如何評定企業文化建設人才

A. 如何進行企業文化建設

企業文化，是企業綜合實力的體現，是一個企業文明程度的反映，也是知識形態的生產力轉化為物質形態生產力的源泉。在公司面臨新的形勢、新的任務、新的機遇、新的挑戰，要想在激烈的市場競爭中取勝，把企業做大做強，實現企業的跨越式發展，就必須樹立「用文化管企業」、「以文化興企業」的理念。為了進一步弘揚企業文化，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業文化建設持續健康發展，最終達到以文化管理企業的目的，結合公司實際情況，制定企業文化建設方案。

建設企業文化需要做到以下幾點


一、指導思想
以先進的企業文化建設理論為基礎，以培育員工社會公德、職業道德、家庭美德，提高企業知名度、文明度、美譽度，增強企業凝聚力、競爭力、生產力為目的，堅持以人為本、全力實施有我公司特色的企業文化建設，弘揚企業精神、實踐企業價值觀，實現企業發展戰略與員工願景有機統一，經營者理念與員工觀念和諧，員工內心世界與外部環境同步改善，建設和諧企業，推動我公司「三個文明」建設協調發展。

二、年度工作目標
進一步挖掘和弘揚企業精神內涵，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業文化建設持續健康發展。

三、企業文化建設應遵循和堅持的原則
1、系統性原則。2、實效性原則。3、以人為本原則。4、堅持與時俱進原則。

四、具體實施辦法
(一)、員工思想導向宣傳工作方面：
1、成立公司企業文化建設小組，負責公司企業文化的推廣。
2、創立公司內部刊物，具體方案如下：
(1)、創刊理念：進一步弘揚公司的企業文化，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業文化建設持續健康發展;
(2)、刊物形式：雜志;
(3)、刊物規格：用a4紙進行雙面彩色印刷;
(4)、刊物的名字：在全公司內以有獎徵集的形式進行徵集，經過篩選，最後報總經理審批實行;
(5)、出版周期：每一個季度出版一期;
(6)關於稿件：稿件以公司內部員工提供為主，稿件必須堅持「以科學的理論武裝人、以正確的輿論引導人、以高尚的精神塑造人、以優秀的作品鼓舞人」的思想;稿件內容必須擁護共產黨的領導，維護公司的根本利益。建立宣傳工作考核制度，對被刊登的稿件進行獎勵，提高員工參與的積極性，形成一種積極向上的氛圍;
(7)、出版時間：計劃每兩個月出版一期;
3、在內部樹立公司企業文化標識牌。
在公司牆壁上樹立如「公司經營理念」、「質量方針」、「環境方針」、「公司的價值觀」等企業文化宣傳牌，此項工作計劃4月份前完成。
4、加強內部的宣傳導向，張貼一些安全宣傳掛圖和5s管理方面的宣傳掛圖。
進一步提高廣大員工的安全意識和質量管理意識。到外面定購一些精美的安全宣傳掛圖和5s管理宣傳掛圖掛到內部的牆壁上(或者黑板上)。
5、提煉公司員工行為規范。
為了提煉公司員工行為規范、強化員工行為意識、規范各級管理人員的管理行為、樹立公司內外良好的公眾形象、促使大家有一個共同的行為准則，同時推動公司企業文化宣傳工作的開展。
6、製作機動部崗位服務區域關系圖。
(二)、開展活動方面
1、開展「五四」徵文比賽、司慶徵文、書畫比賽等。
2、開展員工技能知識競賽。
3、在全公司范圍內開展安全知識競賽。
4、在全公司范圍內開展一次員工指南知識競賽。
5、組織一次年度優秀員工評比。
(三)、員工溝通
定期建立員工與管理人員面對面的對話，建立新型員工關系。
1、開展新員工座談會、老員工座談會、管理人員座談會，了解不同層次人員的需求，對員工提出的問題給予解答，建立公司管理人員和一線員工溝通的橋梁紐帶。
2、人事行政部經常和廣大員工溝通交流，及時的把握廣大員工的思想動態，需求，及時的進行思想引導。
3、大力推進員工合理化建議活動，充分發揮廣大員工的積極性和創造性，群策群力,不斷改進公司的管理。
4、加強意見箱的管理，及時發現、處理員工的意見和矛盾。

B. 如何建設優秀企業文化

首先，要建設企業文化筆者想說的是，管理者要具備與企業文化管理相關的能力，這方面推薦經理人要多看些類似《企業文化必讀12篇》這類的專業書籍或課程。

千萬不要將企業文化管理理想化，即想當然地認為企業文化是什麼或不是什麼。企業文化管理也是一門非常嚴肅的科學，不能靠想像或憑空推測。企業文化建設和落地的方法必須按照嚴格的步驟及遵循專業的流程來開展。

2、花費一定的人力物力

需要做好心理准備，因為涉及的內容較多，如培訓、日常活動、互動等，要讓企業成員意識到企業文化價值。最主要的是，想要創造一個人人都能理解的持久文化，隨著企業的發展，文化將需要適應，而這些都需要花費一定的資金作為支持。

3、宣導

每次企業文化發揮的成功價值，一定要有針對性地做出詳細的分析及說明，讓更多的員工了解，並重視企業文化。

4、全民參與

一個企業文化的建設，一定要讓企業全體員工共同參與，只有人人參與認同，才能讓企業文化的價值有效發揮。 總之，企業文化是每個企業所獨有的一種無形資產，也是員工的精神寄託，能夠指引全體員工共同奮斗。因此，企業文化的有效的建立，將會成為開拓企業市場的一把利劍。

