如何提高員工績效文化

1. 怎樣提高員工績效

員工績效是其工作的「績」（即工作的結果）及「效」（即實現這一結果的效率水平）的復合體，是一種客觀存在。影響員工的技能的因素有：技能、激勵、環境、機會等。

（一）技能

技能指的是員工的工作技巧和能力水平。一般來說，影響員工的技能的因素有：天賦、智力、經歷、教育、培訓等。由此可以看出，員工的技能並不是一成不變的。組織為了提高員工的整體技能水平，一方面，可以在招聘錄用階段進行科學的甄選；另一方面，還可以通過在員工近如組織之後提供各種類型的培訓或依靠員工個人主動地進行各種類型的學習來提高其技能水平。

（二）激勵

激勵作為影響員工工作績效的因素，是通過改變員工的工作積極性來發揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發揮作用，組織應根據員工個人的需要結構、個性等因素，選擇適當的激勵手段和方式。

（三）環境

影響工作績效的環境因素可以分為組織內部的環境因素和組織外部的環境因素兩類。主旨內部的客觀環境一般包括：勞動場所的布局和物理條件；工作設計的質量及工作任務的性質；工具、設備、原材料的供應；上級的領導作風和監督的方式；公司的組織結構和政策；工資福利水平；培訓機會；企業文化和組織氣氛等。

組織外部的客觀環境因素包括：社會政治、經濟狀況、市場的競爭強度等。

不論是組織的內部環境還是外部環境，都會通過影響員工的工作能力（技能）和工作態度（工作積極性等），影響員工的工作績效。

（四）機會

機會指的是一種偶然性，俗稱「運氣」。對任何一名員工來說，被分配做什麼樣的工作往往在客觀必然性之外，還帶有一定的偶然性。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現的工作績效。例如，一個操作工,原來在生產線上工作，但他自學了很多自動化方面的先進技術。有一次，他接到一個額外的工作任務要求他對生產線存在的問題提出改進意見。這是，這個機會給了他一次展示才華的舞台，他所提出的改進意見為企業節約了一大筆資金，因而創造在原來職位上無法創造的工作績效。我們可以認為，機會對他的工作績效產生了重大的影響。

與前面三種影響因素相比，機會是一種偶然性的因素。但是，這種偶然性是相對而言的。一個好的管理者應該善於為員工創造這樣的機會。從這個意義上說，所謂的機會實際上是可以把握的。
針對影響員工績效的四種要素，為了提高員工的績效，我們可以提出以下對策：

（一）確立用人標准

世界一流企業的用人標准各具特色、各不相同。例如：美國摩托羅拉公司的用人標準是「4E+1E」，及遠見卓識活力（Envision）、活力(Energy)、行動力(Execution)、果斷（Edge）、道德品質(Ethics)。美國通用電氣公司的用人標准主要是價值觀標准、專業技能標准和潛力。美國微軟公司長期來都是只聘用5%最頂尖的人才或聰明的人才，所謂最頂尖的或最聰明的人才，是指技術面寬、善於思考、果斷苦乾的人，在不同的工作領域中最優秀的對象，等等。

總結世界一流企業的成功用人標准和經驗，以下幾點員工品質是一切的根本。其一，誠信。誠信就是誠實、無欺、守諾、踐約，從而取得他人的信任。我們知道，企業良好的形象來源於企業的誠信，那麼，企業的誠信有來自哪裡呢？來自企業的員工，來自於每個員工個人的誠信。企業非常看重員工的誠信品質。其二，自信。自信是相信自己有能力實現自己既定的目標的心理傾向。企業的迅速發展，離不開完善的管理體系，更離不開充滿自信心的高素質員工。其三，學習能力。企業的核心競爭力是創新，而創新離不開學習。有較好學習能力的企業才是一個有創造力的企業。因為企業的創造力來源於員工的創造力，而創新力來自後天的學習和訓練。所以，相對於智商來說，世界一流企業大多數更看重員工的學習能力。其四，團隊精神。員工的團隊精神實質員工在企業組織中要有合作、協調配合、以企業的利益為重、愛崗敬業、團結同事等意識，要求每個員工都要以企業的整體利益為最高利益，圍繞共同的奮斗目標奮斗不息。一個企業的成功不是靠一個人或幾個人就能完成的，他必須通過全體員工的努力及員工的團隊精神才能完成，因此，世界一流企業聘用人才時都特別看中員工的團隊精神。

（二）積極培訓員工

員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代，這種培訓與教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業應將與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，及時地學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

企業培訓工作對企業影響的直接作用與間接作用、短期作用與長期作用，及其對社會、企業、個人的作用越來越大，企業個人對培訓的需求也越來越多。

企業在進行培訓工作時，還應注意以下幾點：

1，培訓與教育要以企業員工的個人素質、潛力、雄心（發展）計劃為出發點。因材施教、因人而異是教育的法則，也是企業開展培訓與教育工作所必須遵循的法則。

2，培訓要立足於企業人力資源，「自力更生」開展企業培訓與教育工作，同時要充分利用社會人才資源，採取短平快式的「拿來主義」，適度引進、招聘人才；還要結合人才引進、招聘的計劃、難易、代價等因素，有計劃地開展培訓工作。

