企業文化和考核獎罰哪個更可靠

⑴ 企業文化與企業績效之間的關系

★企業文化與企業績效管理

■★當前，關於企業文化的討論已是熱火朝天，有關企業文化的功能也已經是仁者見仁智者見智，但是這這樣熱鬧的討論中，一個更重要的問題提了出來：企業文化在企業的管理中必須要有一個實實在在的落腳點，否則，企業文化就只能是水中花、鏡中月，成為一個掛在牆上的裝飾。

霍夫斯坦德說：企業文化是一種軟的、以完整主義理論為依據的觀念，但其結果是堅實的。他稱其為「一個組織的心理資產，可以用來預測這個組織的金融資產在5年內將會發生什麼變化」。而國內則有人稱「企業文化譬若水勢，可載舟亦可覆舟」，可見企業文化在一個企業中所具有的無形效力。

中國的企業家們已經意識到了企業文化落地抑或或是「執行」這一點，並在自己的企業建設當中，注意將文化理念並滲透於企業的方方面面，。而企業文化與績效管理的結合則使績效管理這個硬邦邦、冷冰冰的東西有了一點人性化的味道，績效管理則也不再是一個讓人畏懼的考核工具，成為員工追求自身價值的標尺。

企業文化與績效管理

什麼是企業文化？美國麻省理工學院教授愛德加·沙因曾給企業文化下了一個定義——在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，並用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和准則等）。國內學者認為企業文化就是企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹並實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。

企業文化在企業發展中起了巨大的作用，是企業的靈魂。他通過凝聚功能、導向功能包括價值導向與行為導向、激勵功能和約束功能推動企業提高核心競爭力，同時具有塑造企業形象作用，另外，優秀的企業文化促進企業可持續發展，良好的企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶。

績效管理是指將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程，是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使自己公司整體的績效不斷地進步。績效管理，於世紀交替中，走進了國內企業家的視野，並在企業家的心目中開始有著與企業文化一樣重要的地位。績效管理是什麼，他在企業中的地位如何，能給企業帶來什麼樣的作用，與企業文化之間的關系又是什麼？

讓績效管理融入企業文化

從其概念中，我們可以提取出組成績效管理的幾個重點內容：一個完整的管理過程，側重於信息溝通和績效提高，伴隨管理活動的全過程，需要事先的溝通和承諾。績效管理帶給企業的競爭優勢，是企業家開始鍾愛他的原因。

一個好的績效管理系統能給企業帶來六大方面的優勢：幫助公司和員工提高工作績效；幫助公司做出加薪、升職、解僱、降級、調動和培訓等正確的僱傭決策；能夠幫助公司降低員工的流失率；發現企業中存在的問題；幫助企業做好人力資源規劃；能改善上級和員工間的溝通。歸結而言，好的績效管理系統，能進行預防性管理，使公司隱患窒息在搖籃中，從而切實可行的避免一些不必要犯的錯誤，少走彎路，減少並節約了生產成本。

可見，企業文化與績效管理之間具有一定的相同點和不同點，了解清楚二者之間的關系，並使其的作用在企業中更有效的發揮，將起著事半功倍的作用。

績效管理和企業文化的相同點是：二者從管理的角度看，都是為達到管理目標而應用的管理手段，因此均具有作為管理手段的內涵。首先，是以企業管理主體意識為主導、追求和實現一定企業目的的意識形態，並不是企業內部所有人員的思想、觀念等形態的大雜燴。其次，需要有自己的共同目標、群體意識及與之相適應的組織機構和制度。再次，是企業和企業職工在經營生產過程和管理活動中逐漸形成的，離開企業的經濟活動，就談不上績效管理的實施，就不可能有企業文化的形成。

二者的建立不是一個孤立的事件：它與企業所有者的經營指導思想、與企業的經營戰略、與公司的組織結構的科學性、與企業各項制度的規范度與完善性、與企業管理層的整體素養、與員工的綜合水平，而最根本的，是與企業所有者和經營者的胸襟、視野、理念和道德觀念等等息息相關的。