C. 企業文化建設工作怎麼考核

每一個企業都有屬於自己的「文化」,是企業中獨特的價值標准、歷史傳統、觀念、道德、行為規范、生活信念、習慣作風等,這種文化與企業的人力資源管理活動息息相關。企業文化的質量對人力資源開發效果的正面影響是顯而易見的,但是,我國企業的人力資源管理活動與企業文化的結合還不夠充分,遠遠不能實現用企業文化最大限度地開發與管理組織內外的人力資源,促進組織的持續發展,所以分析企業人力資源管理活動與企業文化的沖突,對保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。
一、企業人力資源管理與企業文化沖突產生的原因
1.企業選聘用人標准與價值觀念結合不充分。招聘和選拔員工,是企業人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標準是整個人力資源管理工作的基礎,但是許多企業在招聘面試過程中,事先准備不充分,對招聘人員本身的素質重視不夠,招聘過程缺乏對企業的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經濟、福利等方面的優惠條件,所看重的僅僅是應聘者的學歷、工作經歷,而忽視了將企業的價值觀念與選聘的標准結合。
2.企業培訓中不能貫穿整個企業文化的內容。
企業應將自己的文化貫穿於企業人力資源培訓之中,這種培訓包括向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規范的過程。但是大多數企業習慣於將培訓作為一項普通的日常事務,其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓當作單純的技術工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓練為「熟練工」,而不是「觀念人」。這種培訓往往片面強調知識、技能,因而出現了「重技能、輕文化」的傾向。
人是極其寶貴的資源,隨著企業培訓的持續開展其價值將會不斷增加,員工培訓,特別是將企業文化、價值觀念在培訓中潛移默化地傳達給員工,雖然不一定會有立竿見影的效果,但只要堅持必定會有回報。它體現在員工素質的不斷提高和企業經營業績的穩步發展之中,凡是具有長遠目標的企業都會把企業文化作為一項重要的培訓任務納入到人力資源管理活動中去。
3.企業文化的要求不能融人員工績效考評中。
員工績效考評是考評者在一定的目的與思想指導下,運用科學的技術方法、依據一定的考評標准,對員工及其相關工作進行事實評判或量值評判的過程。在考評體系內要注入企業價值觀念的內容,作為多元考核指標的一部分。其中通過各種行為規范來對企業價值觀進行解釋,通過直接參與考評,及時獲得有關信息,可以及時強化、調節和矯正自己的工作行為,使工作績效不斷得到提高。具體地說,企業文化的考評標准可以使人們明確質量要求與管理要求,知道自己應集中精力干什麼,不幹什麼,什麼是企業領導提倡的,什麼是管理上不允許的,達到詮釋企業價值觀的目的。但是,大部分企業在員工績效考評時,是以業績指標為主的,即使有些企業也提出「德」的考核,但卻對「德」的考核內容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評並未起到塑造「觀念人」的作用。
4.企業文化與企業員工激勵機制結合不力。
企業文化的形成要與企業員工激勵機制結合,只有達到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認同感,產生凝聚力。企業文化是一種氛圍,企業文化就是激勵一種士氣,形成「觀念人」嶄新的精神面貌。
現實中的激勵易陷入某種誤區,把員工與企業看成是純粹的僱傭關系,把員工僅僅視為追求物質利益的「經濟人」和獲取利潤的「工具」。片面強調金錢是最佳工作動力,忽視情感激勵,激勵重才輕德,激勵墨守成規,激勵「大鍋飯」等。這些誤區必然導致公司的人力資源管理陷入一個怪圈,即員工對薪酬與績效的對應公平性越來越挑剔,企業因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強調對員工的物質激勵,一旦企業無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業激勵機制要與企業文化結合起來,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面要相輔相成,才能使激勵發揮最大作用。
二、企業人力資源管理中融入企業文化的構建方案
在企業人力資源管理活動過程中不同的異質文化在相互接觸、運作時會產生撞擊、對抗和競爭,因此,企業文化推進實施的重點就在於將企業文化工作與人力資源管理相匹配,促進員工逐漸由自然人、社會人向觀念人轉變,提高工作效率,開發人力資源及制定人力資源的政策和制度。
1.價值觀的變革與創新。企業價值觀是以企業為主體的價值觀念,是一種企業人格化的產物。但價值觀不是一成不變的,原有的企業文化選聘用人標准與形勢的需要不相適應,這時需要對原有模式提出質疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,重新創造新的企業文化。
由於價值觀念的更新,並融人人力資源管理中是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強信息溝通等方式來加速企業成員觀念的轉變過程。當然,必要時也可以採取強制性措施來推行變革,要求企業人放棄個人的亞價值觀。亞價值觀的存在是企業共同價值觀的挑戰,所以從選聘員工開始要求員工確認、繼承和重塑企業價值觀,並遵循共同的價值觀。
企業文化對人力資源管理具有導向作用,這主要是指這種企業價值觀念和思維方式的導向作用。企業文化與人力資源管理相結合的可能性還在於企業文化的多元性特徵。以企業文化特有的價值觀念和行為准則為導向的人力資源管理就是把企業文化這兩個方面有機融合起來,形成一個更好的企業文化,從而有利於人力資源的有效管理。
2.重視觀念人的培育。企業文化是社會亞文化。企業的員工走進企業時,他不是一個抽象的自然人,而是一個社會人,逐步形成有一定意義、信仰、價值的「觀念人」。所謂「觀念人」,在本能上確有多種需要,也希望自己的需要不斷得到滿足,然而,通過培訓的人,更需要的是有著自己的信仰和價值觀。因為,人的一生就是一個社會化的過程,是從自然人成為社會人、成為一個被某一社會群體所接受和需要的人的過程。因此在這一過程中,企業人力資源管理面對的是社會化的人,就必須加大企業文化的灌輸力度,重視「觀念人」的培訓,創立以觀念人為主角的人力資源管理。以人為本是創立企業文化的核心,人的因素直接影響到企業精神的特質,它對企業文化的整體形式至關重要,任何文化都離不開人,人即文化的創造者,又是文化的享受者,在創立企業文化時,重視人的因素,如果將企業的目標變成員工的觀念和信仰的一部分乃至全部的話,其激勵的力量是無窮的。
企業人力資源管理者從招聘階段就開始以企業文化尤其是企業的價值觀念為導向,通過公關活動和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業文化,對招聘來的新員工進行企業文化的培訓,對現有員工也定期組織企業文化方面的培訓或研討會,以不斷加快對企業已有文化價值觀的認同和深化。而且更主要的是它會給企業文化注入新的活力因素,保持企業組織具有不斷變革的動力。這是企業文化與社會文化通過人力資源的互動過程。
3.設定企業文化與績效考核結合的程度。
在員工業績考評上,將員工是否遵守企業核心價值觀作為對員工進行考核的重要標准之一。在員工薪酬系統上,企業應真正建立起符合新的企業核心價值觀和企業原則的薪酬系統。企業的文化、價值觀、目標、口號提出來了,那麼業績有沒有匹配,是否還是業績與文化兩層皮,如果績效考核與薪酬系統與企業核心價值觀脫鉤,這家公司就是一種「大鍋飯」的文化,自然不可能對企業文化滿意。績效和價值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非常現實的文化。例如,企業文化強調誠信的重要性,那麼員工業績考評就應當考評員工在取得績效過程中是否遵循了企業的誠信原則。員工的績效固然重要,應成為員工業績考評的主要依據,但企業同時也應當了解員工怎樣獲得績效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業績不錯,但卻違背了企業的誠信原則,給企業的長期發展帶來大於其個人業績的損失。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用「觀念人」的正確方式去獲得業績,從而最大化企業的長期利益。
4.企業文化與激勵機制的匹配。
以人為本是現代人力資源管理的「黃金法則」,優秀的企業文化就是讓員工感到滿意,創造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產生一種激勵機制,使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其他員工及領導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現自我價值和發展而勇於獻身、不斷進取。
一個企業成功與否,關鍵是員工創造性的發揮。文化建設和更新、民主意識的增強,客觀上促進了員工思想水平的提高與參與意識的增強,這有利於員工把個人利益與組織的社會榮譽、生產經營的好壞聯系自來,使員工以主人翁的態度進行工作,而主人翁地位的鞏固與實現又呼喚著強烈的權利感和義務感,使組織產生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣,激發每一個員工的創造熱情,從而形成一種激勵環境及激勵機制。這種環境和機制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程,將被動行為轉化為自覺行為,化外部動力為內部動力,其力量是無窮的。
例如,摩托羅拉公司建設富有個性和特色的企業文化,其基本信念就是「對人保持不變的尊重,堅持高尚操守」,尊重員工人格尊嚴,創造無偏見的工作環境,關心每一個員工的成長和職業生涯,為每一個員工創造事業成功的條件,並使其充分體驗成功的成就感。公司尊重員工的勞動,以工資、福利等相應的物質報酬和精神激勵回報員工的勞動和創造。以能力為依據,向員工提供均等的發展機會。實踐證明,物質激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面與企業文化結合起來,才能使激勵發揮最大作用。
5.強化人力資源管理中企業文化作用的媒體形式。
企業將價值觀、績效考核、激勵機制融人人力資源管理各個體系後,應當抓住機會倡導、實施。任何文化的倡導與發揮作用都必須通過感官媒介,企業文化也是這樣,企業文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:
一是良好的企業環境和優質的產品與服務對企業員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對外樹立良好的企業形象,對內創造優美的生產工作環境等。
二是開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念等活動。在企業員工、社會公眾中樹立企業形象。
三是宣傳企業特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、「神話」故事。特有的標語口號,好懂易記,易於傳播。
企業人力資源管理者要樹立本企業的模範人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發揮鮮明生動的感召力。如果企業家身體力行,成為企業文化中的典型人物,那麼就會更好地發揮企業文化的導向作用了。

D. 如何進行企業文化建設評價

企業文化建設評價主要有兩種評價方式：
1.企業文化自我評判方式
由企業企業文化建設辦公室，將<企業文化建設評價標准>印發企業各單位，再由各單位有關部門按照評價標准，採用調研和問卷的形式進行打分評判。把各部門評判的結果匯總，報企業文化建設辦公室。
（1）企業文化評價指標的評判：
企業文化評價可以通過調研和問卷的方式進行。採取有關部門對每一個隸屬維度的考核，建立各檔次與隸屬維度之間的對應關系。每個隸屬維度指標內容的趨向度對應平均遞減的分值；如領導班子考評在本單位中的情況，標定分值為4分，該維度由組織部考核。即第一檔(優秀單位)為3～4分，要求領導幹部評議最高分與最低分差值為1～2分，第二檔(先進單位)為3分，要求領導幹部評議最高分與最低分差值在2～5分，第三檔(合格單位)為2分，要求領導幹部評議最高分與最低分差值在5～8分。
(2)企業文化綜合評價指標的評判：
主要通過企業各有關單位對企業的人氣指數、素質指數、環境指數、發展指數等四個基本模塊所包含的若干個維度指數的考核情況。由企業文化建設辦公室進行綜合匯總，按照分值標准評價依次排出檔次，評定企業文化建設優秀單位、先進單位及合格單位。
2.企業文化專家組評判方式
由企業的企業文化建設委員會(或類似機構)選出1名代表，共同組成企業文化評價專家組，深入企業各單位調研，根據各單位的自我評價結果，綜合企業1～3年來的經營發展、人力資源開發、新產品研發、環境改造、職工素質情況等必要數據材料，綜合評定企業文化開展的情況，客觀公正地得出評價結果，反饋各單位。

