如何定位企業文化

1. 如何定位一個企業的企業文化啊

定位一個企業文化是根據企業經營理念，工作作風，待人方式，等挖掘出來
最好是了解你們公司的經營，工作態度，理念，價值觀等
長期的發現，總結，提煉出本企業的文化內涵，而非是靠培訓出來的
本人給個下面的詮釋，避免形式主義出現

如何做好文化定位?
企業文化是一個十分復雜的系統，它隨企業誕生而存在、因企業成長而發展，是左右企業發展的關鍵因素。企業的生存與發展，原本就是一個相當復雜的過程，因此企業文化的形成與發展也就會受到很多的因素影響，例如，企業戰略、領導風格、行業特點、業務特徵、企業歷史、地域文化、社會文化、企業實際等因素。因此，要做好企業文化的定位，一定要事先解剖這些因素。
首先，企業文化定位源於企業戰略並為戰略服務。
企業文化定位不同於企業戰略定位，但企業文化定位源於企業戰略定位，因為企業文化是為企業戰略服務的，有什麼樣的企業戰略，就有什麼樣的企業文化與之匹配。
其次，企業文化定位要融合企業家的領導風格。
在某種程度上，企業文化就是企業家文化，或者說首先是企業家文化。這是因為企業家的角色特殊—作為企業的一把手，企業家的一思一言一行，都會對企業產生很大的影響，而且這種影響比其他員工帶來的影響大得多。企業家的
素質修養、思想理念、管理風格，甚至性格特徵、個人喜好等，都會對企業文化的風格和特徵的形成產生影響，或者說起著決定性作用。因此，在進行企業文化定位時，要考慮企業家的領導風格，要使企業文化與企業家的領導風格相融合，否則，會產生兩種相碰撞、不和諧的文化並存的局面，這將大大削弱企業文化的引導力量。
第三，企業文化定位要傳承企業優秀的傳統文化。
企業文化與企業是共生共存的，只要有企業，就一定有企業文化—沒有無文化的企業，只有不同文化的企業。企業在過去的發展歷程中，積淀形成了企業的傳統文化，如何梳理、反思、提煉企業傳統文化，摒棄糟粕，傳承優秀，是企業文化定位中需要考慮的一個重要問題。企業文化定位應該體現出對企業優秀傳統文化的傳承。

第四，企業文化定位要符合企業的現實發展需要。
企業文化定位的目的在於明確企業導向，彰顯企業特色，以便更好地統一企業員工的思想，展示企業品牌形象。也就是說，企業文化定位是為企業發展服務的。所以，在設定、論證企業文化定位時，要對企業進行SWOT分析，了解企業目前優勢(strength )、劣勢(weakness)、機遇(opportunity )、威脅( threat )。只有切人實際的企業文化，才能推動企業健康、協調、快速地進步與發展。 綜上所述，企業文化定位要考慮和體現企業戰略方向、企業家領導風格、企業文化傳承和企業現實需求這四大要素。

2. 保險企業文化的定位

保險企業文化是一種以文化為視角的嶄新的科學管理思想。未來保險企業的發展，在保險產品和服務不斷創新與發展的基礎上，將更多地依賴保險企業文化的建設和不斷創新來實現更持久和強勁的發展。那麼保險企業文化的基本內容是什麼?
保險企業文化的基本內容：保險企業文化的核心是保險價值觀
價值觀形成的前提是認同，是整個行業對相同價值或觀念的認同，既全部保險要素(包括人和物)存在的必要性。價值觀的認同在於員工的人生價值以及對目標的一致性和同一性。保險作為國家三大經濟支柱之一，它的發展首先在於經濟價值的創造，不創造經濟價值的保險公司是不會存在的。
保險是一種市場經濟行為，採取商品交換的形式，追求經濟價值是其存在和發展的基礎。以創造價值為導向的價值觀，促使保險行業正確處理保險費(即保險價格)的量與質的關系，經營效率與客戶服務的關系，保費增長與合格行為的關系。價值觀的認同還在於行業的共同理念和社會責任。保險商業的交換不同於物質商品的交換，「一手交錢，一手交貨」那麼簡單。無論是保險還是被保險人，都要對保險的存在於發展以及對行業利益、對民生、對整個社會經濟乃至政治文化的發展都有著舉足輕重的作用。只有有了這個全社會性的認同，才能形成保險企業文化自覺的核心。