3，培訓與教育企業的人力資源有效使用、人才結構及其變化趨勢相結合。

（三）完善激勵機制

企業的發展都離不開員工，員工是企業的財富，在企業管理中，管理者只有充分調動員工的創造力和積極性，使員工真正融入到企業中，才能使員工發揮其最大的價值。因此，企業一定要重視對員工的激勵，並建立完善的激勵機制。

世界一流企業紛紛建立了系統的激勵機制，通過各種行之有效的激勵手段與方法，建立起使用企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，是他們的企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。世界一流企業採取的有效激勵有如下特點：

（1）物質激勵要和精神激勵相結合。物質激勵的主要表現形式有正激勵，如發放工作、獎金、津貼、福利等；也有負激勵，如罰款等。精神激勵包括目標激勵，工作激勵，參與激勵，榮譽激勵等。

（2）多途徑、多層次激勵機制的建立和實施。它包括：情感激勵（就是加強員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發員工的工作熱情）；樹立以人為本的管理思想；良好的工作環境等。

（3）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。

（4）企業管理者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素。

通過建立激勵機制，正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此，也可以說，一個激勵機制運用得好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

（四）建立行之有效的績效管理系統

績效管理有助於提升企業的績效。企業績效是一員工個人績效為基礎而形成的，有效的績效管理系統可以改善員工的工作績效。目前在西方發達國家，很多企業紛紛強化員工績效管理，把它作為增強公司競爭力的重要途徑。根據翰威特公司對美國所有上市公司的調查，具有績效管理系統的公司在企業績效的方面明顯優於那些沒績效管理系統的公司。

建立行之有效的績效管理系統要注意以下幾個方面：

1，根據企業的特點，選用合適的績效管理工具與技術。績效管理工具與技術包括：目標管理、標桿管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等。

2，運用SMART原則制定績效計劃，並盡量使員工參與到績效目標的制定過程中，從組織層次、流程層次、工作執行人員層次，通過績效計劃的制定不斷提高績效。

3，在進行績效監控的過程中，要使管理者監控和員工個人的自我監控相結合。

4，設計有效的績效評價體系，並且，在績效評價時，評價者要盡量避免評價者誤區。

5，在績效評價後，要進行及時有效的績效反饋，通過績效評價結果，對員工績效進行診斷和分析，在與員工進行充分溝通的基礎上，制定有效的績效改進計劃。

通過建立行之有效的績效管理系統，給員工制定績效計劃，並對員工的績效進行監控、評價、反饋，能不斷提高員工的工作能力與工作態度，進而提高員工的績效。

（五）為員工提供公正平等的機會

機會平等對於公正具有重要意義，他為每個員工的具體發展提供一種統一的規則。即指團隊成員的在解決如何擁有作為一種資源的機會問題時應遵循平等的原則。在企業內部，機會平等性會影響員工的工作滿意度，對企業的歸屬感和離職意向。

機會平等旨在為員工盡可能地提供平等的機會，以充分開發社會成員自身所擁有的潛能並進而從總體上激發社會的活力。機會平等的理念與准則也為員工提供了更為廣闊的選擇餘地和有效的發展空間，提供了更高的發展期望，同時還提供了發展的基本規則，從而激發團隊的活力，提升團隊進步的質量。

機會平等需要公正的制度作支撐。公正的制度才能被接受。公正制度的不僅要求制度的公正，還要求制定程序的公正，公正的制度更要貫徹執行。公正的制度包括不僅包括公司的績效考核制度，還包括員工招聘制度，培訓制度，員工晉升制度，薪酬制度等。公正的績效考核制度是評選人才的關鍵，公正的招聘制度是吸引人才的關鍵，公正的培訓制度是發掘教育人才的關鍵，公正的員工晉升制度和薪酬制度又是留住人才的關鍵。只有公司這一系列的公正的制度，公司才能不斷地保持高質量人才的狀態，不斷提高員工的績效。

以提高用人標准和對員工進行積極的培訓與教育來提高員工的技能，以完善的激勵制度、良好的激勵方法來激勵員工，以建立行之有效的績效管理系統來改善員工的工作環境，以公正的制度來為員工提供平等的機會，員工的績效一定會得到很大的提高。