E. 對該員工在企業文化，團隊融入方面有何評價

企業文化伴隨現代人力資源管理的理念進入中國十餘年，到現在已經是管理者言必談企業文化雲雲。然而到底什麼是企業文化？它對企業建設有哪些重要作用？恐怕很少有人能夠有深刻而全面的理解。國內某銀行謀求海外上市，在路演的時候，發現有很多投資人都比較關心並問及該銀行董事長這樣一個問題：「你們公司的經營理念和價值觀是什麼」，而且發現投資人已經把這個問題當作是否投資該銀行的重要參考指標，當時董事長沒有很完整得回答好這個問題，回來後越想越覺得時不我待，立即決定聘請專業咨詢公司對自己銀行的企業文化核心理念進行梳理提煉。一件事，讓董事長真正感覺到了企業文化的直接作用。「原來一直以為企業文化是『對內提個口號，對外做個廣告』，與經營管理沒有什麼直接的聯系，現在才知道，企業文化是我們如何經營管理好我們銀行的核心指導思想，無論對股東、員工、客戶還是對其他利益相關者，都是一種組織承諾，都是一種衡量我們的一個價值標尺。企業文化是企業在生存和發展過程中，被大家認為有效而共享，並共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則。如同個性之於人，企業文化伴隨企業的成長而成長，又對於企業建設起著至關重要的作用。不論是以明文確立、還是以心照不宣的形式存在，企業文化一旦形成，就滲透在建設的各個領域，影響著企業建設的方向和效果。企業文化對於企業生存和發展的重要性主要體現在它明確了生存和發展的終極原因(使命)，生存和發展的目標(願景)，以及生存和發展的核心價值要素(價值觀)。對於一家企業來說，企業發展過程一般會涉及到戰略管理、制度建設、組織建設以及人力資源建設幾個方面，本文僅從這四個主要方面探討企業文化的作用。一、企業文化與戰略規劃文化決定戰略，而當戰略形成之後，文化又反過來支撐和匹配戰略。首先，文化影響戰略設計和戰略抉擇。企業文化形成的根本是「對於獲取成功的基本假設」(一般表現為「我們認為只有這樣才能獲得成功」)，是形成戰略思想的基礎。戰略產生於戰略思想，而企業的戰略思想產生於企業的初衷或者企業的終極使命。企業戰略是企業在對環境的假設、對目標的假設及對優勢的假設的基礎之上具體的經營思路和安排。是在變化的環境下為求得持續發展的總體性謀劃。戰略設計是源自對未來的預期和判斷。我們可以清晰地發現，企業文化體現了決策者(或者決策團隊)對經營管理風格的偏好，一個穩健文化導向的組織，它的戰略風險傾向勢必是穩健的;一個創新文化導向的組織，它的戰略風險傾向勢必是富有挑戰色彩的。讓一個一切以穩健為核心價值團隊來選擇一個充滿風險挑戰的戰略是十分痛苦的事情。所以說戰略選擇源於自己的信仰，或者一種價值判斷。其次，戰略的執行需要文化的支撐。戰略最關鍵的一點戰略執行，執行中關鍵的是大家「期望不期望執行」和「如何執行才是有效」的價值觀念問題。企業文化通過對於使命、願景、核心價值觀等重大問題的明確，凝聚人心和人力，形成匹配企業戰略的執行力。很多企業試圖強制實行戰略轉移，但於未能及時解讀自己的文化風格，致使戰略背離自己的文化，最後不得已又回歸原地，戰略泡湯或者成效甚微。正如美國著名管理學者cameron的長期調查的結論所言：「許多旨在推動企業進步的努力，最終都因為沒有重視企業文化的作用和影響而以失敗告終。無視企業文化，而去做扁平化、全面質量管理和流程再造，結果往往是失敗的。因為當企業文化、目標、定位保持不變時，就算改變了企業程序和戰略，企業會很快恢復原狀」。這也是企業文化管理堅守核心，不斷變化(隨戰略而轉變)的要旨。二、企業文化與組織建設當很多人為了達到一個目的而一起做事就形成了組織，當不同的人遵循某些共同的規則交往就形成了文化，所以，組織建設原則必須和企業文化的規則相匹配，否則，很難形成組織的合力，反而會形成組織文化與亞文化的沖突、正式組織和非正式組織的文化沖突。組織建設一般會體現在部門的設置、撤銷、合並以及崗位建設、授權等方面。在企業的成長過程中，組織的壯大是因為企業職能的增加。組織的內部分工以及人員的擴編為亞文化的誕生提供了土壤。亞文化既會對組織活力提供幫助，也有可能損害組織的機能。所以，需要確立組織的公共文化，去統一組織的內部認知。除了使命、願景，核心價值觀和關鍵行為准則的確立對於企業管理起著尤為重要的作用。它確定了組織內成員工作、溝通等等一系列的觀念，以此規范人們的行為。制度起著約束行為的硬作用，而文化卻是可以起到使人快樂地遵守規則的軟作用。一方面，和戰略一樣企業文化對於組織建設也起著導向的作用。組織的設計者會遵循企業的價值觀去確定組織建設的規模以及部門運作的形式，而不是單純地因為事務增加的需要。反過來，組織規模的擴大，企業文化本身也會隨著新的成功而愈加豐富，顯示出持續地生命力。組織的不斷成長，組織事務的多元化都對文化提出更高的要求，文化也需要相應的變革才能適應組織的需要，否則，新的成功基因產生新的假設，新的假設又衍生新的文化，逐漸會形成新舊文化的沖突，最終帶來組織的變革。變革和創新是企業戰略和組織建設的重要課題，也是組織建設成長不可迴避的問題。現在，許多企業都致力於學習型組織、扁平化管理、全面質量管理以及流程再造等等變革，希望藉此可以提升企業的核心競爭力。然而，通過以上變革獲得成功的企業實在太少了。僅以扁平化變革為例，對六個工業化國家的公司的調查發現，因扁平化達到節約成本目標的公司不到一半，達到運營目標(如提高生產率)的公司就更少了。一份對1468個公司的調查表明：50%的企業扁平化後生產率水平惡化。還有一份研究中發現四分之三的公司在扁平化後的比之前的業績變壞了。只有9%的公司說提高了質量。企業管理變革失敗的原因就是缺乏相應的企業文化變革支持，只是在技術層面進行了變革。Cameron和他的同事提出，他們研究了100多家進行TQM、扁平化戰略成功的組織，這些組織成功地實施了TQM和扁平化項目，達到了提高價值的結果。結論是：當企業的文化有了一個明確的質量和效率變革目標並致力變革時，TQM和扁平化就會實踐在一個全面的文化變革中，所以成功了。三、企業文化與人力資源管理、開發(一)企業文化與企業人力資源管理企業文化的建設要與企業的人力資源管理相結合，才能將核心價值觀通過其指導下的關鍵行為准則，讓員工認同，並由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。企業文化怎樣對人力資源產生作用呢?1、將企業的價值觀念滲透到人員招聘上。這要求企業在招聘面試過程中，多了解應聘者的價值觀念，看看是否符合企業的核心價值觀，只有認同企業的核心價值觀的應聘者，才是符合企業的真正人才，這樣的人才會對企業忠誠，才會成為企業的人才;那些不符合企業核心價值觀的人，即便是招進來了，如果他繼續不認同企業的核心價值觀，他也很難在企業里立足。2、將企業文化貫穿於企業培訓之中。這種培訓即包括入模培訓，也包括管理培訓。尤其是管理培訓，應採取一些較靈活的方式，如管理游戲、管理競賽、拓展訓練、體驗培訓等方式，將企業核心價值觀在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。3、企業文化溶入員工的考核與評價中。目前，大部分企業在評價員工時，以績效為主。企業在沒有明確的戰略目標和目標責任體系、組織管理機構不健全的情況下，實施績效考核管理，必將導致任務目標得不到有效分解，責任人職責不清，業績也便無法評判;還有的是考核標准沒有從責任人承擔的工作職責特點出發，沒有個性和針對性，不論對誰均採取統一考核標准，有失偏頗和公平，評價結果失真，不能令責任人信服;還有的是考核辦法不得當，一些不宜作為評委的人員擔任考評委，不能充分了解責任人的工作情況，評估不準確，易使責任人產生怨氣;還有的是考核結果與責任人不及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒;還有的是把考核流於形式，對考核成果不予應用，挫傷業務骨幹人員的工作積極性;還有的績效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發揮作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。(二)企業文化是人力資源開發的重要理論依據企業文化為企業人力資源開發提供了理論依據。1、公平的競爭環境。公平的競爭環境，對於每一位員工都是至關重要的，公開、公平、公正體現了民主、平等的企業文化。被稱為經營之神的索尼公司總經理盛田昭夫認為，促使一個企業正常運轉的勞資關系應該建立在相互信任的基礎上，資方不能只將工人作為提高收益的工具來使用，而且要經營者關注工人的利益。惠普公司的總經理比爾認為：「我們公司每一個人都是重要的。」他「希望使公司建立在一支穩定而有獻身精神的勞動力的基礎上。」2、尊重人性。企業文化引領企業選擇效益原則和人性原則相結合的組織方式，准確把握提高企業經濟效益和尊重人性的辯證關系。3、人是第一資源企業一切資源中，人是第一位的。隨著實踐的發展，人們逐漸認識到人力資源對於企業發展重要性。員工是提高質量和生產效率的根本源泉。四、企業文化與制度建設企業文化是企業制訂一切制度的基礎，而制度則是企業文化的具體化。企業文化雖然還可以通過願景、使命和核心價值觀來體現，制度是詮釋和推動企業文化的主要力量。要使企業文化為員工所認同，必須有賴於制度體現一種「行為導向」的作用。(一)招聘制度制定招聘制度時，要把企業的核心價值觀和行為方式貫穿到整個招聘的流程和規定中，落實到具體的管理制度上，這樣，企業文化就會統領著招聘整個過程，只有把企業文化貫穿到招聘制度，我們企業招聘的員工才能符合企業的價值觀，才能成為企業的可用人才。(二)薪酬制度企業文化很好的回答了諸如建立薪酬系統時應體現出向哪些崗位和員工傾斜，晉升時採用什麼標准?對什麼樣的行為進行獎勵並採取什麼樣的獎勵方式等問題。所以，只有在企業文化的指導下，我們的薪酬制度才能完善，才能深入人心。(三)培訓制度在培訓、發展系統中，對怎樣的員工加以培訓，如何培訓等，更是企業文化具體落實的表現。企業文化建設只有與制度建設融合在一起，才能使員工心悅誠服地接受企業核心價值觀指導下的關鍵行為准則，才能使企業的規章制度落實到實際工作、學習、生活中。誠然，企業文化對企業建設的重要性遠遠不止這些，筆者只是從上述四個方面與企業文化工作者進行探討。