二者的實施都要進行復雜的准備工作：准備工作就是盤點企業需要做哪些人力、物力、財力上的准備，將績效管理或企業文化實施中所要涉及到的人都納入其中，不允許落下任何一個，就連企業老總也不能例外。實踐表明，在人的這個問題上，主要責任要分清，職責要劃清，不能導致優秀的企業文化或者績效管理方案流產或流於形式。

二者均能提高企業的凝聚力：企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。通過良好的績效管理，了解企業員工未來的打算和計劃，使員工在績效管理的基礎上不斷得到發展和完善，為員工的發展量體裁衣，並提出建議，使員工更有歸屬感。

不能把績效管理等同於企業文化

企業文化具有長期性的，是基於企業長遠發展方向和願景的基礎上建立。而績效管理相對企業文化的整個過程而言，有變化性和階段性，根據企業不同的發展階段有所改變，以適應企業的發展，利於企業管理，從而更快更迅速的形成良好的企業文化。而績效管理是一種方法，企業文化建設是一種方向，經理必須將這兩個方面很好地結合起來，在工作當中不斷總結和提高，不斷完善和發展，將企業文化建設統一到員工的績效上來，積極創建一種基於績效的企業文化。

企業文化在企業中的發揮作用的過程是通過在企業哲學、企業精神、企業目標、企業道德、企業風尚、企業民主、企業形象、企業價值觀、企業素質、企業行為規范點滴滲透，績效管理則是通過對員工在工作當中設定目標、跟蹤目標和完成目標過程中的能力表現和結果衡量中實現和體現。

如果說企業文化是一個企業的靈魂，沒有指引企業長期發展的明燈，就無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。那麼績效管理作為一種先進的管理手段，則是企業與其他競爭企業競賽獲勝的法寶，通過良好合理具有可執行力的績效管理，加速企業發展的進程。如何提高二者的執行力，依舊是目前管理者為之努力的方向。

⑵ 辯論質量管理是處罰好還是獎勵好

民營企業在管理狀態上；大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業處罰是隨機的，制度健全的企業，其制度條款往往處罰多於獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規范等方面。個別企業員工的處罰扣款達當月工資總額的1／3。當然，適當的處罰有利於保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環境下工作時，其工作質量和效率反而低於正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。

用人單位可將工作的重點放在如何調動勞務人員的工作積極性方面，採取合理的獎勵處罰機制給用人單位創造更大的經濟效益。制定獎勵和處罰標准，對勞務人員進行考核，並按照規定給予獎勵和處罰

管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。員工只要存有不平的心態，許多以前能激勵員工的方法，都會變得不管用。

按能力和心態劃分，所有類型企業的員工都可以分為四個級別，在採取激勵措施時應因級別而異。企業理想的傑出人才。重用——給這些人才充分授權，賦予更多的責任。這類人才一般對自己職位和前程沒有明確目標。 1．挽救：不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求；特別要防止這些「懷才不遇」人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。2．解僱辭退：對難以融入企業文化和管理模式的，乾脆趁早辭退。較常見，尤其年輕人和新進員工。充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓；提出提高工作能力的具體要求和具體方法；調整員工到其最適合的崗位或職務。這類人對企業作用不大。 1．有限作用：不要對他們失去信心，但控制耗費的時間，僅開展小規模培訓；首先激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。2．解僱辭退 。

讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒有業績的話，就有可能被公司淘汰出局。在生存競爭異常激烈的現代社會，可能失去飯碗的壓力將會極大地激發員工的工作熱情。

範例：
美國通用電氣將其所有的員工分為五類。第一類是頂尖人才，佔10%；次一些的是第二類，佔15%；第三類是中等水平的員工，佔50%，他們的變動彈性最大，他們有機會選擇何去何從；接下來是佔15%的第四類，需要對他們敲響警鍾，督促他們上進；第五類是最差的，佔10%，只能毫不留情地辭退他們。這種淘汰機制給了全體員工充分的緊迫感，也給了他們充足的動力。