2. 如何運用激勵手段提高員工的績效

1、 物質激勵
作為企業決策人，無不希望自己的員工為實現企業的生產經營目標而不懈地工作，而職工也無不是想通過自己的努力，滿足生理的需要，即吃、穿、住的滿足。
2、情感激勵
情感激勵靠的是感情的力量，它體現的是人與人之間的互相尊重、互相關心的良好人際關系。它從思想方面入手，以情理的疏導，達到尊重和信任，從而實現在思想上的融通和對問題的共識。另一方面，它還可以從精神上激發和激勵人們去努力克服工作中碰到的曲折和困難，從而激起他們自覺干好工作的熱情。
3、目標激勵
制定建立在職工需要基礎上的鼓舞人心而又切實可行的奮斗目標，既表明企業的努力方向，也代表職工對未來的憧憬和追求，能得到全體職工的認同。企業共同奮斗目標的方向感、使命感和職工個人理想目標的榮譽感、追求感融為一體，能夠形成激勵職工奮發進取的內在動力，職工就會把企業的需要，轉化為個人的需要，充分發揮主人翁的自覺性、創造性，進而敬業、勤業、樂業，拼搏奮斗、無私奉獻。近幾年，海爾集團實施了業務流程重組，把原來直線職能式的管理變為對市場負責的機制，實行內部「市場鏈」機制，把外部市場競爭效應內部化，所有員工對上級負責轉化為對市場負責，使得企業效益和員工績效融為一體，極大地調動了員工的積極性和他們的創造熱情。
4、榜樣激勵
榜樣的力量是無窮的，發揮榜樣的激勵作用，能夠促中間帶落後，推動各項工作的開展。榜樣激勵首先要求領導人以身作則。現代企業制度下的企業領導者在企業中居於獨特的地位。既是企業的經營者又是企業的所有者，是企業的中堅力量。他們的行為對於整個企業行為佔有重要地位。其一舉一動，往往是影響職工積極性的重要因素。一個廉潔奉公、積極向上的領導者，會給職工留下值得信賴的良好形象。榜樣激勵還要求樹立好先進典型。在具有優秀企業文化的企業中，最受人敬重的是那些集中體現了企業價值觀的企業模範人物。這些模範人物使企業的價值觀「人格化」，他們是企業員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業員工作為仿效的行為規范。在我國企業模範人物的稱謂很多，有的稱「勞動模範」、「先進工作者」，還有的稱「三八紅旗手」、「文明標兵」等等。樹立先進典型，使廣大職工學有榜樣，趕有目標，形成你追我趕的良好氛圍，同時對典型人物自身也是一種激勵和鞭策。
5、群體激勵
群體激勵是個人在群體活動中受群體關系的影響所形成的激勵。在一個人人進取向上和充滿溫馨之情的群體中，個人受到群體力量的激勵鼓舞而不甘落後，從眾一致，積極苦幹。企業創造「愛」的氣氛，「美」的環境，真正把企業辦成「職工之家」，職工就會感到離開群體將會喪失自己的社會性，甚至難以生存。日本企業家盛田昭夫說過：「企業家最重要的任務是在於培育職工之間的健康關系，在公司中產生一種大家族的整體觀念。」這種在企業內部創造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了70年代以後就被稱之為一種「團隊精神」或「團隊文化」，驅使著每個職工自強不息、進而對企業產生信賴感、歸宿感和主人翁責任感，以企業為家，關心集體、熱愛集體、效力集體。美國管理學家哈默指出，群體激勵是一個偉大的創造，是現代企業管理的基礎，是重新構建公司的一個基本出發點，具有強大的生命力。
需要的多元性決定了激勵方法的多樣性，為了使激勵措施真正起到應有的作用，在實施激勵中，企業領導者應緊緊把握職工的需要，針對不同情況，因人而異、因事而異，恰當處理好以下幾個方面的問題：第一，要注意激勵的層次性和時間性；第二，堅持物質激勵和精神激勵相結合；第三，讓職工認識並處理好滿足需要與承擔義務之間的關系；第四，掌握適度和公平的原則；第五，保持上下溝通，認真研究職工心理變化。

3. 如何提高員工對績效的重視度

一、按勞分配，強化績效工資比例：對於大多數員工來說，物質回報的刺激還是比較顯著的。小董發現，當一個人的績效工作占工資總額的40%-60%的時候，員工對績效的重視程度相對較高。
二、拆解績效目標，責任到人：目標分解的清不清楚，最直觀的就是看員工能夠說明白最重要的三項工作是什麼。之所以要這么做，一方面是要強化目標與結果導向，另一方面是要讓員工提效有方。整理清楚工作思路，避免無頭蒼蠅，找不到北。
三、競爭文化：績效文化的內核是競爭文化（狼性文化），首先是自己與自己的競爭，其次是員工與員工之間的橫向競爭。一個組織如果沒有競爭文化，只能是原地踏步。
四、定期淘汰落後員工：「別讓一顆老鼠屎壞了一鍋粥」。由於招聘不當、員工素質低等各方面的原因，消極怠工的員工是常見的。定期淘汰這些企業中的「不作為者」，是管理者對表現優秀者應負的責任！

4. 管理者如何提高員工的工作績效

1、目標管理法

是將評價建立在員工是否完成了特定的目標的基礎上的管理理念。首先，員工與他們的管理者會面，制定一套雙方同意的、可衡量的、具體的目標，員工的績效可以通過員工是否達到結果來衡量，這種方法最適合管理員工的工作表現，績效可以被客觀衡量。

