如何具備傳承企業文化的意願

『壹』 如何更好地融入企業文化

在當今，一個企業是否有發展，關鍵在於這個企業是不是可以留住人，如何利用新進人員。我把整理好的如何更好地融入企業文化分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

新員工如何融入企業文化

摘要：企業人員流動與正常發展，每年有大量新員工進入企業。如何令新員工順利融入企業文化，從而與企業共同發展，對於企業具有重要的意義。首先，新員工融入企業文化是一個長期過程，是一個薰陶和潤物細無聲的過程;其次，新員工文化融入是一個接力賽，需要人力資源部門、新員工所在部門經理、整個企業的持續和共同努力;第三，新員工企業文化融入也需要流程和制度上的保障。

關鍵詞：新員工;企業文化;文化融入

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X201301-00-02

根據中國行業薪酬風向性指標及人力資源發展趨勢報告，2012年全國企業員工平均離職率是18.9%。這意味著，每年至少需要有18.9%的新員工進入企業，以填補空缺的工作崗位。對於零售或高科技行業，或民營企業，或大城市而言，人員流動成本較低，人員離職率則會更高。另外，對於不斷發展中的企業，人員還會保持一定的增長，根據增長速度的不同，每年則會有更多的新員工進入企業。一個發展型IT企業，當處於1000人左右規模，每年的新進員工大約是300人。

這些新員工，或通過校園招聘而來，無實際工作經驗，或是來自各類社會招聘渠道，有一定工作經驗。所有新員工中，雖然不排除有人會為了進入某家知名公司而對企業的背景資料多方研究，但在多數情況下，他們對於企業的情況並不了解，包括企業的發展歷史、現狀、制度、產品和技術、企業的文化和習慣等。其中部分內容，新員工可以通過企業組織的新員工入職培訓、自行查閱相關文件資料、在工作中學習等方式來迅速了解;而企業的文化和工作氛圍、企業中習慣的行事風格、企業中人的常用語言等，新員工則很難在短期內完全去發現、理解和接受。

新員工不了解或無法融入企業文化，企業原有的優秀傳統和文化被稀釋，企業文化的核心競爭力無法得以延續，而新員工因企業文化不適應而離職的可能性也增大。這是企業無論如何也不願意看到的。

因此，越來越多的企業開始意識到文化融入對於新員工的重要性。有些大型企業，為新員工舉辦的入職培訓，直接取名為新員工「文化引導」培訓，在十餘天的培訓時間內，內容幾乎不涉及技術知識，除了每天的8小時休息，其它時間反復講授和訓練的，都是企業中最基礎的常識和行為習慣，不斷研討和強調的，都是企業發展中儲存的重要思想教育類文獻。總而言之，是企業文化的培訓。文化主管部門會發現，在前期對於企業文化表現出無法理解或適應的新員工，往往不會產出好的績效，並傾向於在短期內離職。

在探討新員工文化融入的具體方式之前，也須清楚看到，企業文化並非保留員工的唯一途徑，企業文化融入不夠也並非員工離職的唯一原因。分析新員工的需求，作為社會人，他們需要通過企業平台交換自己的使用價值，獲取適當的回報，以滿足生存、安全等需求;需要與企業中其他同事建立融洽的合作關系，獲得接受和認可，以滿足情感和歸屬需求。因為在快節奏的社會環境，尤其是在工作時間長、工作強度高的企業環境中，企業同事是大多數員工最重要的人際交往圈之一。作為職業人，新員工需要了解工作知識、練習職業技能，獲得專業上的提升，對於從校園招聘渠道進入企業的新員工，這個需求會尤其強烈;新員工也需要通過在企業中創造價值，獲得職務上的提升，滿足自我實現的需求。新員工的這些訴求，企業文化並不能幫他們全部解決，還須依靠體制來解決。企業文化，是其中一個影響要素、一種催化劑。

企業文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，它是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化包含非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀，不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

施恩曾提出企業文化的荷花模型，水面的花和葉是文化的外顯形式，是組織架構和各種制度、程式;中間是荷花枝梗，是組織倡導的既直觀、使命、目標、行為規范等;最下面荷花的根，是組織各種視為當然的、下意識的信仰、觀念和知覺。

一個企業的文化，很難用簡單的方式在短時間內傳達出其中深層的思考。企業文化中被量化、顯性化、抽象化的表述，很難令不了解具體情況的人從內心深處去深刻理解它。

那麼，企業文化主管部門應該怎樣做，才能讓新員工正確了解並逐漸融入企業文化呢?可以從以下三個方面考慮。

一、意識提升：新員工融入企業文化是一個長期過程，是一個薰陶和潤物細無聲的過程

對於新員工來說，真正了解和接受一個企業的文化，需要一個過程。這個過程可以暫且設定一天、一個月、一年三個里程碑。

首先，新員工進入企業的第一天非常重要。對企業的基本印象會在這一天形成，第一天的印象會形成「首輪效應」，如果第一印象積極而正面，他會很容易接受企業接下來想要傳遞的理念，積極克服進入陌生環境的不適應;如果第一印象不佳，企業在後期就需要會花更多的時間、精力去彌補和改變它。一般來說，在第一天，新人會注意到企業內部形象、接觸部分企業內部辦事流程、了解企業基本情況、認識部分同事，其中可能包含協助辦理入職手續的同事、為他介紹情況的同事、他的直屬上級、專程為新員工作歡迎致辭的高階管理者等。這些人的友善態度，他們在行事中流露出的積極、敬業、負責的精神，以及其它與企業文化相契合的習慣，會令新員工擁有開放心態，並增強對企業的信心。因為新員工會將對這些同事的良好感覺與對整個企業的感覺聯絡起來。對於校園招聘而來的應屆生新員工，設計第一印象帶來的效果尤為明顯。從一個小細節來說，應屆新員工甚至可以觀察到幾乎每個老員工都戴著手錶，那麼他詢問後得到的結論是：職場人士，重視時間和效率。