⑶ 我們公司現做」績效考核項目獎懲規定「，此文件的目的我寫不清，請高手幫忙組織它的作用及好處

績效考核的作用
1、績效考核是人員聘用的依據。由於實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標准要求，決定了員工的聘用與否；
2、績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免；
3、績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以准確地把握工作的薄弱環節，並可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃；
4、績效考核是確定勞動報酬的依據。根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營的需要；
5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機製得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式；
6、把績效考核與未來發展相聯系。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便於查找工作中的薄弱環節，便於發現與現實要求的差距，便於把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。

績效考核的意義
績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環，這一點已形成共識。但是我國企業卻面臨著一個尷尬的現實：一方面企業認識到績效考核的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續操作以「德政勤績」為特徵的人事考核。問題的關鍵和企業的困惑在於：我們不能設計出一套可行的績效考核指標體系。
一．將績效考核回歸真正的績效
績效考核是對員工績效的評價，那麼什麼是員工的績效？
績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：「績」是指業績，即員工的工作結果；「效」是指效率，即員工的工作過程。也就是講：
績效=結果+過程（取得未來優異績效的行為與素質）
績效=做了什麼（實際結果）+ 能做什麼（預期結果）
需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向並不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程，即員工在未來取得優異績效的行為和素質，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優異績效的行為與素質的總和。
對於員工來講，他對於企業的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業生存與發展的核心要素。而傳統人事考核的著眼點是「工作中的人」，其價值判斷在於人是成本；而現代績效考核的著眼點則是「人的工作」，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標必須聚焦於真正意義上的績效。
當然與員工績效相關的要素是多樣的，績效考核並不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質評價，任職資格評價等）來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什麼，就考什麼；想得到什麼，就考什麼。考什麼，就能得到什麼。而關鍵績效指標就是實施這一原則的成功思路。
二．關鍵績效指標體系
關鍵績效指標（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵：
1．將員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。
2．保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。
3．員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。
所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯系起來，就更具有長遠的戰略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由於其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對於員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標准和獎勵標准去做，真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。
在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則：
第一，關鍵績效指標必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性；
第二，關鍵績效指標必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標。
第三，關鍵績效指標必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性；
第四，關鍵績效指標必須是相關的(Relevant)，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系。
第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的(Time-based)，即必須有明確的時間要求。
三．關鍵績效指標的設計思路
關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是「魚骨圖」分析法，其主要步驟包括：
1．確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；
2．確定每一職位的業務標准，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段；
3．確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。
4、關鍵績效指標的分解與落實
以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據公司的戰略目標，確定營銷部門實現公司戰略目標的職責和關鍵成功要素，然後通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。
例如，如果將公司的戰略目標定位於世界領先企業，那麼，市場營銷部的關鍵績效目標必須定位於市場領先，而要實現這一目標，必須在以下方面處於世界領先地位：市場形象、營銷網路和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著「市場份額」展開。
由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為：
1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）
2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率）
3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標完成率）
4．銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）
5．合同錯誤率降低率
除外，依據市場營銷人員的業務現狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。
需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入「營銷系統人均毛利」指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。
對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也並不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標體系來源於：
第一，職位職責中的關鍵責任。
第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定）。
第三，對相關部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出）。
依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至於其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。
四．關鍵績效指標考核的支持體系
關鍵績效考核指標確定以後，這些指標能否運用於績效考核，進而績效考核能否產生預期的效果，還取決於企業是否建立一套完善的支持體系。
第一，以績效為導向的企業文化的支持。通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：「我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。」
第二，各級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。
第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰性。
第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立並有效發揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發揮作用.