F. 什麼是企業文化，如何建設企業文化

概念 企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，並共同遵循的基本信念和認知。 企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。 「企業文化」，就是企業成員共同的價值觀念和行為規范。講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業有利的，而且都自覺自願地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的「觀念」，而這種「觀念」一旦形成，又會反作用於(約束)大家的行為，逐漸以規章制度、道德公允的形式成為眾人的「行為規范」。 企業文化特指：企業在長期生產經營活動中確立的，被企業全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規范的總稱。 二、如何建設有效的企業文化企業文化已經成為現代企業改革、經濟發展、社會進步的標志之一。它是一種凝聚人心以實現自身價值，提升企業競爭力的無形力量和資本。 注重企業文化建設，努力培養和建設具有鮮明的個性、豐富的內涵的企業文化，樹立企業良好形象和架構內部機制，大大調動廣大職工的積極性、創造性，使企業始終保持旺盛的生機，穩固的凝聚力，促進企業快速、穩定、健康的發展。因此，先進的企業文化確實是企業發展的強大動力。
企業文化建設要把堅持以人為本放在首位。企業文化最基本的內容就是要突出以人為本。在科技飛速發展和市場激烈競爭的今天，市場競爭說到底是人的競爭，是人才的競爭。培養「四有」職工隊伍是企業文化建設的主要任務，加強社會主義思想道德建設是企業文化建設的重要內容和中心環節。 企業文化要把人看成是企業發展最為寶貴的資源，把人的積極性和創造性看成是企業發展的主要推動力量，把尊重人、促進人的全面發展和自我實現確立為企業基本的價值觀。 在企業裡面，領導和職工群眾之間應該建立相互尊重、相互理解、相互關心和相互支持的關系，要提倡「相互為本」。只有提倡「相互為本」，才能夠創造出「人人受重視、個個被尊重」的文化氛圍，使員工時時受到鼓舞，處處感到滿意，通過「企業愛我」的深切感受，產生出「我愛企業」的深厚感情，從而在全體員工中建立起共同的理想目標、價值觀念和道德觀念，確立一種內在的自我約束、自我管理和自我控制的行為標准。
企業文化建設必須確定企業的核心價值觀。企業的價值觀會反映在企業經營的營銷、研發、生產、財務、人力資源等各個方而，價值觀也可能隨著外界環境的變化而改變，企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認同的理念。在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。企業的核心價值理念還必須拓展為企業各個層次的管理思想和方法，才能使企業文化理念體系完整起來。
企業文化建設要與企業思想政治相結合。企業文化為思想政治工作的改革和創新提供了一個新天地，企業文化建設使思想政治工作的內涵更深刻、外延更擴展，使思想政治工作更適應市場經濟的需要，更便於與經濟工作融合在一起去做。 企業文化建設有助於思想政治工作的改革和創新，正是在於它的內涵大大豐富了思想政治工作的內容，創造出能夠團結和凝聚職工的、能夠增強企業向心力和競爭力的新形式、新方法，能夠克服思想政治工作某些弊端，改變在舊體制下形成的不適應社會主義市場經濟發展的舊觀念、舊模式、舊方法，使思想政治工作與經濟工作更加有機地融為一體，落到實處。 企業思想政治工作是我黨的一大政治優勢，企業思想政治工作從黨和國家的中心工作的大局出發，正確處理國家、集體和個人三者的利益關系，保障企業的社會主義方向。只有堅持企業文化建設的社會主義方向，有效地開展思想政治工作，才能解決好價值觀這一文化建設的核心內容，以保證企業文化建設健康發展。 同時一定要發揮黨組織在企業的政治核心作用，加強企業思想政治工作，抓好乾部職工的理想信念教育、世界觀、人生觀、價值觀的教育，全面提高企業全體人員的素質，形成合理的人力資源優勢，為企業的穩定和發展提供不竭的動力和源泉。
建立學習型組織，轉變員的觀念。員工的思想觀念對企業文化的形成與發展具有重要影響。在企業文化建設過程中，企業應該運用一切輿論工具，宣傳企業文化，同時發揮管理者和模範人物的帶頭作用，形成潮流和聲勢，促使員工認同和接受企業文化。
領導者是企業文化的塑造者和變革者。企業文化的最初源頭是企業的創始人，因為創始人不僅有最初的設想，而且在如何將這些設想付諸實施的問題上有自己的偏好。 從一定意義上說，企業文化就是創始人的設想和偏好與員工自身經驗相互作用的結果。具體地說，領導者在企業文化建設中的作用表現在：首先，企業的創始人追求什麼，提倡什麼，反對什麼，用什麼樣的價值標准去要求部下，用什麼樣的理想和信念去引導部下，將會對企業文化的形成發揮關鍵性的作用，而這一切都是在他個人價值觀的指導下發生的。 其次，企業領導者應該在文化建設中起示範和表率作用。 領導者是以「身教」而不是「言教」來向員工們直接灌輸價值觀的，他們必須堅持不懈地把自己的見解身體力行，做到眾所矚目，盡人皆知，必須躬親實踐他想要培植的那些價值觀，持之以恆地獻身於這些價值觀。
企業文化建設要與企業特性相結合。企業文化是企業信奉並付諸實踐的價值理念，必須與企業的特點相適應，每個企業都有各自的企業文化，它來源於實踐並指導實踐，因此，企業文化建設最根本的要求是與企業特性相符合。使企業的經營思想、企業的價值觀潛移默化的為職工所接受。
企業文化建設要與深化企業管理相結合。企業文化是從文化的深層面來研究管理，探索企業經營成功之道的，它是現代管理科學不斷細化和發展的結果。 因此，作為一種新的管理思潮的企業文化，必然要求要有較高的企業管理水平作為基礎，缺乏嚴格規范的企業管理制度，企業文化也就無從談起。企業文化建設只是企業管理的一個側面，還有許多重要因素，如市場預測、投資決策、發展戰略等。只有其他諸多方面不出錯，文化才能如虎添翼。因此，我們在對企業文化的認識上切忌絕對化，要全面理解，辯證認識。
企業文化建設是一項浩繁而艱苦的系統工程，人的塑造是內核，企業制度是框架，硬體設施是基礎，員工隊伍是主體，企業精神和與時俱進是靈魂。建立了優秀的企業文化，就獲得了優秀的無形資產和無價之寶，就能使企業在現代市場經濟競爭中生機勃勃，永置不敗之地。