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3. 企業文化建設，管理者該如何定位

管理者行為決定企業文化形式，並對文化產生重要影響。企業管理者在文化建設中居於主導地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達企業的價值觀與理念。總的來說，管理者要以身作則，率先垂範，努力使自己的行為成為企業價值觀的載體。根據企業管理者在公司的職責分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個層次展開分析，探討企業管理者在進行企業文化建設中的定位問題。
高層管理者作為企業文化建設的總設計師，倡導者，秉承跨越溝通的重大事項，在諸多場合需發揮精神領袖的作用。
設計師：由於高層領導在企業中所處的特殊地位，他們對企業的理念和行為具有較大的影響。一般說來，企業文化理念，離不開領導者的總結、歸納和加工。企業高層領導者在萌發構想、提煉升華、形成等過程中起到總設計師的作用。
倡導者：建設企業文化，要求領導者成為企業文化的積極倡導者，把握企業文化的內涵和實質。作為倡導者，需要堅定自己內心的信念，要把企業的使命、願景、價值觀等時刻銘記在心中，以實際行動倡導企業文化。領導者不應滿足於一般性號召，不應只是通過文告和集會才向員工倡導，而是利用一切機會，通過一切手段去倡導企業文化。
中層管理者是企業文化建設的傳揚者，發揮以身作則，積極培訓、指導部屬的作用。
傳揚者：建設企業文化，要求領導者成為員工的示範者，被認同的對象、模仿的榜樣，做到表裡如一。領導者需要做到言行一致，忠實於自己的承諾，帶頭踐履文化價值理念。作為企業文化的傳播者，需要領導事事做員工表率，不以善小而不為，不以惡小而為之。
指導者：建設企業文化，要求領導者成為團體和員工個人的指導者。團隊和員工在文化建設過程中常常會遇到困惑和問題、沖突與挫折，對新的文化價值觀會感到難以適應，對舊的思想觀念，風俗習慣會感到難以擺脫。因此，領導者應當幫助團體和員工，給予他們及時而有力的指導。作為中層管理者，需要善於集中員工的經驗和智慧，用員工自己成功的經驗去指導員工，提高員工，解決員工中存在的問題。
基層管理者，更多的擔任培育的角色、一線指導員，他們在企業文化建設中做到學以致用。
培育者：建設企業文化，要求一大批企業文化的培育者，需要營造有利於企業文化骨幹成長的條件，藉此獲得參與各類文化活動的機會，擴大文化視野。企業可以因人而異地發揮企業文化骨幹作用，發揮其特長。在交往互動中，親自給員工以指點、開導、啟發和感染。
變革者：基層管理者，最能深刻感知環境變化，真正做到學以致用，需要新的價值觀念、思維方式和行為方式來推動企業文化的變革，不斷保持創新與進步。當管理者發現環境的變化要求企業需要新的價值觀念、思維方式和行為方式時，必須積極地推動企業文化的變革，使企業文化不斷創新與發展，確保企業文化與外部環境要求以及自身發展要求保持一致。
總的說來，領導行為決定文化形式。
在企業文化建設過程中，領導的性格、氣質、能力、個性傾向等方面決定的領導行為對企業文化的方向、內容都有很大的影響。企業領導者不僅要經常設想如何面對未來，適應千變萬化的市場情況而穩步前進，作為優秀的領導者還要從實際出發，從長期戰略方面思考，確定企業未來發展的方向和目標。在這個過程中，必然帶來企業文化的相應改變。