⑷ 企業管理靠獎罰制度還是靠凝聚力度

在企業管理制度中，大多都以懲罰為主，特別是在勞動密集型的企業里更為普遍。即便是有以獎勵為激勵機制的企業，大多數都停留在字面與口頭上，嚴重缺少執行的保證。

這里的原因可能是獎勵制度難以實施，企業的說辭是員工的素質參差不齊，唯有採用嚴厲的懲罰制度，才能有效地管理企業。這似乎是很正確的做法，可是更大程度上是在打擊員工的積極性。人性永遠渴望著獎勵，好的獎勵會激發人內在的潛能，發揮出不可估量的作用。相反，如果經常懲罰一個人，必然會出現不正常的行為。

在企業管理上，一個帶著懲罰的心態工作的員工，肯定會缺少積極性，工作效率自然低下，產品質量在無意中會出現問題。這便是中國企業經常出現的問題，也說明了採用嚴厲的懲罰制度對企業經營的危害。解決這些企業管理問題的關鍵所在，就是建立獎勵第一，懲罰第二的制度。任何國家、組織、個人都需要制度來規范，更需要規范制度下的獎勵。

大多數企業都覺得自己企業缺少文化，可能沒有意識到文化的沉澱都是靠這些制度形成的。一旦企業以懲罰制度為先，那麼久而久之，企業的文化使員工形成日日自危的感覺，總擔心有一天被企業懲罰而未能把精力放在工作上，長期以往便會導致企業經營陷入困境。

如果建立以獎勵為先的制度，那麼在獎勵的激勵下，絕大多數員工都會發揮出能量，自然會降低了懲罰。

沒有一個企業管理層喜歡懲罰的，也沒有那一個企業靠懲罰成長起來的。明智的做法就是以獎勵為先，同時也不忘記懲罰在後。這可能與中國人根深蒂固的文化有關，許多企業管理層看問題不是看積極方面，而是看員工的消極性，總覺得自己的企業缺少優秀的員工。這一思想，直接導致了以懲罰為主的企業管理制度的誕生，認為這樣才能根治員工的懶惰，以及一些不良的行為。

企業是由人組成的，也是由人創造的。在建立獎勵制度上，一定要遵循幾大原則：

一、把握企業員工心理。

這是非常重要的一點。建立品牌是以企業外部的消費者的大腦為主，而是管理企業是以把握企業內部的員工的心理為主。從本企業的員工心理實際出發，建立的獎勵制度自然不會脫離實際，就會得到相應的效果。

二、嚴格執行獎勵制度。

制度一旦建立，就要毫無疑問地執行，無論遇到什麼樣的困難，都要堅持下去。這是體現出企業對員工的承諾，讓員工有信心跟著企業走下去，不僅減少員工跳槽的人力資源管理的麻煩，更重要的是激發員工的能量提高工作效率。

三、調整獎勵制度內涵。

隨著市場動態的變化，以及獎勵制度的實施，一定要學會調整獎勵制度，讓其更適合企業管理，不斷形成企業文化來驅動企業發展。許多企業苦於企業文化從何而來，這就不用愁苦了，獎勵制度會促成具有強大凝聚力的企業文化的形成。

企業管理最佳的辦法便是獎勵第一，懲罰第二。

最有效的方法就是導入湖北群藝獨創的積分制管理，從人性的角度出發，用積分對員工進行全方位量化考核，以激勵員工為中心，提高員工工作效率和積極性、輔助管理者創建優質福利機制為公司挖掘人才、留住優秀人才。

由於沒有扣錢的概念，讓員工沒有任何的心理壓力，全部用扣分代替。同時，公司的月度、階段、年度等福利都與積分掛鉤，也會使得員工更加珍惜積分。真正實現快樂工作、快樂生活！不僅如此，在一個企業，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬。

⑸ 企業文化管理重要還是質量管理重要

質量的好壞不僅從直接的用戶,而是從整個社會的角度來評價,尤其關繫到生產安全、環境污染、生態平衡等問題時更是如此。
1、堅持按標准組織生產。
標准化工作是質量管理的重要前提，是實現管理規范化的需要，「不講規矩不成方圓」。企業的標准分為技術標准和管理標准。工作標准實際上是從管理標准中分離出來的，是管理標準的一部分。技術標准主要分為原材料輔助材料標准、工藝工裝標准、半成品標准、產成品標准、包裝標准、檢驗標准等。
它是沿著產品形成這根線環環控制投入各工序物料的質量，層層把關設卡，使生產過程處於受控狀態。在技術標准體系中，各個標准都是以產品標准為核心而展開的，都是為了達到產成品標准服務的。
管理標準是規范人的行為、規范人與人的關系、規范人與物的關系，是為提高工作質量、保證產品質量服務的。它包括產品工藝規程、操作規程和經濟責任制等。企業標准化的程度，反映企業管理水平的高低。
企業要保證產品質量，首先要建立健全各種技術標准和管理標准，力求配套。二是要嚴格執行標准，把生產過程中物料的質量、人的工作質量給予規范，嚴格考核，獎罰兌現。三是要不斷修訂改善標准，貫徹實現新標准，保證標準的先進性。

