源調配、考核等方面，培養企業員工的企業精神，形成一個和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標與員工價值自我實現相一致的利益、文化、精神共同體。
1、 提煉與宣講
第一，行業特點分析。企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致。第二，廣泛徵求意見。企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先應該是企業大多數員工都認同的文化。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討企業的文化。第三，提煉核心理念。在很多民營企業中，如果你要是問企業老總：您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？很多企業的老總都要思考半天，其實如果不能在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化並不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我認為企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。比如海爾，真誠到永遠由最初的產品和品牌的理念，上升為一個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。第四，擴充套件為理念體系。企業應該有一個核心的價值理念，但基於這樣的理念，還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞其核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念海爾賽馬不相馬；質量理念有缺陷的產品就是廢品；兼並理念吃休克魚；研發理念使用者的難題就是我們的難題。在這些理念背後，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。第五，溝通渠道建設。企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。
2、企業文化制度化把制度落到紙面
不少民營企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有規可依，有章可循。
3、理念故事化，故事理念化
第一，理念故事化。優秀的企業文化並不是只讓企業的中高層管理者認同，而是讓所有的員工、甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業文化。企業在
需要 因為差異化戰略就是通過創新 來尋找和市場上同類產品的不同之處 而對於創新來說就是需要寬松的文化環境 ，簡單的來說就是 創新這東西急不得 越級越生不出蛋來。 這是強調不再是成本戰略裡面的集中控制了~~差異化裡面權利應該更加下放 每個員工都有對環境變換的反應 做決策的權利~~同時也有寬松的工作時間和任務 更有利於激發創造性
企業安全文化是企業安全管理者根據企業內外安全生產環境的變化，結合企業的歷史、現狀和發展趨勢，從企業的生產實踐中總結，提煉出企業安全生產理念或價值體系，以作為企業安全生產的方針和原則。
安全文化氛圍的形成是企業實現安全生產的基礎性工程，對保障安全生產具有戰略性意義。現代安全管理理論認為，生產事故的發生雖然有其突發性和偶然性，但事故是可以預測、預防和控制的。世界工業發達國家的經驗表明，努力營造濃厚的安全文化氛圍，培養和增強安全文化意識，對提高企業從業人員的安全防範意識，減少安全生產事故，實現安全生產具有重要意義。只有依靠安全文化的培育，營造一種良好的安全氛圍，形成「人人抓安全，人人講安全，人人管安全」的局面，才能使企業成為有共同價值觀的、有共同追求的、有凝聚力的集體，從而提高企業的整體安全素質。因此，建立系統、科學、細致的安全文化，努力營造濃厚的安全文化氛圍，是企業預防事故發生的長效做法。
努力營造濃厚的安全文化氛圍是堅持以人為本，全面落實科學發展觀的具體體現。以人為本就是一切以人為出發點和落腳點，以實現人的全面發展為目標。實踐證明，安全性評價在控制「物的不安全狀態」和「環境的不安全因素」方面成效顯著，但對於控制「人的不安全行為」方面卻收效不大。結合我廠近年來安全生產工作實際，雖然投入了大量的人力、物力、財力和精力，安全制度也是詳之又細，但安全狀況往往不盡如人意，極少數職工就是在「違章就下崗」的令箭牌下，也有意或無意的以身試法，甚至和安監人員玩「貓捉老鼠」的游戲，使得違章成為企業安全的頑症，屢禁屢犯。「違章不一定出事，出事一定違章」，在這些人的腦海中，就是存在著那麼一點違章不一定出事的投機心理。所以要真正的扭轉這種安全的被動局面，還得治本。堅持以人為本，努力營造濃厚的安全文化氛圍，讓職工按照企業的安全目標，以自覺為主，自主管好自己的工作安全，構建「為了人、關心人、培育人、重視人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人」的人文氛圍，形成「人人抓安全，人人講安全，人人管安全」的局面，真正實現以人為本、安全文明生產的目標，這比「制管」更能體現出一種人性化的管理和人文關懷。