接下來，新員工將正式與部門同事一起工作。在第一個月，由於對具體工作和環境的不熟悉，他需要應對工作中的挑戰。他也需要融入所在部門，在與團隊成員共同工作中慢慢感受所在團隊的文化，逐漸體會真正的企業文化。在這個階段，新員工屬於試用期，企業一般會重點關注和考察新員工能力的成長，同時，也可以通過歡迎賀卡、推介與展示、聚會、管理者溝通、團隊活動等非正式形式，幫助他迅速融入團隊。另外，還要推動他積極參與企業層面的團隊活動，讓他從企業黨委、工會、企業內部協會如體育和攝影協會等各種渠道找到歸屬感，加快他熟悉和融入整個企業。

新員工進入企業一年後，已不再是一般意義上的新員工。這時，可以通過召開沙龍、文件總結等形式，推動他們階段性總結自己的成長，並以積極正向的行為，成為後來者的楷模，幫助他們的成長。這樣，他們才能被稱為真正融入了企業文化。新員工的企業文化建設也形成了有益的迴圈。

在一年裡，企業面向新員工所採取的文化融入措施，多是採取非正式形式，而非宣貫等正式形式。同時，企業文化不是通過宣傳口號，而是企業內?a href='' target='_blank'>咳嗽鋇囊謊砸恍小⒃諶粘9ぷ髦械靡源?校?簿褪撬擔?饈且桓鮁?蘸腿笪鏘肝奚?墓?獺?/p>

二、系統遞進：新員工文化融入是一個接力賽，需要人力資源部門、新員工所在部門經理、整個企業的持續和共同努力。

誰負責使新員工融入企業文化?當新員工因為無法了解和適應企業文化而離職，誰為此事負責?一般情況下，是企業文化部門、人力資源部或沒有任何部門。

首先，人力資源部或獨立的企業文化部門須為新員工文化融入負責。他們要以各類視覺識別方式宣傳企業文化，要在面對新員工時保持專業形象和正向引導態度，要在新員工培訓中以形象化、容易令人接受的形式介紹企業文化，還將作為新員工文化融入的發起和過程監督部門，引導新員工文化融入工作。

新員工文化融入的第二棒是新員工所在部門經理或直屬主管。這是最重要的部分。部門經理是第一責任人，人力資源專業工作者是第二責任人。最專業的人力資源工作者也無法替代新員工所在部門經理的作用。據調查，在員工離職原因中，與主管領導不合排名在前五之列。部門經理須負責承擔新員工文化融入的大部分工作，包含各類具體舉措，同時包含在團隊管理、團隊氛圍營造和文化建設、工作輔導、面談等日常工作中體現的思路的先進性。對於新員工來說，部門經理就是最直接的企業文化教材，部門經理必須與企業文化契合，才能以正確的行為去引導新員工。

就整個企業來說，員工都能以優秀企業文化為原則，以身作則，身體力行，企業文化才能生生不息。美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。聯想有一句名言：以身作則不是激勵員工的重要方法，而是唯一方法。這句名言是這句話的現實寫照。同時，企業的經營指導思想和實踐，也塑造著新員工心中的企業形象。另外，推崇創業者團隊或老員工文化，形成企業風尚，也是讓企業文化得以傳承的方法。

三、制度保障：企業文化融入也需要流程和制度上的保障

首先，制度本身就是企業文化的重要體現。企業文化的三大結構要素，包含企業物質文化要素、企業制度文化要素、企業精神文化要素。在新員工進入企業初期，人力資源部會為他們解釋行政、人事、財務、企業文化管理等相關制度。這些制度背後的邏輯清晰地體現了企業的文化。

再者，文化與制度可以互為補充，相互作用。企業考核什麼，員工就做什麼。新員工文化融入本身，與企業中的所有其它工作一樣，並非一件隨機性的、依靠自發自律就可以持續進行並達到良好效果工作。它需要制度流程的導向與約束。新員工文化融入相關制度流程，須說明新員工文化融入定義和意義，明確執行、監督和管理職責分別屬於誰，理清執行此項工作的流程、時間節點和完成標准，規定執行不善的懲罰措施等。同時，在這種硬性要求的文化工作之外，相關責任人也可以新增特色、隨意的方式，對基礎性的工作形成補充和相互作用。

新員工融入企業文化，這可以幫助他們在企業中如魚得水地工作，使公司的優秀傳統得以傳承，讓企業文化有了不斷更新的源頭活水。新員工逐漸成為老員工，他們將為後來者、為企業的良性發展、為企業文化建設發揮越來越大的作用。

參考文獻：

[1]施恩.組織文化和領導力第1版[M].中國人民大學出版社，2011.

如何讓員工認同企業文化

許多企業的管理者日益認識到「無形」的文化比有形的機器、裝置對企業更為關鍵，「無形勝有形」，塑造優秀的企業文化正成為眾多管理者的目標。

很多企業之所以文化建設流於形式，根本原因就在於文化只存在於高層的頭腦中，只存在於口頭表述中，沒有得到員工的理解和認同，沒有轉化為員工的日常工作行為。

海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：「第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展;第二是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。」可見，對於企業高層管理者來說，如何讓員工認同公司的文化，並轉化為自己的工作行為，是關系企業文化成敗的關鍵。

讓員工參與企業文化建設

一、廣泛徵求意見

任何企業都有文化，尤其對於許多大中型的國營企業，在經歷了這么多年的風風雨雨後，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業在引入戰略或者進行變革時，往往忽略了對本企業文化的考慮，結果往往是「手術很成功，只是病人死了」。

很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是片面的，企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見。企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。

二、與員工的日常工作結合起來

企業確定了新的企業文化理念後，就要進行匯入，其實也就是把理念轉化為行動的過程。在進行匯入時，不要採取強壓式的，要讓大家先結合每個員工自己的具體工作進行討論，首先必須明確公司為什麼要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應如何改變觀念，使自己的工作與文化相結合。

在我們為一家空港地方服務公司做的企業文化塑造專案中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然後結合企業文化，提出如何進行改善和提高，包括服務流程、制度和方法，最後是自己應該怎麼做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業文化是什麼，為什麼要樹立這樣的文化，為什麼自己要這么做。

讓員工感覺到企業文化對自己是有利的

優秀的企業文化都把「人」放到了核心的位置，企業之間的競爭已經從傳統的資金、技術、機器、裝置轉化為品牌、文化的競爭，而無形的「文化」的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業的合力，因此，世界上優秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對人的重視和培養，他們把培訓看成是投入產出比最高的投資，毫不吝惜在培訓方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓體系，90%的課程都是由自己的中高層幹部主講，很多離開惠普的公司都對惠普的培訓津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。