⑹ 企業管理中「控制」與「激勵」哪個重要

企業管理中「控制」與「激勵」都很重要。

企業文化是一個企業所共同認同和遵循的價值觀、信念和行為方式，一般來說，企業文化可分為四個層次：理念、制度、行為與物質。

其中理念層是核心，包括願景、使命、價值觀、精神、企業哲學、經營理念、管理理念等；
制度層包括企業各種制度與規范，尤其是人力資源的各項制度，與企業文化密切相關；
行為層主要包括高層、中層、基層和員工的管理行為，這些行為體現了公司的文化；
物質層主要包括企業的VI、辦公環境、雕塑、內刊、宣傳欄等一切可見的能夠體現公司文化的東西。

如何建立企業文化，主要包括：

中國缺少的並不是先進的文化理念和優秀的人才，缺乏的是正確理解企業文化，並將其轉化為企業的管理制度和員工的日常工作，並全力推行的管理者。

一、 提煉企業經營理念並加以宣講

1． 行業特點分析：企業文化要與行業特性和企業的經營特點相一致，別人的企業文化，未必適合你的企業。

2． 廣泛徵求意見：企業文化並非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要徵求大家的意見，很多人把企業文化認為是總經理文化、高層文化，這是不對的，企業文化首先應該企業大多數員工都認同的文化。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層製造危機感，讓大家產生文化變革的需求和動機，然後在各個層面徵求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最後採取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，並廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎麼產生的。

3． 提煉核心理念：在我們為企業做咨詢的過程中，首先問企業老總的一句話就是：「您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？」很多企業的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答出答案，這時答案已經不重要了，說明這個企業的文化並不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們在為企業做咨詢時，都是建議企業必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。比如海爾，「真誠到永遠」已經由最初的產品和品牌的理念，上升為一個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。

4． 擴展為理念體系：企業應該有一個核心的價值理念，但基於這樣的理念，還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬；質量理念——有缺陷的產品就是廢品；兼並理念——吃修克魚；研發理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背後，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。

5． 溝通渠道建設：企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什麼，怎麼做才符合公司的文化。同時，企業高層在接受媒體采訪時，應有意識地宣揚企業的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產生了對企業文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。

二、 轉化為相應的制度

1． 把制度落到紙面：不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在於領導者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實並非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對於人力資源制度，包括招聘、培訓、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應該深刻體現出公司的企業文化。著名的惠普公司，他的文化非常強調對人才的培養，因此他制定了完善的培訓制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓也列入每個經理人的職責，他們90%的培訓課程是由經理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產出比最高的投資。惠普公司只所以能成為行業內的楷模，就在於不僅樹立了一種優秀的「以人為本」的文化，更把這種文化生根發芽，制定了科學的制度來落實這些優秀的理念。

2． 存在就是合理嗎？不少企業重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難點。在我們做咨詢的過程中發現，不少企業的管理者發出這樣的疑問：「你們做的制度的確很科學，可我們現在的制度感覺更合理。」請問「存在的就一定是合理的嗎？」企業多年形成的制度有很多歷史的、現實的和人為的原因，在進行戰略調整、文化重塑和組織變革後，很多制度已經根本不適應企業的發展了，比如很多企業的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現象，但是企業同時擔心如果實行市場化的薪酬制度後，會激發員工的矛盾，引發企業的不穩定，因此陷入取捨的兩難之中。企業里有不少領導者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益，他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業文化塑造時，企業領導者必須先問問自己，下定決心了嗎？自己會首先遵守相應的規章制度嗎？

