如何解決文化問題

❷ 如何處理文化沖突

首先，要互相尊重彼此的文化，這是最重要的，因為文化本身沒有貴賤及對錯之分。如果你發自內心的尊重另一種文化，沖突自然會鈍化一些。
其次，以盡可能平和、誠懇的態度讓對方理解和尊重自己的文化。
再次，給彼此一些空間堅持自己所信仰的文化。沒有必要必須有一方妥協。
最好的方式是，各方都做出一些讓步，在彼此包容和妥協中力求和諧。

❸ 中國茶文化存在的問題及解決方法

通過一些實地調查和問卷調查研究研究，我們發現中國民眾對茶文化的認知程度普遍不高，大家普遍認為現今的茶文化更是生活中的一部分而非藝術，更談不.上茶道,感受更多的是茶地悠久歷史，而忽略高雅的精神境界和深層理念。.

另外通過對近年有關中日兩國茶文化出版物的數量，內容的比較，近代中國茶書大體可分為關於茶業經濟研究、茶栽培與種植、茶葉文史、抹茶道文化史、茶道技藝和茶道精神等方面。

由此可見，中國茶文化的發展只停留在對過去歷史的咀嚼和關注茶地實用性，而日本茶學從美學、茶道技藝、禮儀等多方面有創新性發展，並已開始對中國茶文化產生文化迴流，越來越多的人對日本的茶道精湛的技藝、高雅的藝術魅力及豐富的精神境界產生興趣。

我國茶文化發展問題的解決方法

1.應該從基礎教育做起

在中小學教科書中普及茶文化，涉及內.容應包括茶地起源、茶文化的發展過程等,並開展有關茶文化的各類課外活動如茶道的禮儀、茶道的技藝等，激發學生們對茶文化的濃厚興趣。

2.有關部門]應重視茶文化的推廣

積極舉辦茶文化相關活動。例如舉辦融合高雅茶道技藝與文化的茶會，舉行中國茶文化節等。同時還應該開拓創新，內容有待豐富充實，促進中外茶文化交流。茶文化在繼承傳統的同時，有待汲取現代科技成果、先進的文化意識，增添當今的時代風采。3.普及茶文化知識，提高茶民文化意識作為飲食文化的分支，茶始終在中國人的日常生活中佔有極為重要的地位。應該運用各種形式，例如利用媒體的宣傳，通過電視、報紙、網路等多種渠道，宣傳、普及茶文化知識，使茶文化真正成為提高中華民族綜合文化素質的重要渠道。
4.推進茶產業發展，提升茶產業經濟地位

❹ 如何解決文化沖突的方法

首先，要互相尊重彼此的文化，這是最重要的，因為文化本身沒有貴賤及對錯之分。如果你發自內心的尊重另一種文化，沖突自然會鈍化一些。其次，以盡可能平和、誠懇的態度讓對方理解和尊重自己的文化。再次，給彼此一些空間堅持自己所信仰的文化。沒有必要必須有一方妥協。最好的方式是，各方都做出一些讓步，在彼此包容和妥協中力求和諧。

❺ 如何解決企業的文化沖突

參考一些
企業並購中文化沖突原因及整合解決方案
http://www.sina.com.cn 2006年09月08日 15:18 新浪財經
要討論如何在企業並購後進行文化整合，則必須先了解並購後企業文化整合可能會出現哪些問題，產生這些問題的原因是什麼，才能有的放矢地根據這些原因提出解決方案。

第一部分：企業文化沖突的體現

一、經營理念的沖突

不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼於長遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求「雙贏」或「多贏」。而有些企業只注重短期利益，忽視長期發展；生產經營過程中，熱衷於一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業並購後，可能在經營理念上並不統一，從而產生沖突。

二、決策管理方面的沖突

由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣於集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。

三、價值觀方面的沖突

共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為准則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業並購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出於本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為准則。

四、勞動人事方面的沖突

基於經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關那套衡量標准，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才幹。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業重組後的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

第二部分：產生沖突的原因分析

在並購後的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。

一、並購前缺乏文化整合規劃和周密計劃

根據科爾尼公司對全球115個並購案例的跟蹤分析和調研，在整個並購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合並後的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業文化部分的並購整合計劃在目前中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的關注。

北大縱橫管理咨詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業並購對企業文化整合重視不夠的現象。

A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產製造，被收購以前在所處行業中處於領先地位，是該行業首家上市公司，於上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內所經營的酒店業績獨樹一幟，遙遙領先於其他競爭對手。出於增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。