另外很多公司的文化都注重員工業績，但是在推行績效考核時，發現往往不能得到員工的理解和配合，結果往往是要麼流於形式，要麼怨聲四起，這是為什麼呢?就在於管理者忽略了績效考核的目的是什麼，忽略了對員工價值的提升。績效考核的目的應該是發現工作中的問題，提升員工技能和業績，進而提升部門和組織的業績。但是在許多企業的績效考核中，只重視對業績的考核，而忽視了日常的溝通、輔導和關懷，使員工感覺導致了員工無法認同公司的這種文化，不但使考核無法順利進行下去，而且在日常工作中也使這種注重業績的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位於「提升員工技能和業績」，既要提高業績，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結果的應用，如培訓、晉升和獎懲等。

以身作則，最為關鍵

一、 企業高層的角色

作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問筆者：「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵?」筆者告訴他：「是先把你自己塑造成企業文化的楷模!」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。

二、 從點滴做起

很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎?

理念故事化，故事理念化，並進行宣傳

一、 理念故事化

企業文化的理念大都比較抽象，因此，企業領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，並進行宣傳。蒙牛集團的企業文化強調競爭，他們通過非洲大草原上「獅子與羚羊」的故事生動活潑的體現出來，清晨醒來，獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，「物競天擇、適者生存」，大自然的法則，對於企業的生存和發展同樣試用。

二、 故事理念化

在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢專案中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

三、 溝通渠道建設

企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。根據心理學的研究，如果讓一個人長期的處於一種觀念的薰陶之下，時間長了，在內心深處，就會逐漸認同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業文化氛圍，通過各種方法宣傳公司的文化，時而久之，員工的觀念也會產生改變，並逐漸改變自己的行為。

如果員工不能認同公司的文化，企業就會形成內耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由於方向不一致，所以導致企業的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業文化，企業也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立於不敗之地的。

以上就是我為大家提供的，希望大家能夠喜歡!

『貳』 如何傳承企業文化

將抽象的企業文化
理念具體化
企業文化的相關理念本是復雜和抽象的，企業如果不對其不加以解釋或者描述，可能就難以達到理想的宣貫效果。海爾張瑞敏就曾說過，「在確立企業價值觀時，提出理念不算困難，讓人認同一個理念才是困難的。」那麼，海爾是通過什麼方式讓全體員工認同海爾的企業文化理念，並將其延續和傳承下去的呢？
企業文化傳承機制的建立
傳承企業文化需要建立完善的企業文化傳承機制，搭建文化理念的貫輸通道。企業可以把企業文化培訓、文化活動、評先樹模和管理者的表率作用作為重要的文化載體，使文化得以有效落地。
新員工企業文化培訓是傳承機制的一部分。在每位新人入司時，企業都有相關技能和素質培訓。在這些培訓過程中，不能忽視對企業文化的培訓。只要每一個新來的人員都能感受到企業內在的這種文化，並加以理解和深入感知，企業文化就能夠透過時間傳遞給企業的每一個人，不斷被放大。
開展企業文化活動是為了讓更多員工參與企業的文化建設，親身體驗和感受企業文化內涵。諸如戶外拓展活動，對企業文化中強調的團結、合作和創新是一種很好的詮釋。又如先進典範評選活動，不僅能增強獲獎員工的榮譽感和歸屬感，也能因此形成榜樣的力量，使企業文化最終成為指導員工的工作和行為准則。
企業文化是一家企業的空氣，環繞在每位員工的周圍，感召著每一位員工，發揮應有的鼓舞、凝聚和指導作用；企業文化也是一家企業的土壤，沉澱在每位員工的腳下，發揮出強大的滋潤和培育作用，為企業的基業長青注入更多動力。企業文化的傳播和推廣是一個長期的過程，必須分階段、分步驟展開，每一個階段都側重不同的主題，由此形成一個持續的過程。企業發展道路有多長，企業文化建設的過程就應該有多長。而有優秀的企業文化，更要有與之配套的文化傳承機制，才能使企業文化在企業發展的各個階段發揮積極的推動作用。

『叄』 企業文化如何傳承

透過成排的廠房、明亮的車間、高效的物流……可以感受到當今中國企業的經濟活力。這里也有和諧的人文情懷、紛呈的管理亮點、多元的傳媒世界……從中，又能觸摸到振奮人心的文化脈動。以下是企業文化如何傳承，歡迎閱讀。

是的，在經濟增長的故事以外，企業還有一個新時代的文化故事要書寫。無論是文化體系自上而下的構建，還是文化建設硬體設施的迅速壯大，抑或是員工尤其是基層員工精神生活的日益豐富，都在不斷書寫著企業文化中鮮活生動的章節。這是一種浸透著古早味，又在扣緊時代感中求變求新的律動。

起筆在傳承的堅持

這段跌宕多姿的書寫，起筆在傳承的堅持。

古早是閩南話，古老、有年頭的意思，用來形容有歷史積淀的事物。新事物層出不窮的當下，古早味擊中了我們心底的柔軟之處：社會在前進，人們急急地除舊立新，驀然回首，才發覺古早的可貴。古早味是厚重的味道，代表了高度和傳承。

有的企業似乎更願意接受「不破不立」，對「一脈相承」雖談不上嗤之以鼻，卻也難言重視。當遭遇挫折、碰到難題時，首先想到的是推倒重來，而不是多想想沉積的傳統或已做過的事情中還有哪些合理成分有待傳承。一定程度上說，不懂得傳承也就意味著事業可能會一次次重復起步。這種由偏執思維導致的事業受阻、資源浪費，值得深思。

如何對待傳統，就是如何選擇道路，就是如何對待明天。當我們在學習、借鑒的路上越走越快時，不妨回頭看看：精神根基是否牢固?有沒有優秀傳統文化的堅強支撐?對本企業的文化是否熟悉和自信?