2、行為實績評級法

通過直接評估工作表現行為來衡量工作表現，方法採用「關鍵事件」（對有效和無效行為的簡短描述）來建立一種衡量方法。通常情況下，管理者會用這種方法對員工的幾個表現維度進行評分，然後對整體工作表現取所有維度的平均值，這方法可以幫助員工得到發展和改進。

3、360度反饋法

這個方法不僅要從主管領導那裡收集績效信息，還要從其他可能對員工績效行為有第一手了解的人那裡收集，比如同事、下屬、客戶，另外會要求員工給自己打分。360度反饋法能提供更均衡和全面的績效考核，了解員工在他人眼中的表現，以及他們需要提高的地方。但是，這種方法有一個很嚴重的問題，不同來源的評價評級標准不同，並且某些評價者會給出具有偏見的評價，所以管理者很難權衡各個評價。

4、強迫排名

管理者將員工分為三類，頂尖的20%，至關重要的中間部分70%，和倒數10%。頂尖的20%是具有較高潛質，應該得到培訓，晉升和提薪的，而倒數百分之十是需要改進或不合格的員工。但是強制排名也有很大的缺點，會造成武斷不公平的後果，並容易降低員工對組織的歸屬感，增加員工實施反生產工作行為的可能性。

5. 怎樣做好績效管理及提升員工滿意度

怎樣做好績效管理
一、績效管理的基本原則

績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程。在整個過程中，企業管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門及企業的整體效益的目標。績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業戰略目標。企業的戰略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最後，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業帶來切實的效益。

二、績效管理在人力資源中的作用
1.選拔人才的依據。績效考核是判斷員工道德素質、工作能力及各方面優缺點的重要管理體系，因此是企業選拔人才的重要依據。
2.激勵人才的有效手段。對員工的獎懲是企業績效管理的主要內容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，所以績效管理是激勵人才的有效手段。
3.調配人員的依據。績效管理除了可以區分企業員工的工作態度與積極性外，還可以區分員工對於其所處崗位的勝任能力，以此發掘各個員工的優勢，所以也是調配人員的依據。

三、績效管理存在的問題
1.績效管理空於形式。很多的企業在處理績效管理方面流於形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，並沒有切實落實，只是簡單地在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現進行評價及簡短的評語。這並沒有實現績效管理考核的內在含義。
2.過分強調「業績」。這里的「業績」就是指為企業帶來的直接經濟效益，並沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情。有點員工由於部門優勢而帶來了工作便利，有的員工雖然很敬業，但是帶來的「效益」卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那麼就會打擊員工的士氣。
3.主觀隨意性大。作為績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現或是某個片面的表現，從而就對該員工的整個工作表現進行考核評價。這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。

四、針對上述問題的改進措施
1.建立良好的績效管理考核制度。人力資源管理機制的完善是有效施行企業績效管理制度的前提。企業應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發、薪酬管理及人事變動等相互關聯及促進。
2.提高員工對績效管理的認識。企業要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優勢，做好員工對於績效管理觀念的轉變，同時將企業的戰略目標、重點、難點工作及年度業績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業員工的戰鬥力。
3.完善績效管理體系。績效管理體系的目的是客觀地發現及評價各個員工工作的優缺點，進而實現揚長避短、提高績效的戰略目標，最終達到員工與企業的共同和諧發展。所以必須建立統一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環節，夯實工作基礎。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現有的管理體系進行進一步強化與完善，實現業績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和一般考核相結合。
4.合理科學地運用績效考核結果。績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現與人才能力開發及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現績效考核結果在績效工資分配、優秀人才選拔、評先評模、專業技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學地運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。首先，採用績效考核結果來指導員工的工作技能及工作業績的提升，通過發現員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。其次，績效考核的重點在於員工的業績、態度及工作能力，這三個方面能夠客觀公正地反映出每一位員工對企業做出貢獻的大小，可以此為據，將員工的業績成果和績效薪酬掛鉤，進行合理分配。
績效管理是企業人力資源管理的核心，是企業保持長足競爭力，實現企業與員工和諧發展的根本。因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立並完善企業績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學運用績效管理結果，實現人才資源最大化利用。

企業員工滿意度的提升策略

績效對組織而言，就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作情況的評價。績效完成的好與壞，取決於每一個工作人員，不論是普通的勞動者，還是領導者。心理契約屬於心理學范疇，大量實踐證明，不考慮心理學觀點，只用經濟方法和行政手段來管理經濟，不可能從根本上提高績效，於是人們逐漸意識到心理契約的重要性。心理契約成為提高企業績效的手段和方法。