G. 如何建設吸引、留住人才的企業文化

人的潛力發揮出來了，物力、財力、信息資源也可以得到更好的利用，企業的效益就能提高。一個更為重要的方面是企業文化在留住人才方面有著不可替代的作用。眾所周知，企業的競爭歸根結底是人才的競爭，誰擁有更多有用的人才誰就能在下一輪的競爭中立於不敗之地。如何建設吸引人才、留住人才的企業文化，已經成為一個企業持續發展的戰略重點。
管理者不但不總結自身原因，反而把失敗歸結為方式的不對，很少有管理者能認識到是因為自己沒有努力做到把形式和內容與企業所處的文化背景相統一、對個性尊重不夠，等級觀念嚴重、教條僵化等。俗語說：種了梧桐樹，引來金鳳凰。努力營造能吸引並留住人才的企業文化，已成為企業的當務之急。
對於一個特定的企業，員工發展計劃持續地實施成功，會逐漸形成一種新的企業文化，這種文化一旦形成，不但對企業內部員工有著強大的凝聚力，而且對企業以外的求職者也將會是一種強大的吸引力，它能吸引全球各種優秀的人才到你的企業來尋找發展事業的機會，企業也因此可以成為優秀人才的聚集地，從而成為全球最強的企業之一。
能夠留住人才的企業文化的綜合要求。企業能夠留住人才的戰略措施通常被劃分為三大類，即待遇留人、環境留人、事業留人。這三條准則是一個整體，缺一不可。而其中環境留人所涵蓋的內容非常廣泛，它是一個企業的軟體與硬體相結合的產物。
能夠留住人才的企業文化通常不應當脫離以下幾個方面的內容：
它應該是樂觀的、積極的，能引導員工奮發向上的企業文化。
它應該是寬松的，富有包容性的，有海納百川的氣度，能成為公司吸引人才的一個亮點。
它要為企業服務，這是企業文化的最終目標。
培養員工的認同感。培養員工對企業的認同感，就是要求企業目標中包含有眾多的個人目標，將組織的利益與員工個人的利益密切掛鉤，使員工正確地、深刻地認識到個人與組織在利益上的一致，在心理上產生利益相關、命運與共的情感。
人的心理活動具有定勢規律，前面一個比較強烈的心理活動，對隨後進行的心理活動的反應內容及反應趨勢有著明顯的影響。在企業文化的建設過程中，要充分利用積極的心理定勢，特別是對於新員工的培訓。企業提倡什麼？反對什麼？企業所欣賞的工作作風是什麼？企業所推崇的道德品質是什麼？這些都可以通過新員工培訓在他們心裡留下深刻的印象，形成穩固的心理定勢，以便對其今後的行為發揮指導和制約作用。
問題處理機制。
企業運作的過程總是會伴隨有各種各樣問題的產生和解決，然而，不同企業所具有的問題處理文化卻會成為影響員工積極打拚的重要因素之一。
概括來講，企業的問題處理文化主要有兩種：一種是企業鼓勵員工在面對問題時首先想到的是第一時間內解決問題，即所謂的問題導向。另一種是企業鼓勵員工在面對問題時首先分清問題的主要責任人或者部門，然後再根據情況解決問題，及所謂的責任導向。當然，企業必須為此付出運作執行能力削弱的代價。
消極的心理狀態不利於個人積極性的提高，不利於員工的團結和協作，不利於優良企業文化的形成。因此，要在組織內部營造寬松的環境，使員工能夠暢所欲言，提出批評和建議，有順暢的渠道發泄心裡不滿，通過宣洩的方式隨時減壓，化解挫折心理。同時，組織也要正確處理員工的挫折行為。
雙贏觀念。現代社會是一個合作與雙贏的時代。為保證組織的人力資源長期有效地為組織的發展服務，就要在激勵員工打拚的同時使員工本人也獲得發展，這也是企業文化建設的價值所在。這需要企業參與員工職業生涯規劃的指導與管理，把人才的職業發展納入管理范疇，與人才建立融洽的心理契約。
謀求與企業的共贏發展、分享財富創造的均勻分享機制是每一個員工的追求，管理者有必要改變自己的思維模式，賦予其與企業利益均沾的權利與義務，採取股份制、期權制等形式予以保障。也只有如此，人才才能真正融入企業，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀，並自覺地融入到企業文化中去。
例如，日本的松下幸之助對松下電器公司的發展前景有句名言：我為松下制定了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個世界成為物質的樂土。面對這樣一個有充分發展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業，人才會很容易地找到自己的舞台和看到自己光明的未來，無論企業提出怎樣高標準的目標和要求，他們仍然會選擇忠誠地留下來。要讓員工感受到企業的成功也是自己的成功，企業與員工之間是戰略夥伴式的雙贏關系。
總之，企業文化的構造是一個漫長且需依據不同情況不斷改變其內容的過程，設立共同遠景如此，尊重員工，給予員工正確的價值定位也如此。企業領導要想創造良好的企業文化，就必須首先改變經營理念，在實際的經營過程中把企業的目標和員工的目標結合起來，使企業、員工在協調一致、共同作用的文化氛圍中獲得雙贏。

H. 企業文化的評估

企業文化要均衡、平衡發展，要有評價，通過評價才能知道制度制定得是否均衡，制度間有無矛盾和縫隙；通過評價才能做到制度與文化是否真正的達到了平衡。比如說企業文化的綜合指標體系本身，就是企業管理在實踐中由經驗管理到科學管理的發展過程，這個過程有隨時間自然演變的，也有自覺強化和引進的，走到一定階段的時候，往往會有走不下去的感覺，所以企業管理就會考慮以人為本，用文化管理，注重人的感受，激發人的潛能。企業文化評價，能有效的融合這方面的內容。企業制度與文化平衡相處，才是真正的企業文化的全貌。一些企業常會在實踐中走極端，當強調制度的時候，會把制度強化到極致，當以人為本的時候，往往又會出現一些程度不同的把以人為本強調到極致的現象，不管怎樣，走極端總不太好。所以一定要有評價，要強調均衡與平衡。

企業文化是一個比較玄的東西，由於它的無形性，因而不易看見、難以觸摸，說它存在就存在，說它不存在，還真難准確地把它找出來。當然，企業文化也包括一些制度上的東西，具體外在的表現形式也是有的，這部分應該來說是看得見的，而這種看得見的東西在人們的頭腦中，在其意識形態上又是看不見或看不清的，認同不認同，認同多少，一些非行為所能表現的，都是不容易看得見的；另外標識、制度和理念上的東西是可以包裝的，任何一個企業都可以包裝出一個很好的制度體系，並把它作為企業文化來宣傳，這是一種表面的、固化了的東西，而對這種文化的理解和執行卻是企業文化的真實體現，或許這才是真正的企業文化，這是一種活的東西，活是靈活、活躍以及存活多種意思的集合，一個企業就是要善於給自己的企業注入企業文化的活力。只有經過評價才能體現企業文化真實的一面，也只有通過評價才能看清真實的企業文化，了解企業文化的真正內涵。