三、 理念故事化，故事理念化，並進行宣傳

1． 理念故事化：優秀的企業文化並不是只讓企業的中高層管理者認同，而是讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業文化。企業在導入新的企業文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現在或者過去相應的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，並從企業文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏「砸冰箱」的故事耳熟能詳，是理念故事化的典範。

2． 故事理念化：在企業文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業文化的要求進行先進人物的評選，並在公司內部和相關媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什麼他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

四、 跨越溝通，讓你離員工更近

1． 稱呼的藝術：企業文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加註意，一樣能塑造出濃濃的企業文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯想集團，從總經理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老闆，明天見到你的一位下屬，試著只叫他的名字，看看效果如何。

2． 定期走訪：高層管理者是企業文化的「設計師」和「牧師」，既是建設者，也是傳播者。不要離你的員工太遠，抽出時間到你「大廈」的建築現場看看那些辛勤工作的「工人」們，慰問一下他們，並適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出「痛恨官僚主義」，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是「溝通、溝通、再溝通」。

3． 定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

五、 以身作則，最為關鍵

1． 企業高層的角色：作為企業文化的建築師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。有一次一個企業老總問我：「你覺得塑造企業文化什麼最關鍵？」我告訴他：「是你先把自己塑造成為企業文化的楷模!」一些企業高層管理者總感覺企業文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者，他們的一言一行都對企業文化的形成和推廣起著至關重要的作用。一次我輔導一家企業做企業文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業理念在這方面有所體現，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經理，當他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：「讓他再等半個小時，我有事走不開。」一件小事足以體現他對人才的重視程度了。企業的高層領導往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行對企業文化的破壞作用更大。

2． 從點滴做起：很多企業在進行企業文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理的點點滴滴上。作為企業管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工後來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進行宣傳，對顧客進行講解。試想我們國內的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風嗎？

塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在於企業管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典範，能不能首先自己先認同並傳播公司的文化，這是決定企業文化成敗的關鍵。

激勵的形式：

要充分調動人的積極性，達到組織目標順利實現的目的，就應該懂得正確的人事激勵原則。要在正確的激勵原則指導下制定激勵措施。

1.了解員工的心理需求和人格類型

激勵是為了調動人們的積極性，滿足人的正當的、合理的需要而實施的行為，因此在制定激勵措施前，要進行充分的調查研究，以確實掌握人們的基本需要是什麼？滿足的程度如何？哪些需要的滿足最能調動群眾的積極性？這樣才能有的放矢，起到較好的確效果。不同的人格，其取向也不同。人格類型劃分方法很多，主要指內向和外向兩種人格取向。內向者態度內向，受追求權力，受社會尊重等需求推動。

員工不同心理需求和人格取向，就產生了不同的動機，這就要求管理者針對不同動機採取不同的激勵方法。

2.正確地分析員工的工作動機

員工的工作動機的強度，不僅取決於他從工作或勞動中獲取什麼，而且還取決於員工對管理人員的工作安排和外在報酬的心理需求的滿足感。研究材料表明，員工努力工作可能取決於下列因素：

（1）計自己做出的努力能否達到或超出管理目標的可能性；

（2）若達到目標，其獲得獎償的可能性；

（3）外在報酬滿足需求的可能性；

（4）工作中滿足心理需求的可能性；

（5）對這些需求的滿足所做的評價。

3.滿足員工的外在需求

所有的員工都希望從工作中獲得滿足，最一般的最普遍的滿足就是工資和獎金，這是外在滿足。工資不僅是生活的保障，而且也是社會地位、扮演出角色、受人尊重以及個人成就與權力的象徵。工資的激勵作用取決於許多具體的條件：①人格特徵；②成就需要；③經濟背景等。

4.注重員工的內在需求

工作除了滿足基本生活需求的功能外，還有滿足其他心理需求的功能。工作是各種社會需求滿足的工具。通過完成工作可以滿足社會交往，顯示才能，施展抱負，行使權力，取得成就，發揮創造力，獲得社會尊重等需求。員工若只把工作看作賺錢謀生的手段，對工作可能持無所謂的態度，甚至厭惡態度，不會有很高的工作熱情。追求心理上需求滿足的人，則把工作視為高尚，視為滿足自我需求的手段。