4. 企業應如何建立良好的企業文化

企業文化建設工作是從核心理念的塑造到企業文化落地實施到文化建設評估反饋的閉環系統。它不是一蹴而就的事情，而是一項長期的，需要全體員工共同參與的浩大工程。企業文化本身具有系統性，它是由企業內互相聯系、互相依賴、互相作用的不同層次和不同部分組成的有機整體。加強企業文化建設過程中的系統性：
第一，要正確認識構成企業文化的四個層次-核心層、制度層、行為層、表現層之間的辯證關系。精神層是企業安身立命的價值觀和思想靈魂，是企業文化穩定的核心，決定著制度層、行為層和表現層；制度層和行為層是構成精神層與物質層的中介，必須體現企業精神的要求，並對物質層進行規范。
第二，要嚴格遵守建設企業文化的各項步驟：首先根據企業內外部情況，確定企業經營戰略，這是企業文化建設的前提與基礎；其次是以企業戰略為依據，引入企業價值觀念和企業精神，這是企業文化建設的基礎框架與方向。
第三，要在企業價值觀和精神的指引下，進一步完善企業制度與員工行為，將核心文化理念制度化、行為化，具備更好的操作性和落地性，從而推進文化理念對員工行為的牽引和轉變。
第四，是企業文化表層建設，這是企業文化建設硬體設施與環境因素為精神層建設所做的准備。
最後，是企業文化的宣貫和落地。企業文化的結構層次與建設的步驟是一個有機整體，環環相扣，缺一不可。如果不從企業經營發展的角度來考慮導人適當的價值觀體系，確立精神文化，或者確定了精神文化而不注重製度文化與物質文化的維護、體現與強化，那麼這種所謂的「企業文化」很難使員工產生共鳴。
企業文化建設必須在必要的人員配備、組織保障和資金支持的基礎上，結合企業長期發展戰略，形成從企業文化使命、願景、價值觀的塑造到通過各種手段在員工內部進行有效培訓、宣導的文化落地，最後對企業文化建設和實施效果進行定期評估的全過程。只有把握好文化建設的所有環節，才能最終實現提高員工歸屬感和凝聚力的目的。沒有系統的思維做支持，企業文化建設工作最多隻能是曇花一現，不能深入人心。

5. 如何理解企業管理中的文化定位

企業文化的提法在國內出現的時間不算很長，但在說著和在做著的人卻很多。既然做企業文化這件事，就首先對之要有個定位。我們所做的每一件事情，無非都是天地宇宙的一個細部截取，不弄個定位，就說不清、道不明。

既然是定位，就爭取定得更准一些，參照系更明確一些，這樣利於理解，也利於操作。

當前有關企業文化的表述，最有代表性的說法是：企業文化是全體企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和。看起來，這個總和的說法幾乎涵蓋了企業范圍內的所有方面，涉及了企業戰略、人才、制度、規范、生產、營銷、產品、品牌、公關宣傳、形象設計等等。這個體系認為企業文化是分為精神層、行為層和物質層三個層面。精神層有一系列的表述，如共同目標、價值觀、企業道德、企業精神、企業理念、企業氛圍等，說法不一的種種。行為層是指企業的各種規章制度和經營活動，基於制度體現思想，所以制定製度和行為規范的事情也劃歸了企業文化，經營中涉及到的一些對於創新、開拓、競爭、風險意識的態度等也都是企業文化的事情。物質層當然就是看得見的東西，大到房子、機器、產品，小到用品、招牌、一舉一動，都體現企業文化，都在內。還有其它的一些體系和說法，意思都和這個差不多。

看起來，這一套東西是很全的，各方面都說到了，面面俱到，是很好的理論的東西，大而全。拿出這一套東西基本就讓別人不太好從理論框架上找出什麼毛病。但是，這里產生一個問題，具體做起來，就難以集中精力，不免讓人有無所措手的茫然之感。