留住古早味，是文化自信與自強的體現。文化軟實力的競爭愈益凸顯，文化交流交融交鋒日益頻繁，如何在市場競爭中確立企業文化形象，是一個重大現實課題。凸顯深厚傳統和鮮明特色，不失為明智選擇。企業文化伴隨企業成長過程凝練而成，具有獨占性和不可復制性。其中折射出的瑰麗色彩，只有奼紫嫣紅之別，而無高低優劣之分。我們必須以虔誠的心態來看待企業自有的文化元素：以中國之大，各地都有值得追溯、各不相同的文化承載，與發展結合起來，不僅可以為自身文化特質的養分打底，「拿來」時更不會有「山寨」之虞。如果一個企業從一開始就失去了精神根基，在文化自信和自強的道路上萎靡了精氣神，矮化了自我，怎能擔當發展遠航之責?

留住古早味，是對文化精髓的弘揚。文化具有很強的延續性。優秀的企業文化往往是從企業發展和員工訴求的普遍性出發，提煉出的具有普遍使用效用的理念，經得起時間檢驗。這一點從IBM、通用汽車等經歷過幾代領導者並在幾十年甚至上百年間穩步發展的老牌企業得到了驗證。讓優秀企業文化的基因代代相傳，長期保有企業的優良血統和先進品質，才能鞏固企業的核心競爭力。這也是檢驗企業文化影響力的重要標准之一。在借鑒其他企業成功經驗的同時，既要在體系構建上下功夫，更要在深塑內涵上做文章，既不要崇洋媚外，也不要妄自菲薄。

行筆在變革的深入

這段與時俱進的書寫，行筆在變革的深入。

有的企業言必曬古語、行必看先賢，以炫耀其深厚的文化根基……這類「文化啃老族」，粗粗一看，高舉的是傳承大旗，可是在「復古、尊老」的背後，是追求政績的表面文章，是對當代文化的不自信。

精神命脈不能割斷、優秀傳統文化不能拋棄，但是，絕不等於說在文化發展道路上可以墨守成規。復雜動態的社會環境、全球化與本土化的交織、企業倫理與社會責任呼聲的高漲……迫使企業文化必須變革。重構重建企業文化，需要鑽研與承襲，而非利益驅動下的「啃老」式的揮霍或僵化。留住古早味，要在變革中踩准新時代的節拍，讓自身文化中的閃光點煥發新的生命力。

傳統符號與現代市場經濟的活躍產生糾結，這兩者的每一次強烈碰撞，又契合著不同時期企業的發展訴求。創造性轉化和創新性發展，與其說是一種文化發展戰略，不如說是對傳統文化轉化發展規律的自覺把握和運用。從實踐上來說，扣緊時代感必須重視推進方式的科學性、文化管理的規律性以及全員參與的規范性。既要注意將優秀傳統文化融入企業活動的各領域全過程，致力於優秀傳統的普及;又要注意對時代問題的積極應對，提高企業文化與企業發展需要的匹配程度，在有效的應對中不斷闡釋「舊說」、提出「新說」，實現文化的「生產力作用」。

在這方面，我們看到了頂層設計的創新性探索，看到了頂層拉動與基層推動這雙重動力的激發。有的企業運用視頻、動漫、論壇、微博、微信等多種新媒體手段，提供精品課程在線培訓、借用視頻展播立體呈現、通過線下活動層層遞進;有的企業組建專家顧問團隊，選取最貼近員工工作生活的內容，將積淀的企業智慧生動化、形象化;有的企業推出主題性青年微電影節和管理創新論壇，演繹平實的生活，把發展理念從被動宣貫轉變為主動吸收;有的企業加強多維度有效溝通，把變革作為提高技能的過程，並鼓勵員工採納變革的基本思想，並自覺地運用在崗位工作中。

落筆在對人的'關照

這段富有人文氣息的書寫，落筆在對人的關照。

恩格斯說：「文化上的每一個進步，都是邁向自由的一步。」詮釋這一觀點的，可以是懷揣青春夢想在工作崗位上的堅持不懈，可以是企業圖書室里煙農、零售客戶的閱讀身影，也可以是企業援建的「文化大院」帶給農家的歡樂。盡管我們的企業文化產品質量仍有待提升，但「為員工、為基層、為民眾」的價值已經深深融入文化發展熱潮之中。

人是文化的創造者，也是享有者;是文化的保護者，也是受益者。企業文化傳承和變革中的「人」，不僅是指企業管理層或企業文化建設的具體實施人，也是每一個具有企業性的個體。這恰恰體現了文化延續的特性——所承載的基因始終與每一個相關個體形影相隨。

開放的姿態、接納的氣度、創新的進取是企業文化本身應具有的內涵。文化資產不僅是商品，它具有更高價值，可作為多元群體進行內部動員、融合與對話的工具。因此，呈現出兼顧職業與素質雙向價值取向的企業文化建設，應更加強調對人的關照，尤其是創新意識、精神的培育和創新創業能力、素質的培養。

企業文化的傳承和變革不應僅僅停留在某些手冊中，而需要浸潤到日常管理經營的點點滴滴。它如血液一樣，循環於企業整個肌體的方方面面，並凝練和熔鑄精神。除了經濟利益外，發揮文化價值也意味著對人的尊重，進而增強凝聚力，釋放發展動力。「不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之，學至於行之而止矣。」重視文化歸屬，可使個人參與成為現實，個人能更積極地投身於企業發展之中。對一項有效、包容和可持續的發展戰略來說，人的參與和尊重人權同等重要——對內，直接作用於員工的思維方式和行為方式，對員工、尤其是青年員工是一種再造和升華;對外，幫助公眾更深入地了解、理解企業的核心價值觀。

管理細節中蘊涵的思想理念陶冶著員工的心志;文化故事中體現的美好情操提升了企業的社會形象。這或許就是企業文化建設的最高境界——行不言之教。

『肆』 企業文化如何傳承

企業文化如何傳承

企業是指企業所得稅法及其實施條例規定的居民企業和非居民企業。居民企業，是指依法在中國境內成立，或者依照外國（地區）法律成立但實際管理機構在中國境內的企業。下面是我收集整理的，僅供參考，大家一起來看看吧。下面和我一起來看企業文化如何傳承，希望有所幫助！