每個企業都可以說你這個企業的文化是一個怎麼的樣子，然而當你一一展現時，有人就會拿一些現象讓你解釋，當不能或不能完全得到答案時，那就會表現出虛的一面，如果刻意要那麼解釋或讓聽者被動地接受其觀點，那這其中所表現出的文化氛圍和內涵就發生了變化，也就是真實的企業文化與倡導的企業文化存在不一致的地方，推崇的東西與現實之間存在縫隙，這種縫隙越大，所謂的企業文化也就越是離譜。

不太靠譜的企業文化，其文化價值觀的內核就沒有基質作載體，這是一個很重要的問題，基質是什麼，就是廣泛的認同度，和溶化到人們心裡，能指導行為方式和相互默契的聯系與溝通。沒有基質核心的東西就無法附著，基質不好也會出現分離。這種關系的依附性在制葯企業比較容易理解，哪種劑型的葯品沒有基質？不僅有，還要選擇最適合的、最好的。

企業文化不是趟在那裡不動、不變的東西，不是固化的圖形、圖案和文字內容，是需要展示、鑒別和評價的，每一企業的企業文化都離不開所處社會的大文化環境，並在這種背景影響之下，首先是由企業領導經過鑒別、認同，選擇或創造後而倡導的，經過較長期的與廣大員工的積極參與和評價，不斷地展示、鑒別繼而再創造、認同，總之是一個反復實踐認識，再實踐再認識的過程，當它形成了共同的價值觀念時，就有了基本的、彼此共同的信念，企業的精神狀態、價值觀念、行為准則就能達到比較高度的一致，因此企業的經營理念、管理風格就可以形成傳統、形成習慣、形成彼此的默契。

企業文化還有一部分是要靠傳承的，這種傳承是沒有具體導師的，每個人都是傳播者也是繼承者，但傳承的質量與人的組合、結構有很大的關系，如果需要傳承傳統的東西，人員結構中就需要有工齡相對長的員工，如果傳承理念性的東西，那任何一種人員組合都是可以的，只是新的東西太多，不同的組合會得出不同的模樣，反正這也是不能同時進行多樣選擇而有所比較的事情。

傳承企業文化靠的是人，除了人的行為方式可以傳承企業的文化外，企業的一些故事、一些事跡，也是能起到一定作用的，這些東西是需要量化和系統化的，並把它當作遺產通過學習和培訓傳播出去，這或許是企業文化中的一個難題，因為這其中包含著企業文化評價，一旦評價，就會有不同的認識與觀念的碰撞；如果要迴避這種磨擦，就會產生一些不自然的東西。評價過程也會出現不同的發展趨勢，企業領導可能是一種想法，管理者可能又是一種想法，員工的想法也可能會是另一種情況。如果不培訓、不評價，當然也不會有這些不同的東西跳出來，那麼也就沒法傳承與發展企業文化，這是何等糾結的事情呵！

對企業文化的評價與它生產的產品有著直接的關系，產品與企業文化之間有著密切的聯系，生產葯品的企業，在它的企業文化中必然要涉及關注人類健康、產品的安全性和治病救人，而在追逐經濟利益方面是放在次要位置的。企業理念價值觀的樹立，與企業的經濟發展密切相關，企業的經營哲學決定著企業的思維方式和處理事務的行為模式，這些方式和模式直接影響著經營者的決策，影響著員工在生產工作活動中的行為。企業的價值觀念能否指導員工的行為，也就決定了員工能否生產出理想的產品，因此葯品生產企業的企業文化要更多的體現人文因素，人性化管理應該是企業上下共同的認識，只要有共同的價值觀目標，企業領導和員工才能共同朝著即定的價值觀目標去努力。企業目標代表著企業發展的方向，也代表員工的發展方向，而且兩個方向一致時，才有可能經過努力實現企業的最高目標。

讓員工與企業的價值觀一致，有兩個途徑：一是吸引更多接近於企業價值觀的人到企業來；二是通過不斷地佈道、培訓，使員工接受企業的文化，把員工自身價值觀與企業目標的實現結合起來。對於收購兼並的企業，要帶去企業文化，企業文體的擴張靠的是人，因此要派去企業價值觀認同度最高的人去做總經理、人事總監，讓他們去傳播企業文化與價值觀，如果不是這樣，並購的企業也很難在其環境下成活。

企業文化也應有良好的氛圍，從企業的一些政策制度，可以看出企業的文化氛圍：比如末位淘汰制，從激勵的角度看，好像那是必須的，其實細想，那就是一種只能成功不能失敗的文化，是叢林文化的一種形式，它只注重結果，不講究過程，這就容易誘人作假；如果有人做假而又得不到應有的處理，那就被懷疑為企業里存在潛規則，存在人際關系的幫派性，這種推斷和假想都是可以從企業政策制度執行不好的情況中得到體現。再如，企業本來對重獎這一獎勵措施是個好事，但操作不當也會起反的效果，分配的懸殊過大也會造成這樣的結果，當執行者能從政策中獲得更大的利益時，就有可能誘使一些人去冒更大的風險。當然，有的企業會設置一些監督機制，以此來控制和監督此類事情的發生，當然這要看許可權怎樣設置，權力怎樣授予，不同的程度體現不同的企業文化。

在一個只重結果，壓力過大的企業文化氛圍里，說好聽一點壓力可產生動力，但是，這里一旦忽略了人的心理承受能力時，它就會給人帶來很多擔心和憂慮，擔心上司不滿意而炒了魷魚，擔心與領導的溝通不到位而打入冷宮，擔心指標完不成而免職，如果這種擔心太多，就不可能去掉內心的疑慮，就不能很好的樹立信心，視野也就無法開闊，加上若有人為地操作企業制度的現象，那麼企業的文化就不會朝著良性方向發展，最終給企業帶來的是劫亂。

任何一種企業文化，都要在適應它的土壤里生長，再好的企業文化，如果管理者素質達不到，員工素質達不到，企業文化在執行過程的就會變味，變味後就是另一種企業文化存在於企業之中，在這種情況下如果再去進行評價，你會發現，哦，原來企業文化是這樣而不是那樣的呵！

一個企業的文化，可以從企業領導的行為中得到評價，領導整合資源的能力、設置機構配備人員的能力，觀察考核團隊的能力，當然對於全體員工觀察與考核的職能工作在一些管理部門。企業能否了解員工的性格和能力，並根據能力安排合適的崗位，幫員工發現問題解決問題，扶助員工的成長，這些都是人性化管理的重要體現，而不是只要結果，更可怕的是用錯人，把不適合的人放在不合適的位置，再加上追求不切實際的結果。這些問題存在和出現並不可怕，關鍵是要通過評價才能知道。

一個企業的員工能否恪守良知，以堅持奮斗為動力，往往不是以金錢、地位、出身來衡量的，而是希望。員工只要有向上的希望，有發展的希望，有日子會一天比一天過得好的希望，員工是不會在意一時的金錢的多少、地位的高低、出身是否有關系，因為這些都可以在希望中逐步得到靠近和實現。給員工希望就是給員工上升的通道，並且每個人都有適合他的上升通道，這種通道沒有人為的障礙，不是虛設的花架子，那麼這種希望就像太陽的光輝，不僅照進現實，也照亮員工的心。

企業文化是現代企業管理中的一種管理手段，或許是方式，而在我國，企業文化說起來也只是一種老闆文化，領導者文化，從這一角度講，企業文化都不會有很長的歷史，社會制度，經濟形態在不斷變化的今天，企業的領導也在變，這變去變來的各種因素交織在一起，制約著企業文化的發展，當然，一個明智的企業領導，他應該是一個會包裝企業文化的領導，他需要借鑒歷史的東西，他也會借鑒歷史中最核心的東西，他會考慮怎樣整合企業的文化，他知道要一個怎樣的企業文化，才能吸引到所需要的人才；他知道只有那樣的企業文化才能使企業做到基業長青。

如果一個企業是經理人制的企業，經理人只是管理這個企業，那麼這個企業的企業文化就有可能是長期不變的，從國外的一些企業中能夠看到，CEO換了一屆又一屆，但企業文化是始終不變的，因為CEO只要了解這個企業的企業文化就夠了，並不需要他去創造和建立。如果在國內要做到企業文化不變，可能有兩種情況比較容易做到，一是前任領導包裝的企業文化足夠好，沒有必要去改變；二是後任領導足夠懶，他不願意去傷這個腦筋改變原有的東西。