因為這個代表性的說法把定位弄得太大，參照系弄得太寬。各方面的事情都和企業文化有關系，這是不錯的，但不能把它們等同起來，至少是不能重疊得太多，不然不好開展工作。人事制度就是人事制度，管理制度就是管理制度，生產經營就是生產經營，先不要把它們和企業文化搞成一鍋，而應該先分得更清楚一些。「文化是個筐，什麼都能往裡裝。」這樣對企業文化的建設沒有好處，不太方便推進一個企業的文化建設，更好地為企業自身的經營目的服務。

把企業文化的定位進一步清晰化，把它的相對性剖析開來，有利於集中解決主要的問題，再輻射到企業的各個方面。那麼企業文化究竟怎樣來定位才比較利於工作呢？

定位都是相互的，所以我們第一步，是要在企業范圍內，找出企業文化定位的參照物。我認為，企業文化的參照物主要有這么幾個：企業決策、行政管理、生產經營、人力資源、利益分配和公共關系。既然是參照，那麼企業文化范疇的內容和特性將是這幾個方面都不具備的，企業文化的內涵精神是滲入到這些企業的各個方面的，有並行關系，也有內外關系。

由此得出，企業文化的特點大致是：非決策的、非經營的、非制度的、非管理的、非功利的。那麼在企業范圍內，企業文化的提法在國內出現的時間不算很長，但在說著和在做著的人卻很多。既然做企業文化這件事，就首先對之要有個定位。我們所做的每一件事情，無非都是天地宇宙的一個細部截取，不弄個定位，就說不清、道不明。

既然是定位，就爭取定得更准一些，參照系更明確一些，這樣利於理解，也利於操作。

當前有關企業文化的表述，最有代表性的說法是：企業文化是全體企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和。看起來，這個總和的說法幾乎涵蓋了企業范圍內的所有方面，涉及了企業戰略、人才、制度、規范、生產、營銷、產品、品牌、公關宣傳、形象設計等等。這個體系認為企業文化是分為精神層、行為層和物質層三個層面。精神層有一系列的表述，如共同目標、價值觀、企業道德、企業精神、企業理念、企業氛圍等，說法不一的種種。行為層是指企業的各種規章制度和經營活動，基於制度體現思想，所以制定製度和行為規范的事情也劃歸了企業文化，經營中涉及到的一些對於創新、開拓、競爭、風險意識的態度等也都是企業文化的事情。物質層當然就是看得見的東西，大到房子、機器、產品，小到用品、招牌、一舉一動，都體現企業文化，都在內。還有其它的一些體系和說法，意思都和這個差不多。

看起來，這一套東西是很全的，各方面都說到了，面面俱到，是很好的理論的東西，大而全。拿出這一套東西基本就讓別人不太好從理論框架上找出什麼毛病。但是，這里產生一個問題，具體做起來，就難以集中精力，不免讓人有無所措手的茫然之感。

因為這個代表性的說法把定位弄得太大，參照系弄得太寬。各方面的事情都和企業文化有關系，這是不錯的，但不能把它們等同起來，至少是不能重疊得太多，不然不好開展工作。人事制度就是人事制度，管理制度就是管理制度，生產經營就是生產經營，先不要把它們和企業文化搞成一鍋，而應該先分得更清楚一些。「文化是個筐，什麼都能往裡裝。」這樣對企業文化的建設沒有好處，不太方便推進一個企業的文化建設，更好地為企業自身的經營目的服務。

把企業文化的定位進一步清晰化，把它的相對性剖析開來，有利於集中解決主要的問題，再輻射到企業的各個方面。那麼企業文化究竟怎樣來定位才比較利於工作呢？

定位都是相互的，所以我們第一步，是要在企業范圍內，找出企業文化定位的參照物。我認為，企業文化的參照物主要有這么幾個：企業決策、行政管理、生產經營、人力資源、利益分配和公共關系。既然是參照，那麼企業文化范疇的內容和特性將是這幾個方面都不具備的，企業文化的內涵精神是滲入到這些企業的各個方面的，有並行關系，也有內外關系。