心理契約影響因素分析

通過對心理契約的形成分析，不難看出，心理契約的影響因素主要是領導人的心理和員工的滿意度。

1、領導人的心理。領導者是具有法定地位和影響作用的個人，能夠推動企業和企業成員目標的實現，擁有某種權力，承擔某種責任，應盡某種義務。領導者作為培養人，就要了解人的心理特點。沒有研究過心理學原理的人，是很難成為一個好的領導的，因為他若不了解人的情感、思想、情緒和願望，不尊重別人，不善於同別人建立工作上的相互聯系，就很難立足於人群之中。顯而易見，在選拔領導人時，要注意他同下級建立相互關系的本領，這是十分重要的，也是領導對被選拔人的認知過程。領導認知是有意識、有目的的心理活動，是由動機驅使和支配的心理過程。而動機的端正與否、動機的強弱決定認知的動力，動機和動力的強弱同認知的深淺呈正比例的變化。工作績效是領導認知的心理指向，保證領導認知方向和方法的正確性。所以，對認知動機的激發是領導認知的首要問題。

2、員工的滿意度。在動機行為的各個方面，情緒反應起著非常重要的作用，一個人情緒的好與壞直接影響到其工作的質量，進而影響工作績效。在需要理論中，需要的滿足對行為會產生影響；在公平理論中，期望與現實之間的不一致會造成不滿意感；在手段理論中，滿意感可以增加激勵的效能，而不滿意感則會降低激勵的效能；在自我功效理論中，個體的滿意感來自對自己的行為與某種標准比較的結果。可見，滿意感代表了一種情感的變數，作為「愉快——不愉快」連續體上的一點，在工作行為的發展中發揮著作用。

泰勒的科學管理理論極大地影響著工業社會。他對員工的看法非常簡單，認為員工工作只為了錢。並認為，當勞動強度降低、工資增加時，員工的滿意感就能提高。而處於知識經濟時代的今天，影響員工滿意度的因素除報酬之外，還有以下幾個方面：

第一，工作本身。工作中影響工作滿意度的兩個最重要的方面：一是工作的多樣化。與報酬一樣，工作本身的內容在決定員工工作滿意度中也起著很重要的作用。許多人都喜歡富於挑戰性的工作，而不願意日復一日重復簡單而乏味的工作。二是工作方法與工作的自主權。如有的單位領導事無巨細，大權獨攬，束縛了下屬的手腳，使下屬失去了工作的積極性、主動性，產生了不滿情緒。

第二，進修與提升。
工作中的進修與提升機會對員工滿意度有一定程度的影響。單位給予進修機會，說明自己過去的工作得到領導的賞識，未來還有發展與晉升的潛力。而提升到高層次工作，無疑帶來管理權力、工作內容和報酬方面的積極變化。組織中高層次的工作通常也給員工本人提供了較大的自由，有較多挑戰性的工作任務和較高的報酬。上級領導或人事部門如果不能全面地了解每一名員工，而錯誤地任用能力較差者，那麼能力強的員工內心就會產生強烈的不滿。

第三，工作群體。友好和具有合作精神的同事是影響員工工作滿意度的一般因素。雖然是一般因素，但當員工處在一個關系復雜、矛盾突出的環境中時，工作滿意度也會很差。

第四，工作條件。工作條件也是以一般方式影響到工作滿意感。諸如工作場所的氣溫、濕度、通風情況、光線和雜訊、工作安排和清潔狀況，以及適當的工具和設備，這些都能影響到工作滿意度。

第五，企業文化。先進的企業文化對企業成員有很強的感召力和凝聚力，並形成一種積極進取、信任合作的企業氛圍，從而使企業中諸要素能更有效地結合起來，充分發揮其效能，達到企業的目標。

提高心理契約效能的對策

任何一個組織都是由領導、員工和組織體系構成的，如果把組織比喻成人的身體，領導就好比大腦，員工則好比手腳，它們對於身體來說是缺一不可的。每個領導都希望員工努力工作，達到自己的期望值；每個員工都希望領導是伯樂，滿足其心理需求，使其價值得到體現，這就是心理契約。當雙方都得到滿足，工作績效自然就會達到最高水平。實施有效的領導，可以使員工的期望得到滿足，提高員工滿意度，反過來會促進領導目標的實現。
3、實施有效的領導。企業領導者本身應具有一定的素質，領導者必須有敏銳的洞察力及公平的心態，這樣才能建立一個正確的心理契約，保證其認知的准確性。這需要從以下兩個方面對領導者進行考察：

一是領導者的品質。行為學家和心理學家試圖通過分析領導的成敗來確定領導者的品質，但是現實生活告訴我們，領導者個人的品質僅是影響領導效能的部分因素，而不是決定性的因素，但卻是必不可少的因素。領導者應具有一定的專業知識和交往能力，有自信心、思想端正，獨立性強，目光遠大，有自知之明，能自我控制。

二是領導者的認識。領導者的有效行為應隨著被領導者的特點和環境的變化而變化，不能是一成不變的。因為任何領導者總是在一定的環境條件下，通過與被領導者的互動作用，去完成某個特定的目標。