首先，要以灌輸理念為著力點，形成濃厚氛圍。通過召開安全大討論、製作「安評」曝光照片宣傳展板、組織安全事件剖析和開展安全徵文等形式，讓職工認清「安全來自長期警惕，事故源於瞬間麻痹」、「寧繞百丈遠，不冒一步險」，真正懂得發生事故對個人、家庭、企業和國家的傷害。進一步強化「珍惜生命，心系安全」的理念，從主觀能動性上解決「我要安全」的問題，從而使安全管理的層次得到提升。其次，要以健全制度為著眼點，強化執行力。按照廠級、車間、班組「三級控制」模式，將安全管理的目標、責任逐級分解落實到班組、個人。堅持「四個凡事」，形成一級抓一級，一級保證一級的安全生產責任制。牢固樹立「知其責、盡其責、盡到責」的工作理念，各負其責，恪盡職守，真正把安全生產變成全員參與、全面管理、全過程預防的共同工作和自覺行動。第三，要以強化技能為關鍵點，提升整體素質。通過積極開展「黨員示範崗」、建立專業技術帶頭人、選拔專業技術標兵、培養技術能手等措施。圍繞克服習慣性違章這一頑疾，以強化職業技能、崗位標准和提高非正常情況下應急處理能力為重點，建立健全技術學習、技能培訓和技術考核升級制度。利用多媒體教學、典型事故案例教育等方式，採取脫產、半脫產、在崗培訓相結合的辦法，逐步形成分層次、有重點、有成效的培訓機制和模式，著力培養能夠駕馭安全生產規律，正確判斷和處理應急故障的高素質職工隊伍。
我之前在恆昌工作過，有能力者上
銳捷網路企業文化：以人為本，以客戶為中心，堅持誠信，渴望變革
1、企業文化本身就是一種文化投資，要想有高信任的企業文化，必須有高質量的文化設施和人才。這是建設高信任文化的前提。
2、文化設施是高質量文化人才的舞台，能夠展示企業精神和產品精髓的一個視窗，那麼高質量文化人才需要用企業精神和傳統進行培養，才能創作出適合宣傳企業產品，擴大企業影響力的作品，這也是一種文化搭台，企業經營者唱戲的媒介。
3、關於營造企業文化氛首先圍需要做一番實際的事。比如宣傳力度要大，不僅需要廣告媒體，更需要相關文章、檔案、制度的公布，廣為告知，盡可能家喻戶曉人人皆知。其次需要打造輿論，用有型的演出，報告會，街頭宣傳欄，電視台采訪節目等渲染企業文化的意義和形式。第三恐怕需要大量的事實和人物的現身說法。來烘托企業文化的重要性。第四還應該注意花大價錢鼓勵開展企業文化活動的積極分子獎勵等鼓勵措施。
公司氛圍很好，都是年輕人，企業文化就是快樂文化，都很真誠，也有較好的培訓制度、體系，在裡面工作蠻開心。
B. 如何提升企業文化
我覺得可以從以下幾個方面出發：
1、是立足於現有的企業文化。
重新審視現有的企業文化的價值觀和內涵，是否和企業所追求的新技術運用和企業轉型的工作用人的人力資源理念相適應。如果現有的企業文化與所追求的用人理念不相適應時請注意一點，你所追求的（培養適應新技術運用和企業轉型的工作用人）是短期的企業轉型還是長期的一種企業願景，如果是短期的轉型，可以制定相應的5年或者是10年計劃，如果是長期的話，就必須根據需要來適時調整企業文化。這里必須克服一個心理，就是不要害怕改變，如果是與時俱進的調整，從長期來看的話，效益肯定多過害處。
2、就是從人力資源管理的方面來看：
一個企業要轉型肯定是有一個過程的，這里主要是兩個方面。第一個方面，我覺得是管理制度的確定（可能和人資不是非常掛鉤）。在一個企業內部，我覺得制度是協調文化和員工之間的一種橋梁，你追求什麼，就必須通過制度來體現或者實施。比如說追求新技術運用，那麼在制度中就體現出來。比如鼓勵技術創新、獎勵新技術運用的尖子到呢個等；另一方面，我覺得就是在人力資源管理的流程上來看，從招聘開始，尋找與企業願景符合度高的新人，然後加強相關的培訓（可以是職業培訓，也可以是非職業培訓），對新進員工進行強化，還有就是加強溝通，要樹立什麼領導就必須重視什麼，然後通過有效的、各種方式的溝通達到上下一致的局面，這樣才能形成統一的整體。
3、另外就是需要一份詳細的工作計劃和工作考核。從上到下的，把所追求的東西和每位員工的經濟責任制考核聯系起來，有條件的話不妨設置專門的推廣組和監察組。制定科學、詳細地工作計劃，然後按照時間進度按步驟緊密推進，並進行檢查和考核，然後結果體現在每個人的經濟責任制上，這樣的效果比較明顯。
本人拙見，盼用。
藍新月88