由此得出，企業文化的特點大致是：非決策的、非經營的、非制度的、非管理的、非功利的。那麼在企業范圍內，企業文化最主要的的工作指向就是要解決企業員工的精神狀態問題。

企業文化的目的，就是要在企業員工內部倡導和營造一種積極健康、活潑和諧的精神氛圍。做企業文化的各項工作都集中指向這核心一點，解決好這個問題，就會對企業的各方面的工作起到良好的推動作用，就體現了企業文化的價值。

從精神狀態這一塊產生出一種力量，就叫企業的文化力吧，主要的幾種可以看作有凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。這樣，在管理通暢、制度貫徹、人才發揮、市場開拓、形象展現等各方面都可以從中得到好處，各做各的事的同時，企業運轉多了一層最好的潤滑劑和推動力。

依據這樣一個定位，企業文化建設部門就要想出一些辦法開展工作。考慮如何才能使企業員工的精神狀態調整到一個比較好的情形，通過一些什麼樣的手段達到這個目的。這是我們後面要具體討論的問題，就叫《企業文化的開展》。

前面我們說了企業文化的定位，可知企業文化工作的對象是企業員工的精神狀態。我們主要的工作都圍繞一點：如何在企業內部倡導和營造積極健康、活潑合諧的員工精神氛圍。相信這一點也是企業家們極為關心的事情。

開展企業文化工作要解決這么幾個問題。首先，是要描述出一種較為理想的員工精神狀態的圖畫。說清楚這一點，我們才知道企業文化工作要做到什麼程度，員工們在精神層面需要什麼，也才知道我們到底想做什麼，員工才會較好的自覺配合和調整。第二，是要解決做好企業文化工作的手段問題。企業文化工作的手段肯定和其它工作不同，有它的特殊性，要好好研究。第三，是弄清楚企業文化工作的評價標准問題。怎樣評估，我們的企業文化工作是不是做到位了，效果到底怎麼樣，要有個說法。

先說第一個問題，理想狀態的企業文化是什麼樣。

在我們的企業文化定位中已經說到了，積極健康、活潑合諧的員工精神狀態是我們的理想。說明這一點，要弄清楚兩方面的需要，企業的需要和員工的需要。

企業需要員工忠誠、主動，能共富貴也能共遺患難，總能保持高昂的士氣，那企業就好做了；員工功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和溫暖的感受，那日子就好過了。

這樣一看就明白了，這是一個互相的概念。互相忠誠、互相尊重、互相幫助、互相理解，企業與員工之間，員工與員工之間，都是這樣，由此達到積極健康、活潑合諧。這就是我們企業文化的理想狀態，能做到這樣，何愁企業不強。

再說第二個問題，達到企業文化理想狀態的手段和方法。

我認為，最重要的手段就是溝通方式。多層次、多角度、多方面的良好溝通，是我們做好一切工作的前提，企業文化的工作也同樣需要。沒有溝通就談不上我們前面所說的「互相」的概念了。

企業文化的工作，就要在經營性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各種各樣有效的企業溝通的渠道和載體，使企業員工達成精神層面的充分交流，能把心裡話和內心情感盡量多的表達出來。大家相互了解多了，自然就能調整好自己的位置，行為的位置和心態的位置。

這里的關鍵是兩個，一是渠道和載體要豐富、要有效，一是傳達各方信息要准確，要經常，盡少偏差。

渠道方面，可以是刊物、電視、網路、座談、論壇、比賽、游戲、文藝、展示會等等，每個人都可以想出更好的辦法來豐富這些溝通渠道和載體，這些事情能把人們從固有工作的常軌故轍中解放出來，消除常規工作的緊張與拘束，使人在工作之餘，能將精神重新振奮起來，有調節和充電的功用，而且還含有一種建設性的或創造性的元素。

信息傳達方面，企業文化工作的人的責任重大了，從上往下傳信息，根據企業情況，正確倡導什麼、傳播什麼，；從下往上傳信息，員工的信息到底是什麼意思，別搞錯了，以偏概全、以點概面都要不得。企業方面可以提出企業理想、企業觀念、企業道德等等並有效地得到理解和貫徹，員工方面可以有效地表達自己的意願，並能得到合理的解答和較為滿意的回應。