1、注重提高員工的工作滿意度。員工在企業工作是有一定目標（需求）的。比如，獲得相應的報酬，擁有一份富有挑戰性且常干常新的工作，自身的工作得到賞識而被給予進修和發展的機會，在工作中能夠參與決策，希望有一個和諧的工作氛圍和一個幽雅舒適的工作環境，等等。需求的滿足程度決定了員工工作滿意度的高低，進而直接影響工作積極性與主動性的發揮。

2、摸清員工工作滿意度狀況。摸清員工工作滿意度的狀況，可採取以下兩種形式：
（1）談話方式。可分為上級領導與員工談話和人事管理人員與員工談話兩種。雖然這種形式具有直接、靈活、有利上下溝通的特點，但也常常會出現員工內心真實情緒不願袒露的現象，同時談話還具有效低、耗費時間和精力、主觀性強以及數據統計性差等不足。
（2）問卷調查方式。早期明尼蘇達滿意感問卷為現代問卷調查提供了原始的滿意感問卷方式，它包括20個方面，如創造性、獨立性、人際關系、技術能力、工作條件等。根據管理學家的研究總結，現代的滿意度調查問卷僅包括以下14個方面的內容：報酬制度、信息溝通、進修機會、晉升機會、工作興趣、工作主動性、組織的效率、組織目標、組織結構、關心職工、職工參與管理、合作關系、人際環境以及工作條件。這些內容的每個方面都可以由若干個問題組成。根據具體情況每個方面的側重可以有所不同，這樣就可以計算出員工對工作的總體滿意程度。

3、針對工作滿意度因素，強化員工管理。摸清員工滿意度後，就應及時調整政策，改進方法，改善環境，並有針對性地從以下四個方面著手工作。
第一，員工對自身工作的期望要處於較合理的水平。心理學家指出，有相當一部分不滿情緒來自非理性的認識。人的一種趨向是高估自己的能力、成績、困難，卻低估了他人。因此，當員工對薪酬有抱怨時，解決的方法不是有求必應，而是通過公布同行業的薪酬和福利水平的情況報告，全面對比以佐證公司薪金體系的合理性；或者加強部門間和員工間的交流，強調公司利潤依靠全體員工的協同努力；或者通過培訓宣傳來引導員工，從單純重視物質收入轉向兼顧職業素養的提升和理想價值的實現。
第二，員工付出與回報要相匹配。同工同酬制度是新時期的分配標准，以往因為員工的付出遠遠大於所得，削弱了員工的工作積極性。只有付出與回報相匹配，才能將員工的潛力充分地挖掘出來。
第三，要創造良好的工作環境。在一個舒適的環境下工作，會讓人感到心情舒暢，能提高工作效率。
第四，進一步修改完善各項制度。員工的許多抱怨並非空穴來風，針對員工滿意度調查中暴露的問題，企業管理層應該作出相應的改進和完善制度。