是的，在經濟增長的故事以外，企業還有一個新時代的文化故事要書寫。無論是文化體系自上而下的構建，還是文化建設硬體設施的迅速壯大，抑或是員工尤其是基層員工精神生活的日益豐富，都在不斷書寫著企業文化中鮮活生動的章節。這是一種浸透著古早味，又在扣緊時代感中求變求新的律動。

起筆在傳承的堅持

這段跌宕多姿的書寫，起筆在傳承的堅持。

古早是閩南話，古老、有年頭的意思，用來形容有歷史積淀的事物。新事物層出不窮的當下，古早味擊中了我們心底的柔軟之處：社會在前進，人們急急地除舊立新，驀然回首，才發覺古早的可貴。古早味是厚重的味道，代表了高度和傳承。

有的企業似乎更願意接受「不破不立」，對「一脈相承」雖談不上嗤之以鼻，卻也難言重視。當遭遇挫折、碰到難題時，首先想到的是推倒重來，而不是多想想沉積的傳統或已做過的事情中還有哪些合理成分有待傳承。一定程度上說，不懂得傳承也就意味著事業可能會一次次重復起步。這種由偏執思維導致的事業受阻、資源浪費，值得深思。

如何對待傳統，就是如何選擇道路，就是如何對待明天。當我們在學習、借鑒的路上越走越快時，不妨回頭看看：精神根基是否牢固?有沒有優秀傳統文化的堅強支撐?對本企業的文化是否熟悉和自信?

留住古早味，是文化自信與自強的體現。文化軟實力的競爭愈益凸顯，文化交流交融交鋒日益頻繁，如何在市場競爭中確立企業文化形象，是一個重大現實課題。凸顯深厚傳統和鮮明特色，不失為明智選擇。企業文化伴隨企業成長過程凝練而成，具有獨占性和不可復制性。其中折射出的瑰麗色彩，只有奼紫嫣紅之別，而無高低優劣之分。我們必須以虔誠的心態來看待企業自有的文化元素：以中國之大，各地都有值得追溯、各不相同的文化承載，與發展結合起來，不僅可以為自身文化特質的養分打底，「拿來」時更不會有「山寨」之虞。如果一個企業從一開始就失去了精神根基，在文化自信和自強的道路上萎靡了精氣神，矮化了自我，怎能擔當發展遠航之責?

留住古早味，是對文化精髓的弘揚。文化具有很強的延續性。優秀的企業文化往往是從企業發展和員工訴求的普遍性出發，提煉出的具有普遍使用效用的理念，經得起時間檢驗。這一點從IBM、通用汽車等經歷過幾代領導者並在幾十年甚至上百年間穩步發展的老牌企業得到了驗證。讓優秀企業文化的基因代代相傳，長期保有企業的優良血統和先進品質，才能鞏固企業的核心競爭力。這也是檢驗企業文化影響力的重要標准之一。在借鑒其他企業成功經驗的同時，既要在體系構建上下功夫，更要在深塑內涵上做文章，既不要崇洋媚外，也不要妄自菲薄。

行筆在變革的深入

這段與時俱進的書寫，行筆在變革的深入。

有的企業言必曬古語、行必看先賢，以炫耀其深厚的文化根基……這類「文化啃老族」，粗粗一看，高舉的是傳承大旗，可是在「復古、尊老」的背後，是追求政績的表面文章，是對當代文化的不自信。

精神命脈不能割斷、優秀傳統文化不能拋棄，但是，絕不等於說在文化發展道路上可以墨守成規。復雜動態的社會環境、全球化與本土化的交織、企業倫理與社會責任呼聲的高漲……迫使企業文化必須變革。重構重建企業文化，需要鑽研與承襲，而非利益驅動下的「啃老」式的揮霍或僵化。留住古早味，要在變革中踩准新時代的節拍，讓自身文化中的閃光點煥發新的生命力。

傳統符號與現代市場經濟的活躍產生糾結，這兩者的每一次強烈碰撞，又契合著不同時期企業的發展訴求。創造性轉化和創新性發展，與其說是一種文化發展戰略，不如說是對傳統文化轉化發展規律的自覺把握和運用。從實踐上來說，扣緊時代感必須重視推進方式的科學性、文化管理的規律性以及全員參與的規范性。既要注意將優秀傳統文化融入企業活動的各領域全過程，致力於優秀傳統的普及;又要注意對時代問題的積極應對，提高企業文化與企業發展需要的匹配程度，在有效的應對中不斷闡釋「舊說」、提出「新說」，實現文化的「生產力作用」。

在這方面，我們看到了頂層設計的創新性探索，看到了頂層拉動與基層推動這雙重動力的激發。有的企業運用視頻、動漫、論壇、微博、微信等多種新媒體手段，提供精品課程在線培訓、借用視頻展播立體呈現、通過線下活動層層遞進;有的企業組建專家顧問團隊，選取最貼近員工工作生活的內容，將積淀的企業智慧生動化、形象化;有的企業推出主題性青年微電影節和管理創新論壇，演繹平實的生活，把發展理念從被動宣貫轉變為主動吸收;有的企業加強多維度有效溝通，把變革作為提高技能的過程，並鼓勵員工採納變革的基本思想，並自覺地運用在崗位工作中。

落筆在對人的關照

這段富有人文氣息的書寫，落筆在對人的關照。

恩格斯說：「文化上的每一個進步，都是邁向自由的一步。」詮釋這一觀點的，可以是懷揣青春夢想在工作崗位上的堅持不懈，可以是企業圖書室里煙農、零售客戶的閱讀身影，也可以是企業援建的「文化大院」帶給農家的歡樂。盡管我們的企業文化產品質量仍有待提升，但「為員工、為基層、為民眾」的價值已經深深融入文化發展熱潮之中。

人是文化的創造者，也是享有者;是文化的保護者，也是受益者。企業文化傳承和變革中的「人」，不僅是指企業管理層或企業文化建設的具體實施人，也是每一個具有企業性的個體。這恰恰體現了文化延續的特性——所承載的基因始終與每一個相關個體形影相隨。

開放的姿態、接納的氣度、創新的進取是企業文化本身應具有的內涵。文化資產不僅是商品，它具有更高價值，可作為多元群體進行內部動員、融合與對話的工具。因此，呈現出兼顧職業與素質雙向價值取向的企業文化建設，應更加強調對人的關照，尤其是創新意識、精神的培育和創新創業能力、素質的培養。