6. 公司企業文化應當如何樹立

一、企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational
Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。

二、企業文化的樹立：

1、塑造企業文化第一步就是要梳理自己企業的定位，一個沒有定位的企業是發展不起來的，也不會長遠，跟著市場走是對的，但是一定要有自己的定位，是在生產製造行業還是輕加工行業，亦或者是服務行業，定位一定要清晰。

2、除了企業的定位要清楚，作為創始人和發起人也就是企業的核心人物的定位也要清晰，對於自己今後要成為一個怎樣的企業家，關乎企業的發展壯大，所以企業重點人物的定位也至關重要。

3、定位清晰了，接下來就是企業的經營理念，一個好的經營理念關系著企業的發展和壯大，經營理念不僅僅是指生產上、管理上，還有人文上，所以塑造企業文化也要塑造好的經營理念。

4、企業的使命和願景也是塑造企業文化的關鍵，一個沒有使命也沒有願景的企業是不會長遠的，關於使命和願景要從實際情況出發，要根據自己企業的現狀來確定，而不是盲目的虛假的。

5、塑造企業文化，離不開每個企業成員的參與，所以要塑造企業文化，就要發掘企業背後的故事，文化因為故事而閃光，故事因為文化而久存，一個鮮活的企業故事正是企業文化最好的呈現。

6、有了故事有了願景和使命，有了企業定位和領導人定位，我們還需要全體成員的一起努力，企業文化是深入人心的才可以稱之為企業文化，只有這樣的企業文化才是真正的文化，才是成功的塑造了企業文化。

三、企業文化由三個層次構成：

（1）表面層的物質文化，稱為企業的「硬文化」。包括廠容、廠貌、機械設備，產品造型、外觀、質量等。

（2）中間層次的制度文化，包括領導體制、人際關系以及各項規章制度和紀律等。

（3）核心層的精神文化，稱為「企業軟文化」。包括各種行為規范、價值觀念、企業的群體意識、職工素質和優良傳統等，是企業文化的核心，被稱為企業精神。

7. 企業文化定位的主要內容

企業文化定位大體包括三個方面的內容：
一是調查研究影響企業文化的外部因素和內部因素，如社會經濟文化背景、企業經營目標、價值觀等，以確認企業文化建設的優勢和特點所在。
二是選擇自己最具特色的或比較有個性特點的文化要素加以重點培育和規劃、設計，並確定適當的企業文化定位戰略。
三是選擇恰當的方式把企業文化定位的觀念或要素融人員工的思想中並准確地傳播給社會公眾。這些觀念(要素)既可以是物質方面的，又可以是心理或精神方面的，也可以是行為方面的，或者幾個方面兼而有之。
例如，日本豐田公司以「生產優良產品，提高質量聲譽」和「既要造車，又要造人」的經營方式和經營理念，確立了其在世界汽車製造行業中的位置；美國IBM 公司以「IBM 就是服務」的經營原則和基本信念，贏得了全世界消費者和客戶的信賴，並成為現代高科技企業的成功典範；我國的同仁堂中成葯以「數百年老店、貨真價實、童叟無欺」馳名於全國各地乃至全世界華人僑胞之中。