6. 如何建立優秀的企業績效文化

第一,培養共同語言。共同語言對於組織願景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在一個組織中,每個人的個人願望或意願都不盡相同,管理者的願景與員工的願景常存在著質的差別。這種情況下,員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言,彼此就不知對方在說什麼、在想什麼以及為什麼這樣想。更不會站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越大。這時,產生發自內心的願景是根本不可能的事。培養共同語言的方式主要有兩種一種是由小到大,將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言;另一種是由大到小,將組織的語言灌輸給全體員工,假以時日,來影響員工的思想和行為。
第二,開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上,只有員工坐在一起學習時,才更容易形成共同語言,使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團隊為單位開展學習,對於構建明確一致的願景非常重要。
第三,進行深度交流。深度交流是建立清晰明確的願景的根本。縱向地看,深度交流所要開辟的是每個交流者的內心,而非僅停留在表面;橫向地看,它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法,達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內容的進行深入交流,當一種思想與另一種思想成功交融時,收獲的永遠是1+1>2的結果。
第四,建立目標管理為導向的關鍵事件績效考核模式。基於目標責任的關鍵事件績效考核模式以目標和崗位責任為出發點,以目標管理法為基礎,在組織目標層層分解至各部門的過程中,通過對部門職責的梳理,確定部門的績效關鍵目標的同時明確部門應該承擔的責任;在上級與部屬就目標達成的溝通過程中,以組織和部門的分解目標為前提,結合員工的崗位責任,確定員工各自的績效關鍵考核目標;在績效目標達成的考核中,以對未達成目標的責任追究與員工完成預定目標的情況作為對其獎懲的依據,實現目標績效考核的公平。
第五,完善各項規章制度,人性化管理,與時俱進,增進員工對企業的認同感。企業文化屬於意識形態范疇,建立在一定的物質基礎之上,追求卓越業績的企業文化,規章制度的制定必須以人為本,具有一定的前瞻性和科學性。根據馬斯洛需求層次分析,必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求,才會有更高層次的需求。企業文化不是空中樓閣,建立基於績效的企業文化,一定是以完善健全的規章制度和薪酬福利體系為基礎。
第六,實現自我超越。這一步對於建立願景來說至關重要。在工作中,只有員工具有自我超越慾望的時候,組織的願景才能對他產生激勵作用。假如員工缺乏自我超越的慾望,或者自我超越的慾望非常小,就不能構建良好的願景,即使有了明確的願景,它的激勵作用也會嚴重縮水。在這種情況下,員工就會安於現狀,不思進取,就會對企業的未來失去信心。
三、以績效為導向的企業文化
獎勵企業希望的行為是企業管理的一個基本原則,也是塑造企業文化的一個重要手段,企業員工通過獎勵就會知道企業希望他們做什麼以及怎麼做,最終形成企業的共同理想和共同價值觀,通過培養員工以高績效為導向的企業文化,就會讓員工明白個人的收入是與企業在市場中的表現以及個人的工作業績相聯系的,員工要想得到獎勵,就必須對企業做出貢獻並取得一定的業績。
第一,以績效為導向的企業文化,形成企業追求優秀績效的核心價值觀。企業文化作為一種管理思想能預防企業在運行中面臨的問題,弱化或消除企業運行中的障礙,減小管理中的不可預知性,最大限度地預測組織或個人行為以及行為所導致的最終結果。因此,企業文化的核心是影響產生個體和組織行為的內在因素,即隱藏在個體和組織中的基本假設。企業文化的形成在很大程度上要與人力資源管理相結合,因為只有這樣才能將抽象的企業文化的核心價值觀通過與具體的管理行為相結合,真正得到員工的認同,並由員工的行為傳達到外界,形成企業內外部獲得廣泛認同的企業文化,真實樹立企業外部形象。
通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀,通過企業文化來約束員工的行為,建立績效導向的組織氛圍,同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。
優秀的企業文化,能夠帶動員工樹立與組織一致的目標,並在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致,能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制,從而產生鼓勵積極創造的工作環境,也會對企業的績效產生強大的推動作用。因此,要成功的實施績效管理系統,適應這個急劇多變的競爭市場,最大的發揮企業潛力,就必須致力於建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。高績效的企業文化有以下特點:獎懲分明,創造一種公平考核的環境,製造一種主動溝通的氛圍;鼓勵員工積極學習,為員工提供必要的學習、培訓的機會,使員工不斷提高素質:創造一種良性競爭的工作氛圍是工作豐富化;提倡多變.鼓勵承擔責任;通過滿足客戶需求來保障股東利益。
第二,競爭中的企業文化塑造,保證企業在不斷變化的環境中持續發展。競爭中的企業文化塑造的目的,在於保證企業在不斷變化的環境中持續發展。企業的首要使命和最主要的使命就是活著,要活著就必須適應周邊的環境,並且當環境變化時,你還必須適應。企業文化塑造主要通過讓企業提高對企業成員的凝聚力和對外部環境的影響力來實現這個目的。
同自然界一樣,如果許多個體聯合起來,對環境的適應力就會增強。如果這個聯合體還能對環境產生一些正面影響,生存的來龍去脈機會就會多一些。在企業文化塑造中,主要通過共同價值觀及理念的貫徹落實來增強內部的凝聚力,通過企業形象及產品、服務文化的塑造來形成對外部環境的影響力。企業適應環境的方式也可以分為兩種:主動的適應環境能促進經營績效的提高,並且適應能力越強就提高越多;被動的適應則會造成經營的停滯或危機。