企業文化的傳承和變革不應僅僅停留在某些手冊中，而需要浸潤到日常管理經營的點點滴滴。它如血液一樣，循環於企業整個肌體的方方面面，並凝練和熔鑄精神。除了經濟利益外，發揮文化價值也意味著對人的尊重，進而增強凝聚力，釋放發展動力。「不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之，學至於行之而止矣。」重視文化歸屬，可使個人參與成為現實，個人能更積極地投身於企業發展之中。對一項有效、包容和可持續的發展戰略來說，人的參與和尊重人權同等重要——對內，直接作用於員工的思維方式和行為方式，對員工、尤其是青年員工是一種再造和升華;對外，幫助公眾更深入地了解、理解企業的核心價值觀。

管理細節中蘊涵的思想理念陶冶著員工的心志;文化故事中體現的美好情操提升了企業的社會形象。這或許就是企業文化建設的最高境界——行不言之教。

企業文化傳承的意義

1.企業文化的概念

企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規范。

企業文化是在現代化大生產與市場經濟發展基礎上逐步產生的一種以現代科學管理為基礎的新型管理理論和管理思想，也是企業全體員工在創業和發展過程中培育形成並共同遵守的最高目標、價值標准、基本信念和行為規范的總和。

企業文化是經濟意義和文化意義的混合，即指在企業界形成的價值觀念、行為准則在人群中和社會上發生了文化的影響。它不是指知識修養，而是指人們對知識的態度；不是利潤，而是對利潤的心理；不是人際關系，而是人際關系所體現的處世的哲學。企業文化是一種滲透在企業的一切活動之中的血液，它是企業的'美德所在。

2.企業文化的特徵

（1）獨特性。企業文化具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性，每個企業都有其獨特的文化淀積，這是由該企業的生產經營管理特色、企業傳統、企業目標、企業員工素質以及內外環境不同所決定的。

（2）繼承性。企業在一定的條件下產生、生存和發展，企業文化是歷史的產物。企業文化的繼承性體現在三個方面：一是繼承優秀的民族文化精華。二是繼承企業的文化傳統。三是繼承外來的企業文化實踐和研究成果。

（3）相融性。企業文化的相融性，體現在它與企業環境的協調和適應性方面。企業文化反映了時代精神，它必然要與企業的經濟環境、政治環境、文化環境以及社區環境相融合。

（4）人本性。企業文化是一種以人為本的文化，最本質的內容，就是強調人的理想、道德、價值觀、行為規范在企業管理中的核心作用，強調在企業管理中要理解人，尊重人，關心人。注重人的全面發展，用願景鼓舞人，用精神凝聚人，用機制激勵人，用環境培育人。

（5）整體性。企業文化是一個有機的統一整體，人的發展和企業的發展密不可分，引導企業職工把個人奮斗目標融於企業整體目標之中，追求企業的整體優勢和整體意志的實現。

（6）創新性。創新既是時代的呼喚，又是企業文化自身的內在要求。優秀的企業文化往往在繼承中創新，隨著企業環境和國內外市場的變化而改革發展，引導大家追求卓越，追求成效，追求創新。

企業文化傳承的重要性

當前國際流行的現代化管理方法主要有：學習型組織、敏捷製造企業、企業再造、精益生產、管理集成、扁平化網路組織等。我國的家族企業可以結合本身情況有選擇地借鑒與採納，這樣可以避免在企業現代化過程中走彎路。更重要的是，每一個企業，在它成長的過程中，除了學習外面的管理經驗外，自己肯定也積累了許多優秀的管理經驗，這些管理方面都是寶貴的財富。一個優秀的企業家，要善於總結，把科學的管理經驗總結出來，傳遞下去，使繼任者少走彎路。

1.企業文化具有連續性

一個企業的文化總是在不斷適應環境的過程中吐故納新，淘汰落後成分，吸收先進因素，遵循著文化的積累、傳播和變革規律，不斷演進與成長。先進的企業文化對企業有著提升和推動作用。優良的企業文化可以使企業有一支優良的團隊，依靠團隊的集體協同作戰精神而完成公司的工作指標。福特汽車總裁認為，沒有任何一種企業可以歸屬於某一個人，企業構成的因素就是群體。企業依靠群體的力量來實現利潤，推動企業走向成功。

2.企業文化可以凝聚人心

一個企業現在所取得的輝煌是幾代人共同努力的結果，每一步前進都匯聚了智慧和汗水，傳承優秀的企業文化就如同傳遞一個接力棒，是一種情結的傳達，是一種感情的寄予，更是贏得企業向心力，凝聚人心的有效方式。

一些歷史悠久的老國企，經歷了時代的風雲變幻，有深厚的文化積淀，更應善於總結和提煉，這樣承前啟後，既是對企業發展歷程的尊重，更是對老員工感情的尊重。

3.塑造企業形象

企業形象是指得到社會認可的企業文化的綜合反映和外部表現，或者說是企業在社會中所處的地位和聲譽。它包括企業領導形象、員工形象以及企業整體的形象。企業形象的形成和建立使企業的服務質量、人員素質、專業技術、公共關系在社會和客戶心目中形成總的印象。企業形象不僅是社會公眾所關心的事，而且與企業本身的生存和發展有著十分重要的內在聯系。

4.傳承企業文化在企業發展中具有指導性的作用

它指明了企業的發展方向，把企業的員工引導到企業所確切的企業目標上來。特別是市場競爭激烈的今天更是如此，這種文化影響到企業的決策、企業組織結構、企業管理體系，企業財務分析手段以及企業管理領導藝術等。美國惠普公司則以「自己就是企業」作為精神支柱。在我們企業，上到辦公室，下到車間都是公司的企業文化標語，如：「企業的學習力源自企業的競爭力；企業的競爭力源自企業的執行力」，「只有你為公司創造機會，公司才會給你機會；只有你為公司創造空間，公司才會給你空間；只有你為公司創造財富，公司才會給你財富」。

如何傳承企業文化

傳承企業文化需要建立完善的企業文化傳承機制，搭建文化理念的通道。企業可以把企業文化培訓、文化活動、評先樹模和管理者的表率作用作為重要的文化載體，使文化得以有效落地。