說企業文化是企業領導者文化也沒什麼，關鍵是要與員工的文化水準、認識水平相似，能接納，認同度高。系統的企業管理學理論，在我國的歷史並不長，企業管理的理念運用到企業也沒有多長的歷史，因此企業文化在任何企業里都是個新的東西，領導者作為推動企業文化建設的旗手，在他的倡導下，精心研究中，推動著企業文化的形成與發展，這個過程也是伴隨著企業發展和變革的過程，所以，領導者才是在企業文化建設和發展中起重要作用的。企業文化要得到進一步發展，就得有一批對企業文化高度認同，非常熟悉的人來推動企業文化的傳播，推動它的學習，企業文化管理部門首先是集中了這樣一批人的部門，另外人力資源等重要管理部門也是如此，企業人才的儲備也應該是在這樣的一些部門，但是也有些遺憾，往往這些部門並沒有相應的人才儲備，這對企業的擴張，往往顯得力不從心，不過這也是企業文化的一部分，是需要企業不斷完善的。

既然說一個企業的企業文化是領導者文化，那麼如何提高領導者的作用就是很關鍵的了，當然，所有的管理者也應該明確這樣一個事實。大概有這么幾點：

第一、領導者是企業文化建設的旗手，但不能惟我獨尊，企業的管理者和執行者也不能把領導看成是企業的一切，所謂的旗手、舵手之類的稱呼都是虛偽和庸俗的，否則企業文化就顯得太鋼性，這樣就難以柔和，柔和一點才能建立更和諧的企業文化；

第二、領導者固然是企業文化建設的核心人物，但不能用他一個人大腦代替所有人的大腦，企業文化的豐滿，靠的是那些貼心的管理者，靠的是熱愛企業的所有員工，因此領導者要充分地調動管理者，管理者要充分地吸收全體員工的智慧，這樣才能構建一個能被絕大多數人認同的企業文化；

第三、企業文化要有固化的形態。雖然有些企業的老闆不是常換，但管理者、員工卻是換了一批又一批，企業文化需要傳導、要有特色，就必須要有一個固化的形式，以一貫之的倡導企業文化之模樣，即便人員再怎麼變，企業文化也是不會變的；即便是時代發展了我們需要變更一些內容，那其中的基因也是不會變的，主調是依然的。

都說企業文化是獨一無二的，其實也有很多是在照抄照搬，缺乏個性，即使不是死搬死抄，也是東拼西湊，最後只是碎片式，非常零亂東西，企業文化要有個性，這是抄不來的，學不來的，這樣講也不是說不引進了、不學習了，引進是要完善提高，學習的目的是要消化、提升和完善，總之都要適合本企業的特徵。有些企業就是引進一兩句話，口號式的東西是沒有用的，有些企業的管理者也是把領導的某一次講話中的一段話拿出來作為企業文化的一個內容，其實這些東西都是要經過挖掘、提煉和完善後才能逐步地形成企業文化的，據說有不少的企業派大量的人到海爾、蒙牛等企業去參觀學習，這用得著嗎？這些人不可能都是企業文化的締造者，也不可能都有提升、提煉的能力，到一些好企業去學習，洗洗腦還行，企業文化不是生產的產品，也不是管理上的制度規定，物質產品這樣一些東西有標准件，而企業文化沒有，或許有些相似的零部件，但排列組合的情況會是完全不一樣的。文化是不能照搬照抄的，因此文化也要會有突出個性的東西。在企業文化建設中雖有很多共同的規律，企業管理上會有相似的東西存在，人的心理行為也有很多共同的特點，一些好的企業文化基因也有相當一部分是比較一致的，但在這些基因中，總是個性的基因是起決定作用的，是那種最活躍的基因締造了該企業的企業文化，是關鍵的少數決定了企業文化的特色和特質。企業文化的不一樣，關鍵就是決定生命力的少數基因不一樣。在學習傳播和評價企業文化中，是特別需要關注和重點把握的，也是應該抓住企業的個性，突出個性這樣一個東西的。

如何突出個性？有幾點評價的內容：一是行業特色，特別是一些特殊的行業，往往有著不可替代的東西就藏在其中，企業文化源於企業做什麼事情，乾的是什麼事業，因此這一點首先就應該突現出來；二是時間特點，是什麼時間誕生的，有多長的歷史，積淀了哪些歷史文化，或者工藝技術，這些歷史文化說明了一個怎樣的傳統，對今天有什麼意義；三是空間特色，中國地域廣闊，不同的地域本身就有不同的地域文化，地域特色應該是企業文化特色中的一個組成部分，這也是吸引新員工和客戶要了解企業的一個重要方面；四是環境特色，在社會環境中企業處在一個怎樣的地位，從地方上講是大納稅戶還是小納稅戶，從自身關繫上是集團公司還是分子公司；五是自身的經營管理的特色和風格，企業領導人有那些獨特的風范，個人魅力如何？企業在成長中有那些故事，孫宏雷在做廣告時就說到：「我們都是有故事的人」，可見故事是一個很好的東西。這幾個方面又是怎樣有機的凝聚在一起的。其實我們學習、推廣和評價企業的文化特色，值得關注的問題，也是從它的個性開始的，大致也是從以上這樣幾個方面進行，這些問題往往是越評價越清晰，所以企業文化評價很重要。

企業文化的評價，還有個問題是企業文化落地開花的問題。企業文化可以秀，可以套上很漂亮的外衣進行包裝，企業文化的形式也不是只有一個，也有多方面的，幾句宣傳口號是企業文化，評價時就要看它是否有號召力，是否有共識，口號再響亮，不能落地，沒法落實，那就是沒有用的；做些漂亮的小冊子也是企業文化，評價時就是要看它實用不實用，它是不是「聖經」要拿著天天讀，還是讓你方便查閱的一種工具。

企業文化在建立和衍變過程中它是受社會環境影響的，要處理好公司文化與城市文化的關系，要處理好子公司文化與集團公司文化的關系，特別是那些集團公司與子公司不是同一個行業、不是同一種經營性質，還有那些特別大型的集團，集團下還有集團，如果企業文化過度地浸透，很可能會搞得七像八不像。企業集團之間，資本紐帶、管理紐帶比較容易建立，而文化紐帶則是靠自己去建立的。盡管一些企業的上級有很好的企業文化，但也不可盲目地學習和照搬企業文化中那類抽象的東西。這些理想的、或是上升到理論的東西往往與實際情況有比較大偏差，有些企業歷史比較久遠，在它的文化中往往會突顯其歷史東西，這樣就更不能硬要把比它年齡小的集團文化搬過來，再加上地域的分散性，行業多元化、經營多樣化的不同，所以處理好二者之間的關系很重要，從集團層面講，他的文化應該具有總體的某種規定性，導向性和包容性。主要在企業使命、基本價值觀和企業哲學層面有一個比較統一的、比較規范的要求，但不能替代所屬公司的企業文化建設。反之，下屬公司的企業文化要有相應的服從性，不能離開集團公司文化的主線。其實對於下屬企業要學習的也僅僅是這一點。同時下屬企業的經營管理的理念，工作作風，精神風貌等方面，都需要結合自身的實際進行創新性的企業文化建設。再往遠一點講，下屬企業在做企業文化建設的過程當中，也可以彌補一些集團文化中的不足，從而推進整體的提高。

企業文化建立從另一個方向上看，就是企業並購過程當中，企業文化的相互融合問題，在這個過程中要搞清重點應該是在管理上，還是在品牌上，怎樣引導和建立下屬企業的企業文化。企業文化的融合就是要解決核心價值的沖突，組織目標的沖突，組織規范的沖突，制度行為的沖突，品牌的沖突，以及最重要的文化價值觀的沖突，據此，企業在考慮並購時，一定要在這方面進行考查和評價，要找差距最小的，或可以以改造成的。並購後，在企業文化建設與評價中，就是要關注沖突的化解與問題解決，文化的融合比資本的互補、技術的互補、經營業務的互補都要來得重要，在評價企業文化時，往往最不容易看到的就是企業文化的互補與融合。