8. 企業文化定位的基本著眼點

著眼於企業所在行業特徵進行文化定位
不同的行業，體現出不同的經營環境和經營特點。這種差別正是進行企業文化定位的著力點和著眼點。例如製造業與銷售業會反映出兩種截然不同的經營取向和從業行為：製造業通常強調的是物質手段，如技術與品質等「硬」的方面的要求，而銷售業則偏重於服務與公共關系等「軟」的方面；在經營哲學上，製造商倡導精益求精、嚴謹務實、一絲不苟的理念和工作態度，而銷售商則推崇察言觀色、投其所好的技巧和
技能；在管理上，製造商推行的是嚴格控制，而銷售商則力求靈活機動；在用人上，製造商要求的是技術精湛、操作熟練、專業知識豐富的人才，而銷售商則希望獲得頭腦靈活、了解顧客心理、懂得推銷策略的人才。企業文化定位必須著眼於這些由於行業屬性不同而帶來的若干差別，並加以篩選和設計，從而制定出符合其行業特徵的企業文化建設思路和基本框架。
著眼於人力資本進行文化定位
隨著社會的發展、技術的進步，特別是由於勞動者素質的提高，勞動者在企業中已不再是作為一個普通的勞動者而是日益作為人力資本發揮著越來越重要的作用，特別是在股份制企業中，人力資本的作用顯得更為突出。
在以業主制為主導的時代，企業文化主要定位於資本所有者，體現的是「資本僱用勞動」的價值觀。而在企業制度已逐步轉變為以股份制佔主導地位的今天，企業人力資本所有者(經營者和員工)與資本所有者(股東)在企業中的地位已發生了重大變化，企業文化也要作出相應的變化，以體現出勞動者所希望的「民主、平等、自由」的價值觀。在股份制企業中，由於所有權和經營權的分離，資本對企業的影響越來越小，而人力資本對企業的影響越來越大，甚至起著決定性的作用，伴隨著人力資本逐步分享企業的剩餘索取權和剩餘控制權，資本所有者所要求的文化與勞動者(人力資本所有者)的文化的一致性提高，將會促進企業的發展。但是，如果企業文化仍然停留在業主制文化階段，忽視人力資本的作用，那麼即使新的企業制度代表了生產力的發展方向，這種1日的企業文化也會極大地阻礙其發展速度。所以現代企業文化的定位應以人為其載體。諾基亞「以人為本」的文化定位為其手機事業帶來了無限風光，就是很好的例證。
著眼於企業的個性特徵進行文化定位
任何企業都是共性與個性的統一，共性是企業生存的基礎，個性則是企業發展的本源。在競爭激烈的市場中，企業個性強弱決定了企業生命周期的長短，所以任何一個有活力的企業都具有獨特鮮明的個性。但是一種個性的形成需要長時間的培養，不是一蹴而就的。所以企業文化定位必須著眼於培養企業的獨特個性。
然而，長期以來，我們企業總是以某種「一統模式」來構建企業文化，使得我國企業的個性沒有得到長足的發展，久而久之，原來具備獨特個性的企業也磨光了稜角，喪失了競爭優勢，這是十分可悲的。因此，重視企業個性及其特色的培育和挖掘，成為我國企業文化建設中非常緊迫的任務。而這些都要通過准確的、合理的企業文化定位才能實現。萬寶路(Marlboro)公司就是通過企業個性特點或個性形象進行企業文化定位並取得成功的典型案例。萬寶路公司並不是直接向世人展示Marlboro香煙，而是藉助「萬寶路牛仔」的那種英武、威猛、豪邁、粗獷的個性形象，激起了大多數吸煙群體(當然也包括一些非吸煙公眾)的強烈反應，在消費者及社會公眾中留存下來的強烈印象和「非常」觀感，使之在世界香煙市場的佔有率一度高達30 !其文化定位的成功，就在於該公司沒有仿效其他香煙公司的做法，而將企業文化的視角選擇並「聚焦」在了一位個性鮮明的「牛仔」身上，靠「他」身上所進發出來的無窮魅力，贏得了眾多男性消費者的青睞。
著眼於消費文化進行企業文化定位
研究消費文化、倡導消費文化的出發點就是要實現人的全面發展，立足點就是要滿足人的各方面的需要，著眼點就是要以市場為導向，目的就是要體現企業與市場的一種人性化的結合和良性的互動。因此，通過科學、有效、合理的消費文化來構建企業文化是實現上述根本要求的最佳途徑。消費文化和企業文化在新的經濟條件下交流、交匯、交融的趨勢日益明顯，以消費文化來指導和構建企業文化、組織結構、營銷策略
、戰略管理，甚至是生產運作已成為企業發展的一個重要思路。
企業是否能發展、壯大在於其是否能不斷滿足消費者的需求。主要有三個方面的標准：
一是能否提供價廉物美的產品；
二是能否及時、忠誠地提供上述產品；
三是能否愉快地讓顧客感受到以上兩種價值。
當前多數企業的問題就出在第三個標准上。很多企業能夠提供好的產品，也很及時誠信，但就是無法讓顧客感到愉悅，無法讓顧客感受到超值的滿足。要做到這一點，關鍵不是一種策略性問題，也不是一種技術性問題，它實質上是一種文化的問題。比如：戴爾成功的原因，在於它的直銷模式，而直銷模式的背後是一種直銷文化，直銷文化的根子又來源於消費文化的影響。當前，消費者十分重視時間、便捷、可靠、專業、親善，戴爾正是抓住了這一點，創造了戴爾的直銷模式。可以說，著眼於消費文化構建企業文化是形成企業持久競爭優勢與實現企業可持續發展的有效途徑。