1.新員工企業文化培訓

新員工企業文化培訓是傳承機制的一部分。在每位新員工進入企業時，企業都要有相關技能和素質的培訓。在這些培訓過程中，不能忽視對企業文化的培訓。只要每一個新來的人員都能感受到企業內在的這種文化，並加以理解和深入感知，企業文化就能夠透過時間傳遞給企業的每一個員工，並不斷被放大。

2.開展企業文化活動

開展企業文化活動是為了讓更多員工參與企業的文化建設，親身體驗和感受企業文化內涵。諸如戶外拓展活動，對企業文化中強調的團結、合作和創新是一種很好的詮釋。又如先進典範評選活動，不僅能增強獲獎員工的榮譽感和歸屬感，也能因此形成榜樣的力量，使企業文化最終成為指導員工的工作和行為准則。部門之間的交流協作程度的高低可以反映這個企業文化的一個側面，部門之間的溝通是否順暢對企業文化的傳承也有密切關系。

3.建立適應企業發展的文化體系

優秀的企業文化是企業的靈魂，是企業長盛不衰的根基。建立並貫徹一套清晰的價值理念，是企業基業常青的靈魂。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制，企業要保持平穩和持續發展，應開發具有自己特色的企業文化。企業文化作為一種以加強企業管理，強化企業凝聚力、企業理念、企業精神為核心的文化體系，對於企業的經營和發展起著愈來愈重要的作用。

4.傳承並創新

企業文化是隨著企業的發展而形成的，它的形成本身就凝聚了領導者的文化和組織的文化，它是優於領導者的文化，同時形成了集體的統一價值。在企業的進一步發展中，要秉承本企業已形成的企業文化，並不斷地進行創新。必須從有利於本企業發展實際出發，不斷進行發展和創新。一是從企業文化的思路上要有創新。要通過加強企業文化建設，努力實現精神向物質的轉化，使企業文化直接為企業實現經濟可持續發展和保持企業穩定服務。二是抓住企業發展的關鍵，選中突破口，立足於打造符合新企業特點、體現時代特徵、適應社會需要的企業文化，達到重點突出，帶動一般的效果。三是提高企業文化的品味，用富有哲理的語言加以表述，形成制度、規范和口號，簡潔清晰，鮮明感人，使企業文化隨企業綜合素質的提高而發展，通過發展的企業文化也可推動改制企業的進步和壯大。四是把企業文化當作無形的資產來認識，並不斷地積累和經營，更好地為新企業生存與發展創造良好的內外部環境。

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『伍』 如何充分繼承和有效創新企業文化

1、對現有企業文化進行系統調研和評估 企業文化是企業全體員工在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營理念、團體意識和行為規范的總和，企業文化包括理念文化、制度文化、行為文化和物質文化。對企業文化的調研必須系統全面，應該分別對理念文化、制度文化、行為文化和物質文化進行深入調研，系統分析，客觀評估。明確哪些是優秀的文化，符合企業未來發展需要；哪些是過時的文化，對企業未來發展起阻礙作用。 2、充分繼承優秀文化 對優秀文化的繼承首先要從理念開始，要對優秀的理念進行充分的繼承；其次是繼承優秀的制度文化，再次是行為文化，最後才是物質文化。在繼承過程中，必須注意理念文化、制度文化、行為文化和物質文化的匹配和有機結合問題。在很多情況，四者之間是相互矛盾，而不是有機結合的。這種情況下，必須對四部分單獨繼承，而不是組合繼承，把有矛盾沖突的都丟掉。比如，公司倡導的理念與所制定的制度之間不相吻合，存在明顯沖突，在繼承的時候不能簡單把這樣的理念和制度同時丟掉，而是應該對兩者分別進行分析，分別看是否對企業未來的發展有促進作用，只要有促進作用，就應該保留下來，沒有促進作用的就丟掉。因此，最後的繼承結果有四種情況：一是保留理念，廢除制度；二是放棄理念，保留制度；三是修正理念，調整制度；四是放棄理念，也廢除制度。 3、有效創新過時文化 在充分繼承的基礎上，對於過時的文化必須進行有效創新。在創新企業文化過程中，必須以創新理念文化為核心，以創新後的理念文化為指導，對制度文化、行為文化和物質文化分別進行創新。 （1）創新理念文化。理念文化的創新是最艱難的，也是企業文化創新的核心和重點。對企業理念的創新，首先必須對競爭企業進行研究和分析，充分了解競爭企業的經營思想和經營理念；其次必須對分析研究國內外各種先進的經營理念和思想，對其進行充分借鑒；最後必須充分分析企業自身的實際情況，在此基礎上，對企業的經營理念、價值理念進行創新，提出更具有競爭力的理念文化體系。 （2）創新制度文化。對制度文化的創新必須以理念文化的基礎，對不符合企業理念的制度進行修正和完善，實現制度與理念充分匹配，理念指導制度，制度體現理念。 （3）創新行為文化。對行為文化的創新必須以理念和制度為指導，以理念為最高要求，以制度為最低要求，進行系統梳理，逐項調整，最終實現行為文化與理念文化相吻合。理念指導行為，制度規范行為，行為實踐理念，行為以制度為准繩。 考試大收集整理 （4）創新物質文化。對物質文化的創新也必須以理念文化為指導，對各種物質文化進行系統梳理和排查，徹底消除、調整和改進，最終實現物質文化與理念文化相吻合。 在實際操作過程中，對於文化的創新更多的是對制度文化、行為文化和物質文化的創新，而對理念文化的創新會相對比較少。理念文化是文化的本質和核心，制度文化、行為文化和物質文化是文化的表現形式和表象。隨著環境的發展和變化，制度文化、行為文化和物質文化更容易過時，而理念文化則比較不容易過時。創新制度文化、行為文化和物質文化更多的是創新了理念文化的表現形式，而不一定是改變理念的本質內涵。在文化創新過程中一定要謹慎分析，區別對待，不要將「洗澡水和小孩一塊倒掉」。比如，郭仕納擔任IBM公司董事長期間，對IBM文化進行創新時就有這么一個例子，他繼承了IBM創始人湯姆?沃森就形成的核心價值觀「尊重客戶」，但是卻廢除了員工上班「穿深色西裝、白襯衣、素色領帶」的要求，因為在創始人湯姆?