企業文化的評價是一個十分復雜的問題，除了比較它的好壞，先進性之外，還要評價企業文化投入產出的特點。企業文化應該有投入產出的問題，如果說企業文化有投入就有成本的話，那麼在投入企業文化的成本中，就會考慮成本越少越好，這樣產出就會多；如果說企業文化的投入是投資，那麼投資就要談效應，效應越好預期的收益就越大，越大就越應該投資。這樣一來就出現了兩種結果，所以在認識上要通過評價來把企業文化是看著投資，還是看著成本要搞清楚。

企業文化的投入實際上是全方位的，它除了物質的投資外，還有而且是更重要的情感投入，企業文化投入的特點和其它事務性的投入是不一樣的。因此企業文化的產出也有不同，它不是直接的產出，它的產出具有一定的模糊性、延時性、周期長的特點。

正規的研究企業文化評價，可能會涉及到評價主體評價方法的問題。因此在我個人看來有些太專業，也很理論，難以做到。由誰來評價，我認為並不重要，沒個人都可以評價，但評價絕不是對企業文化的優劣、好壞出結果、下結論，我認為沒有嚴格意義上的好壞之分，也因此，企業在做自身評價時，也就不必孤芳自賞的，從某種意義上講，企業文化不是自己說了算，是好還是壞？它就存在著那裡，每個人的感受都會是不一樣。

從大體上講，企業文化的優劣，應該是由市場來決定，市場是評價的主體、市場有發言權，而市場評價是指什麼？主要是客戶評價，企業文化做的好，最終顧客的認可，社會的認可，才是你做的好的最終標志；市場也包括員工，在現代社會，人力資源已市場化了，所以員工的評價也是一個重要的方面，也許員工不會直接說什麼？但員工的流動性能做出無言的結論。

對企業文化的評價，還有一個是直接評價還是間接評價的問題，直接評價可以通過企業獲得過什麼社會獎項來評估，間接評價可能通過先衡量這些獎項的價值和來源方式，再做出評價。或許這種說法可以改為表象評估與深度評估。這在於建立一套怎樣的評價模型和體系，社會對一個企業的感受，有時也不是很准確的，因為企業可通過一些手段來包裝自己，反之若一個企業沒有給社會太多的印象，那麼社會也就無從給這個企業以任何評價。對企業文化的評價，不可以簡單直接從企業里得到某種指標，而要從全社會角度進行綜合評價，如富士康，也許能從企業里得到納了多少稅、安排了多少人就業等指標，但它是不是血汗工廠，這就需要有綜合評估，一個企業文化對社會的貢獻率，絕不是錢一個概念，多納稅應該是一個企業的本分，要生產，自然就要招工，能容納多少人就業不是根本，要看這些人是否通過在這個企業工作後，能很幸福的生活，評價企業對社會的貢獻就是要看企業對社會能否帶來更多的和諧，帶來越多企業文化的貢獻率就越高。

對企業文化的評價，是企業文化范疇以內的事情。在思考企業文化評價這個問題時，在我的腦海里一直有這樣一句話在回盪，你站在橋上看風景，看風景人在樓上看你，在別人眼裡你是風景的一部分。在企業里，領導和員工怎樣評價企業文化，是有差別的，這種差別就構成了不同人眼中的不同風景，一旦某種認識達到比較一致或相似的時候，企業文化最真實的東西也往往蘊含在其中，比如說領導對企業文化的評價比較高調，比較孤芳自賞，大家也對此比較盲目地認可，那麼這個企業的企業文化就比較膚淺浮躁，如果企業員工對企業總是抱以不信任、對企業前途看得比較暗淡，當一部分人的認識趨同時，說明這個企業文化比較低沉，有消極的因素在滋生和漫延。一個企業的企業文化，絕不能用做的好還是做的不好這樣一兩句話來說明的，在於每一個人的親身感受，他除了感受理論性的東西，比如企業理念、價值觀及制度方面的東西，還要聽別人、看社會的評價，以及自身的感受。就企業的經營而言，不要僅看它的利潤指標，還要看它服務過哪些人群，這些人的心理感受怎樣？或者說曾服務過這個企業的人感受怎樣？如果有一百個客戶或是個體，有九十個感受比較好，那就可說這個企業即使一時利潤指標不太好，但它終究會非常好，因為你贏得了客戶的心，不僅是員工還是消費者，在個體眼裡是比較好的，這樣的企業就有希望；一個企業的管理好與壞，也不在於那些漂亮的制度，制度性的東西可以裝幀得非常精美，制度即便是非常科學，還是由人來執行，這些也只有通過感受才能知曉，對此員工的感受才是重要的。

企業文化評價有方方面面的難題，理論上的研究是一個方面，實踐上也很難有突破，人的因素是最復雜的，這就決定了評價是一個艱難的事情，人是建設企業文化中的核心，同時人又是一個最大的變數，文化以人為本，卻有不可依賴的一面，人的行為、心理活動、行為習慣、思維方式、價值理念、精神境界等方面都是非常復雜的，在這種復雜的過程當中，是難以分離出人的行為的影響程度的。一個企業的人員的穩定程度如何？對企業文化評價也會帶來很大的影響。

在一些企業里，常會搞一些滿意度調查，員工滿意、客戶滿意等，這些方法是沒有辦法達到令人滿意程度的。所以，不能指望定量分析，定量分析難度大，可信度小。要麼你自欺欺人可以。

對企業文化的量化，是企業最終的績效權重大呢？還是企業的理念、思想占的權重大？是人的行為還是意識所佔的權重大，是以意識的東西還是潛意識的東西為主呢？說起來很復雜。說多了也就越來越說不清楚了，不說也不行，因為這個過程恰是一種很好的學習和認識的過程。這個過程比死記硬背一些東西要好，硬背一般有比較強硬的要求在起作用，試想，沒這種要求誰去硬背一些枯燥的東西呢？這里要說的是被動地去做一些事情，往往會是效果不太好的事情，也會養成一些功利性的行為，我想一些企業是不需要有這種文化的。

一個企業要有一個怎樣的企業文化？如果不能很好的表達出來，或者說表達出來後不被太多的人理解和接受。那麼這種企業文化是沒有底氣的，也不會有什麼內涵。這是制約企業文化發展的因素，制約了企業家對企業文化的進一步深入探討，制約了企業文化工作的機制和流程，制約了企業文化在企業當中的真正地位。這是評價企業文化的又一關鍵問題，這與人們的認識有很大的關系，也與企業中不同利益關系的群體有著深刻的關系，有的人要這樣，有的人要那樣，評價起來非常困難，最終也很難說出真情。在企業里，人人都在企業文化的扮演者，同時人人又都是一個觀眾，對企業文化都可以評述，不管這當中推行的是什麼？只有理念與現實靠得越近，才是最真實的。

I. 如何進行企業文化建設評價

摘要 企業文化自我評判方式

J. 如何定義及保留企業的核心人才

在定義、保留核心人才問題上，伯特有以下觀點與您分享：
定義企業的核心人才可參照如下標准：
1.就職於企業的關鍵崗位且表現合格；
2.掌握企業的核心資源（技術、工藝、業務等）；
3.替代成本過高；
留住企業核心人才可從以下幾個方面著手
1.保持關註：企業需保持對於核心人才近況、動態的密切關注，既可以通過直屬經理、人力資源部的非正式溝通途徑了解，也可以藉助滿意度調查、流失風險評估等專業手段來了解核心人才的所思所想，以便於及時發現潛在的流失風險；
2.投其所好：作為企業的核心人才，往往具備較強的能力，且已經做出一定的成績，其接下來所關注並希望實現的目標可能不盡相同，故企業需要了解核心人才的意願及傾向，盡可能為其創造並提供合適的環境及條件；
3.關愛延伸：在具備相應條件的基礎上，企業可以將部分員工福利、關愛舉措等延伸到核心人才的父母、家庭，增強核心人才對於企業的認同；
4.增大成本：包括基於長期激勵的「金手銬」計劃、提供企業貸款、提供商業保險等多種舉措來增加核心人才的離職成本，起到變相的保留作用

伯特作為國內首屈一指的人力資本管理專家，在核心人才的培養和保留方面有十餘年的研究，歡迎與您有更多的交流，希望對您有幫助