9. 如何做好企業文化

1. 要清楚團隊活動的定位。團隊建設活動不能抑制員工的工作積極性，也不能挫傷團隊士氣。它們應該是給予團隊成員分享彼此有趣經歷、讓每個員工都融入到集體的一個機會，而不應該演變為一種帶有官僚氣息的負擔。
2.交流。與團隊的成員進行更多的交流，同時做一個很好的聆聽者。團隊員工之間的交流以及溝通也是非常重要的。為此，你應該為他們提供一個工作交流的空間。
3. 要留心公司員工之間的沖突。如果你感覺有些問題，在它還沒有壯大前先解決掉。即使是一個潛在的矛盾都會影響到員工的士氣和工作效率。如果我與團隊某個員工有矛盾，我將會與他/她坐下來好好溝通，看看問題出在什麼地方，傾聽他們的需求，然後尋求一個兩全其美的辦法。
4. 歡迎有建設性的批評意見。我的聯合創始人與我經常會就一些問題發生激烈的爭論，但是他們都是為了讓公司更好的發展。當員工理解了這樣的企業文化後，他們就會把公司、工作放在第一位，他們會願意就存在的問題挑戰老闆，同時並提出新的解決辦法。企業就是要打造這樣的企業文化，領導也不要為這些批評而心存介懷。這樣，你會發現，你公司的每個員工都會為了同一個目標而一起努力。
5. 要肯定員工取得的即便是很小的成就。作為一個領導，要對員工做到獎罰分明。當公司業務停滯不前時，我會第一個站出來指出問題，會給他們敲警鍾。但是，當公司的業務有了提升，我也會立即表揚員工所取得的成績，哪怕是很小很小的成果。要知道員工都是需要被認可的，當他們感到被欣賞時，就會感受到他們在團隊中的價值，這樣他們會以更大的激情投入到工作中。

10. 如何確定企業的核心價值觀

企業核心價值觀是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。核心價值觀是企業哲學的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列准則，如企業對市場、對客戶、對員工等的看法或態度，它是企業表明企業如何生存的主張，也是企業本質和永恆的原則。作為企業經營的一套永恆的指導原則，核心價值觀不需要獲得外部的認可。它們對企業內部的員工具有內在的重要價值。它必須是企業核心團隊或者是企業家本人發自內心的肺腑之言，是企業家在企業經營過程中身體力行並堅守的理念，如有些企業的核心價值觀中有「誠信」的字眼，但在實際經營過程中並沒有體現出誠信的行為，那麼它就不是這家企業的核心價值觀。從這個角度說，核心價值觀不能夠去追求時尚，世界五百強企業有的核心價值觀不一定就是你的核心價值觀，如創新、以人為本或追求卓越等，它可以是你價值體系的一部分，但並不一定是你的「核心」價值觀。核心價值觀必需是真正影響企業運作的精神准則，是經得起時間考驗的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變