A、B公司所處的地區文化和行業特點相差甚大，然而在並購之前B公司根據其以往在同行業內的收購經驗，僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析，並沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在並購後一直到現在因為種種文化、理念上的沖突使得當時的行業龍頭企業人員流失嚴重，目前正處於被競爭對手遠遠拋在身後的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產。

二、.缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責

在一個規范的並購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、並購結束後目標企業的新任經理和並購工作組的成員。其中並購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協議達成後，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次並購業務而組建的並購工作組。因此，被並購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關心新企業的利潤率、市場佔有率和顧客滿意率等。二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解並購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與並購公司進行溝通的橋梁，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作並不現實。因此，在實踐中對於上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，並賦予一定的許可權以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多並購企業都沒有為整合而設立的專職崗位。

三、信息溝通做得不好，整合方式簡單粗暴，達不到協同效應

在整個文化整合過程中，被並購企業的員工迫切想知道並購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作並沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動盪和不安。一方面，並購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，並購方的經理們也不情願與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答後者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購並方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關於並購的任何信息，他們不知道並購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

另外很多企業在實施完收購後，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由於採取的整合方式過於簡單、粗暴，把相應的管理模式、運作制度簡單、強制從收購方復制到被收購企業，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓來引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強烈反感，也容易導致並購的失敗。

第三部分：如何進行並購後的文化整合

針對上述發生文化沖突的種種主要原因可以有效地採取適當方法對文化進行整合。

一、選擇科學的整合模式和程序，並盡早制定周密的整合計劃

文化整合具有很強的實務性，需要考慮並購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。

在為並購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業日後的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，並購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化並與自己企業的相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據並購目標確定文化整合模式。

二、引入專職的整合人員

如前所述，由於並購企業與被並購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購並後的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被並購企業的員工進行培訓，並使母體企業的員工能容納被收購企業等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。

由於並購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什麼，關注哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善於傾聽，知道何時介入，使事態朝著正確的方向前進。對母體企業的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什麼樣的許可權，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥於自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對於跨國並購企業的整合，還需具有扎實的外語功底。

三、加強溝通

幾乎所有的並購後整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自於文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助於穩定業務和減少「安全島」效應的突發。當員工對並購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種「安全島」效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像並購並沒有發生一樣。此後動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助於在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。

在整個整合的過程中，溝通都占據著相當重要的位置，可以說，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由於溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，並購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個並購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合並所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富並購歷史的企業，他們在並購後馬上向被並購企業的員工發放一份文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應用。

第四部分：文化整合的類型

文化整合並不是一定要消滅被並購企業的文化，相反，如果被並購企業的文化屬於強勢，還應該加以強化，以保證被並購企業的正常高效運行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業文化一樣。在文化整合的具體操作，應注意以下三個方面：一是重視雙方企業文化，二是加強溝通，三是促進相互適應。

企業重組中的文化整合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據並購雙方企業文化的變化程度及並購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。

1、在文化強勢企業重組文化弱勢企業的時候，往往採用替代式的文化整合模式。強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。被並購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受並購方的企業文化，使並購方獲得完全的企業控制權。鑒於文化是通過長期習慣根植於心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用於並購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被並購企業員工的一致認可，同時被並購企業原有文化又很弱的情況。

2、在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的並購雙方之間的文化整合一般較適合採用融合式的文化整合模式。這種文化整合模式適用於並購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，願意調整原有文化中的一些弊端的情況。在整合過程中並購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優秀的新型企業文化。

3、在並購雙方中如果被收購方的企業文化較強，更為優質，較適合採用促進式的文化整合模式。收購方的優質文化在強度上相對較弱，被收購企業的劣質文化在強度上相對較強，收購企業既要增加本企業優質文化的強度，又要改造被收購企業的劣質文化，使收購雙方都形成一種新型的優勢強文化，更適應雙方合作和促進企業發展。這類兼並往往會受到很大的阻力，而企業經營者在其中發揮了重要作用。

4、另外，在各種企業並購類型中，還存在雙方特點差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或對立的情況，因此在這種情況下應採用隔離式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利於並購雙方的發展。這種文化整合主要適用於某些跨國公司間或者完全不相關行業之間的企業並購重組。

企業原有文化對於文化整合模式選擇的影響主要表現在並購方對多元文化的容忍度。根據企業對於文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的並購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被並購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不願意被並購企業擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供並購企業選擇：