5.採取合理的激勵措施

激勵的效果與激勵措施的科學合理程度有密切關系。激勵措施科學合理，人們的心理接受度大，調動人們的積極性大。激勵措施不合理，人們會在心理上產生排斥感，甚至於挫傷一些人的積極性。激勵措施合理的重要條件是要使人員心理上都能接受，這是一個非常重要的先決條件，只有這樣才能起到激勵作用，調動全體人員的積極性。

6.貫徹人盡其責

要求人員各盡其力，各負其責，才能增強工作人員的責任心與事業心，充分調動工作積極性，激發他們的工作熱情，更好地完成本職工作。每個人竭盡全力做好本職工作，企業的整體工作就做好了。

7.實行按勞分配

按勞分配是制定激勵措施的重要原則，這不僅可以克服平均主義，避免挫傷貢獻較大的人員的積極性，也可以體現腦力與體力勞動，復雜與簡單勞動，熟練與非熟練勞動，繁重與非繁重勞動之間的差異，獎勤罰懶，獎優罰劣。

8.重視社會心理

一個團體其人員的積極性，不僅與員工的思想覺悟、勞動態度、集體風尚等因素有關，而且與整個社會輿論、社會風尚密切相關。因此，制定激勵措施，不僅要立足企業本身，也要考慮社會心理的作用，盡可能利用良好的社會心理、社會輿論、社會風尚的積極作用，克服不良心理的消極作用。

日本的一個青年煙中伸夫，在京都花了3億日元建了一所「京都貴婦人大飯店」。

他的經營方法跟別人不同。開業典禮時，他沒有招待任何一位同行的領導，他僱用的員工，全是20歲左右的充滿朝氣和活力的年輕人。他對員工們說：「這個大飯店是個可容納150人的旅館。員工只有12個人。與國內其他旅館業一間套房平均有員工1.5人比較，確實夠少了。但是我會給你們優厚的薪金。你們自己事實上就是領導。」

「士為知己者死」。這種不把員工當下人的經營方法收到了顯著效果。本來要50名員工才做得好的工作，因為這些年輕人被領導看重，他們都心甘情願地拚命賣力。因此，12個人把工作做得盡善盡美，每個月的營業額都在直線上升。

可以說煙中伸夫賺錢的秘訣就是很好地運用了人事激勵的基本原則。因此，領導者在制定激勵措施時，應該按照正確的激勵原則去制定，這樣，才能取得很好的效果。

八招有效激勵員工：

第一招 目標激勵

所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標相結合，使屬員在工作中時刻把自己的行為與這些目標緊緊聯系。目標激勵包括：設置、實施和檢查目標三個階段。在制定目標時須注意，要根據團隊的實際業務情況來制定可行的目標。一個振奮人心、切實可行的目標，可以起到鼓舞士氣，激勵屬員的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目標，會產生適得其反的作用。主管可以對團隊或個人制定並下達切合年度、半年、季度、月、日的業務目標任務，並定期檢查，使其朝著各自的目標去努力、拼搏。

第二招 數據激勵

運用數據顯示成績，能更有可比性和說服力地激勵屬員的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，要進行定量考核，並制定公布考核結果，這樣可以使屬員明確差距，有緊迫感，迎頭趕上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、結束後或者業務競賽活動進行當中、結束後，公布團隊或個人業績進展情況，並讓績優者暢談展業體會，分享心得，以鼓舞全體部屬的士氣。

第三招 領導行為激勵

一個成功的壽險團隊主管，他之所以成功，其關鍵在於主管99％的行為魅力以及1％的權利行使。部屬能心悅誠服地為他努力工作，不是因為他手中有權，權是不能說服人的，即使服了，也只是口服心不服。絕大多數原因是主管有著好的領導行為。好的領導行為能給屬員帶來信心和力量，激勵部屬，使其心甘情願地義無返顧地向著目標前進。作為主管要加強品德修養，嚴於律己，做一個表裡如一的人；要學會推銷並推動你的目標；要掌握溝通、贊美及為人處事的方法和技巧。