『陸』 企業內部如何做到文化傳承

企業可以對內部展開培訓計劃，從日常工作業務流程到培訓計劃課程成長，可以有效做到企業文化或技能知識的傳承。
培訓課程必須有明確清晰的課程目標，它能幫助講師和學員對培訓過程、培訓結果做出客觀評價。課程目標是學員經過學習某門課程後應當達到的標准，一般依據勝任能力要求、崗位工作標准要求或現實中需要解決的問題確定。
在培訓計劃內面向員工做知識管理。知識管理是對企業知識的創造、獲取、加工存儲、傳播、應用幾個環節的管理，從本質來看，企業適應環境的經營過程使學習，在培訓計劃中學習一定會產生不少知識，用企慧通企業培訓考試系統做一個員工隱性知識的存儲，做到隱性知識線性化，方便各部門員工之間知識的交流互動，最終形成一個像資源庫的平台，為日後新員工打下知識基礎。
利用現有成功經驗和案例，為業務決策提供支持，增強企業的業務及服務效率，提升創新能力。

『柒』 如何傳承企業文化

企業文化的工作，是要在經營性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各種各樣有效的企業內部溝通的渠道和載體，使企業員工達成精神層面的充分交流，能把心裡話和內心情感盡量多的表達出來。要傳承企業文化就要大家相互了解多了，自然就能調整好自己的位置，行為的位置和心態的位置，員工與員工、員工與企業之間也自然會產生感情。關鍵是是渠道和載體要豐富、要有效。傳達各方信息要准確，盡少偏差。可通過刊物、網路、座談、論壇、比賽、游戲、文藝、展示會等等，每個人都可以想出更好的辦法來豐富這些溝通渠道和載體，這些事情能把人們從固有工作的軌道中解脫出來，"消除常規工作的緊張與拘束，使人在工作之餘，能將精神重新振奮起來，有調節和充電的功用，而且還含有一種建設性的或創造性的元素"；在信息傳達方面，責任很重大，從上往下傳信息，根據企業情況，正確倡導什麼、傳播什麼，；從下往上傳信息，員工的信息到底是什麼意思，別搞錯了，以偏概全、以點概面都要不得。企業方面可以提出企業理想、企業觀念、企業道德等等並有效地得到理解和貫徹，員工方面可以有效地表達自己的意願，並能得到合理的解答和較為滿意的回應。

『捌』 員工該如何踐行企業文化

員工該如何踐行企業文化

企業文化是一個包含企業行為准則、企業信念、企業價值觀的復合體。員工該如何踐行企業文化，一起看下文！

員工踐行企業文化的方式

一、員工正確認識企業現實情況，並從其現實情況出發解決問題，這是員工有效執行企業文化的現實依據 企業文化的內容雖然豐富多彩，但仔細分析，會發現所有的企業文化都有共性和特性，共性反映了企業文化的普遍特徵，特性反映了企業文化的特色。決定特色的因素是企業的現實情況。

二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業文化，充分領會其精髓，這是員工有效踐行企業文化的重要前提 企業文化不是空洞的口號，而是蘊含著豐富深厚的精神內涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實質和內涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業文化真正融入到自己的生產生活方式當中，就不可能有效踐行企業文化。

三、員工要做到充分認識自己在企業文化建設中的重要地位，這是員工有效踐行企業文化的內在動力 員工要有效踐行企業文化，必須充分認識其在企業文化建設中的重要地位，這是員工踐行企業文化的在動力。

四、員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中，真正做到內化於思、外化於形、固化於體，這是員工有效踐行企業文化的重要內容 員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中。

五、員工要將具備踐行企業文化的能力作為提高個人素質的一項重要內容，這是員工有效踐行企業文化的檢驗標准 員工能否把企業文化的精神和內涵充分展示出來，是員工提高自身素質的重要內容之一。

阿里和華為如何激勵員工：怎樣推動企業文化落地

企業文化的落地實施是一項系統工程，需要藉助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業文化的內容和VI體系設計，還是企業文化的宣貫與培訓、企業文化活動的籌劃，以及相關的行為規范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

然而，筆者認為，企業文化落地最為關鍵的是解決員工的「內生動力」，即變「要我做」為「我要做」，自覺向組織目標靠攏，自覺按照企業文化所倡導的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂「種瓜得瓜，種豆得豆」，有什麼樣的激勵機制，就有什麼樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業文化落地。

阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重。可以說，企業文化使「阿里」能夠掀起一場互聯網革命。在阿里巴巴的企業文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。

尊重員工意願，提供表達空間

「阿里味兒」是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的.待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對「圍攻」。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工「減芝麻」。(「減芝麻」表示不同意)

這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布後引發了大量同事「一面倒」的聲援，但隨後高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見「針鋒相對」的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。

阿里堅持的原則是「即使是毒草，也要讓他長在陽光下」。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創造性。

實施賽馬機制，激發創新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，「賽馬」就是很好的例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之後，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過「賽馬」成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

「放任」的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工「不務正業」，耗時8個月痴迷於與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對於雙方來說都是一種「冒險」：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標准里。

自由晉升和轉崗，不拘一格

在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行「自由」原則。比如阿里員工的晉升並不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需徵得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的「分子」納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在於充分尊重員工發展的意願，並為員工提供自由發展的平台，而這種「軟激勵」是阿里「開放、創新」文化的真實寫照，是阿里持續進行變革創新的重要推動因素。

華為

雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如「勝者舉杯相慶，敗者拚死相救」，「狹路相逢勇者勝」，「燒不死的鳥就是鳳凰」，「以客戶為中心，以奮斗者為本」……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是紮根於每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質激勵：增強員工歸屬感

華為在物質激勵方面採取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的僱傭關系轉變為合作夥伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

多年來，華為秉承「以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧」的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到「內外公平」。

精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周後一躍成為高級工程師，半年後升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞台以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞台來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為「狼性文化」的形成發揮了關鍵作用。

企業文化落地的過程，需要藉助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精神激勵，都是立足於發揮員工的主人翁意識和創造精神，並對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。

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