1、當並購發生在相關產業(如橫向兼並戰略)且並購方是多元化企業時，可以選擇融合式文化整合模式。此時，被並購方將被允許保留部分企業文化，同時雙方努力尋求多方面的協同效應。

2、如果進行橫向兼並的並購方是單一文化企業，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼並企業灌輸自己的文化。

3、當並購發生在非相關產業時(如縱向一體化兼並戰略和多元化兼並戰略)，容忍多元文化的並購可以選擇促進式或隔離式文化整合模式。

(稿件來源：北大縱橫)

❻ 跨國公司應如何處理文化沖突問題

跨國公司如果想要處理文化沖突問題，必須要向企業自身文化進行靠攏。
【法律和政策意識】
在跨國經營中，許多發達國家法律政策比較完善，如合資企業的經理享有較多的權利。相比之下，中國的廠長、經理受到紅頭文件，上級管理機關的約束多，這種情況也容易導致雙方的摩擦與沖突。
【個人建議】
如果企業自身文化需要調整的話，也是需要從上而下進行自動調整的，而不是選擇適應外來文化的被動調整，我建議你在生活中一定要學習相關的管理知識，這樣才可以更好的保障企業運行，同時需要注意的是，如果在管理文化上有沖突的話，也可以通過董事會投票表決進行分析意見的處理，千萬不可以有越權現象。
【拓展資料】
一、在思維方式上，一般認為中國與西方人士也存在著明顯的差異。在邏輯特徵方面，一般認為西方人士的特點是就事論事的象棋邏輯；中國人則是顧慮全局的圍棋邏輯。圍棋邏輯重在構築包圍圈，盡可能多地擴展地盤；象棋邏輯則重在挑戰主帥，「將軍」致勝。因此，當中方人士在商務往來中沒有開門見山，直入主題，明確提出自己的要求時，決不意味著他不是正在想方設法迫使對方滿足他的願望。此外，一般認為西方人士在思維方式上是團隊取向，側重事或物的方面，忠誠於原則和注重個人的；中國人則注重等級，側重人的方面，因時因地制宜和注重整體的。
二、在企業人員的工資待遇上，中方較偏重於考慮企業人員的資歷、學歷和職稱。在工資政策上，把工資增長基數與企業經濟效益直接掛鉤。西方則根據員工工作的性質和能力確定工資，把工資調整與物價指數和生活費用指數結合起來。員工的待遇和他們所從事的工作性質有關，只有當工作內容發生變化時，才會考慮調整工資待遇。

❼ 怎麼解決中國傳統文化的缺失問題

首先，要對現在的孩子進行培養，比如三字經，千家詩等等
其次，是家庭教育問題上要重視」孝「文化，百善孝為先。
組織參加相關尊老愛幼的活動，大力弘揚傳統文化教育。

❽ 我國城市文化事業管理存在哪些問題原因是什麼如何解決

我認為，簡單來說：1、存在問題：文化事業管理的發展並未給廣大群眾以足夠多的切實利益；文化事業管理這一問題並未引起足夠多的重視；難以和國際接軌，發展速度慢；很多都是表面文章，實際上的工作少的可憐。原因：人的素質問題，特別是管理者的素質比較低，沒有意識到文化事業管理的重要性；投入少，缺乏資金的供給，沒錢當然幹不成實事；文化事業管理帶來的利益少，成為一個吃力不討好的項目。解決方法：加大投入，領導重視，接軌國際，惠及百姓。

❾ 怎樣解決少數民族文化的失傳和失真的問題，從何入手

中國的少數民族是世界上非常有特色的文化族群，在一些偏遠的山谷里，很多少數民族就像是含苞待放的花苞一樣，亟待於綻放，又找不到合適的方法。而且，少數民族的文化流傳多年，直到現在的互聯網時代，這些文化反而出現了失傳和失真的現象，這種現象的出現並不意外，因為現在沒有人會在意比如苗族、傣族等等文化的發展，如果想要改善這一問題，必須從包裝、推廣、創新等等這幾方面入手。

少數民族文化需要傳承，並且更加需要年輕人去傳承。中國這么大的國土，有很多文化寶藏需要我們去挖掘，可能也許僅僅是一個簡單的直播、一個簡單的拍攝推廣，就能帶動整個文化發展，讓更多人知道中國豐富的少數民族文化。