第四招 獎勵激勵

獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發展。獎勵分為物質和精神獎勵。人在無獎勵狀態下，只能發揮自身能力的10％－30％；在物質獎勵狀態下，能發揮自身能力50％－80％；在適當精神獎勵的狀態下，能發揮80％－100％，甚至超過100％。當物質獎勵到一定程度的時候，就會出現邊際作用遞減的現象，而來自精神的獎勵激勵作用則更持久、強大。所以在制定獎勵辦法時，要本著物質和精神獎勵相結合的原則。同時，方式要不斷創新，新穎的刺激和變化的刺激，作用大。反復多次的刺激，作用就會逐漸衰減。獎勵過頻，刺激作用也會減少。通過獎勵鼓勵先進，鞭策落後，調動全體屬員的積極性。

第五招 典型激勵

樹立團隊中的典型人物和事例，經常表彰各方面的好人好事，營造典型示範效應，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什麼思想、行為，鼓勵屬員學先進、幫後進、積極進取、團結向上。作為主管要及時發現典型，總結典型，並運用典型（要用好、用足、用活）。比如，設龍虎榜；成立精英俱樂部；借用優秀員工的姓名，為一項長期的獎勵計劃命名；還可以給成績優秀者放員工特別假期等等。

第六招 關懷激勵

了解是關懷的前提，作為團隊主管對屬員要作到「九個了解」，即了解屬員的姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現；「九個有數」即對屬員的工作狀況、住房條件、身體情況、學習情況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往心裡有數。經常與屬員打成一片，交流思想感情，從而增進了解和信任，並真誠地幫助每一位屬員。

第七招 集體榮譽激勵

主管通過給予集體榮譽，培養集體意識，使屬員為自己能在這樣優秀的團隊而為榮為傲，從而形成一種自覺維護集體榮譽的力量。主管要善於發現、挖掘團隊的優勢，並經常向屬員灌輸「我們是最棒的」的意識，讓屬員覺得他們所在的團隊是所有同類團隊中「最棒的」。最終，使屬員為「榮譽而戰」。作為團隊的主管在制定各種管理和獎勵制度時，要考慮有利於集體意識的形成和形成競爭合力這一點。比如，開展團隊間的擂台賽、挑戰賽等。這樣既培養了集體榮譽，又可激勵屬員。

第八招 支持激勵

主管要善於支持屬員的創造性建議，充分挖掘屬員的聰明才智，使大家都想事，都幹事，都創新，都創造。支持激勵包括：尊重屬員的人格、尊嚴、創造精神愛護下級的積極性和創造性；信任屬員，放手讓屬員大膽工作。當屬員工作遇到困難時，主動為屬員排憂解難，增加屬員的安全感和信任感；當工作中出現差錯時，要承擔自己應該承擔的責任。當團隊主管向上級誇贊屬員的成績與為人時，屬員是會心存感激的，這樣便滿足了屬員渴望被認可的心理，其干勁會更足。支持激勵既是用人的高招，也是激勵屬員的辦法之一。

⑺ 績效考核中涉及到企業文化的部分怎麼考核比較合理

企業文化與績效管理之間是一種相輔相成、相互促進的關系。一方面在良好的
企業文化氛圍
中順利地實施績效管理，另一方面
企業績效管理
體系的建立需要企業文化氛圍的支持，通過績效管理的實施達到言行一致的企業文化，企業文化和績效管理缺一不可。

⑻ 企業文化與績效考核的關系！

兩者緊密相連，企業文化決定員工的行為規范，企業的規章條例，而績效考核是為了更好的執行行為規范和規章條例。。。。。

⑼ 嚴格考核和正向激勵那個能更好的促進安全生產

正向激勵和嚴格考核應該結合起來，哪個更能促進安全生產，看企業文化，企業具體情況。一般而言，嚴格考核立竿見影。