7. 績效文化的怎樣培養績效文化

應在四方面嘗試和努力：
一、企業管理重點必須放在績效上。對企業和每個員工來說，企業管理的第一目標就是追求優良的績效。首先在觀念上要追求績效的高標准。
二、績效管理考察的重點必須放在機會上，而不單是放在問題上。但取得績效並不單是追求成功的結果，還要考察過程，其中允許有錯誤甚至失敗；但對於機會輕易放棄、不思進取是績效文化所反對的。
三、績效文化體現企業的價值觀，如人對崗的匹配、薪資報酬、升遷、培養、獎懲和離職等，都必須在績效管理的原則指導下進行，績效管理是企業調整員工行為價值取向的有效手段。
四、績效文化首先是提出對企業的要求，企業必須首先確定企業級的績效指標，也就是企業將自己的願景、戰略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，讓每個員工明白地看到大方向和大目標，從而理解自己的小指標，可能員工的具體指標與企業的大指標在描述上不同，但都是為企業大指標服務的。
要正確地理解績效文化。達成績效不是一種百發百中的秘笈，也不是百戰百勝的法寶，績效管理不僅關注結果也關注達成結果的過程，對績效的管理應該理解為對達成目標的過程進行管理。曾經有記者采訪中國一名優秀射擊運動員，當問到他在比賽場上瞄準目標時在想什麼？他回答：我沒有去想這發子彈將會打中多少環，也沒有去想是否將取得世界冠軍。我在仔細檢查自己身體各部分的技術動作，審視是否符合技術規范要求，如果我的動作細節和全部過程都達到了規定要求，那麼這發子彈一定能夠打出好成績。其實這位優秀運動員所闡述的觀點就是績效管理的基本思想。
績效文化鼓勵創新的行為，因為這是企業維持長久競爭能力的基礎。每一個企業管理者都經常會受到「但求無過」的思想支配。如果企業管理層把沒有短處看成了長處，不敢於經常挑戰創新和高目標，這樣的企業績效氛圍可能會使具有創新精神的員工失望、並使士氣低落。對於創新的過程而言，應允許發明創造者有犯錯誤的權利，因為在創新中犯錯誤標志著他正在不斷地創新，由此帶來新的成功機會也會比較大。
一個人如果長期績效不能達到一定的標准，就應該考慮調換他的崗位，這是對員工負責。一個不能勝任其崗位工作的人會感到煩惱、困惑和焦慮，把他安排在不能勝任的崗位上，對他和企業來說都是不負責任的。如果人與崗位不匹配，那是遷就低能而不是同情，也是管理者的失職，這是績效文化所反對的。
績效文化提倡企業中的每一個成員為了對其他成員負責，必須要努力達成績效，在績效管理中既有對個人的績效評估，也有對團隊績效的評估。如果一個經理人或專業人士績效不好，整個部門都會受到較大損害；即一榮俱榮；一損俱損。團隊精神是所有企業文化中都要求的內容，這里強調的是一種相當於「連帶責任」的企業成員之間的績效默契。
如果企業的績效文化是把考察重點一貫放在機會上而不是放在問題上，就會在員工中產生追求績效的高漲氛圍；如果一個企業把關注重點放在挑戰新的績效目標上，員工就會有迎接挑戰的興奮感覺，並為能取得優良績效而獲得心理滿足。 一個關注機會的企業，在制定各項計劃時會把機會放在重要的地位，管理者在制訂績效目標和工作計劃時，首先會考慮機會對績效將產生多大的影響。
一個企業如果提倡和弘揚績效文化，就必須注意將有關人的各項決定——崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱——看成是企業戰略方向的指向性信號。因為，有關人的各項決定將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的信息，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。例如，一位總裁口頭上說「我們期望基層主管最關注的是收入指標」，而每次提升或獎勵的都是那些把報表填寫得很整潔的主管，那麼，基層的即使是最遲鈍的主管也會很快明白追求銷售收入指標不會有什麼好處，公司真正重視的是整潔的報表。
人事安排和提升是最關鍵的人事調整，必須以實際績效評估結果為依據，需要仔細考慮並有明確的政策和程序。
也有一些企業曾嘗試建立自己的績效文化，但最終多數都沒有成功。績效管理在中國似乎真成了「雞肋」，想吃又啃不動，的確是件遺憾的事情。 1，對績效管理的認識高度不夠，特別是要將它提升為文化的高度來倡導，對績效文化的精神實質首先要有深刻的理解，績效管理技術在管理者中還只有較少的人掌握，還不夠普及，甚至許多的人力資源管理者還沒搞清楚績效管理的實質內容，這樣對於理解績效文化和有效推行績效管理，無疑會造成較大的障礙。
2，缺乏企業的最高領導的支持。績效管理不僅是一個企業的人力資源管理的任務，它在管理流程里，牽一發而動全身，涉及到企業管理的各個環節，任何一個環節的缺失或阻礙都有可能導致整個計劃的失敗，所以也稱：「企業一把手工程」。最高管理者的支持與參與對有效實施績效管理體系非常重要。而實踐中，這項工作被想當然地認為是人力資源管理的工作，全部的工作責任都壓倒了人力資源管理部門的肩上，可想而知，僅憑借人力資源管理部門的力量對有效實施績效管理體系是相當困難的，這也是導致最終失敗的一個很重要的原因。
3，績效文化首先要適應中國文化的大環境，簡單照搬西方績效管理的理論而不考慮本國長期的歷史文化的特徵，將勢必導致績效管理在中國的「水土不服」。例如績效管理過程中強調溝通和反饋，在西方企業的員工中，決大部分信奉基督教或其它宗教，在教徒中有經常去找神甫人員懺悔自己的行為和作禮拜聽布教的傳統，這種心靈的溝通方式已被人們普遍接受，績效管理中的一些方法如溝通反饋和360度反饋評價等在西方企業中甚為流行；而在幾千年的中國儒家文化中，人情的觀點、面子的觀點和「己所不欲勿施於人」的祖訓等等，將對一些西方盛行的方法在文化上提出挑戰。
4，在績效管理上還有很多理解上的誤區。如果沒有很好地研究績效管理體系，只是將它當作一種評估方法，省卻了許多其它的輔助環節，例如配套的工作分析、全面預算體系和激勵機制等，簡單地評估，就很難達到提高績效管理水平的目的。
要建立一套有效的績效管理體系首先需要企業管理層和全體員工的重視，它是一個系統工程，絕不是靠某一個部門就能完成的，更不是簡單地移植來一個「工具」。首先從以下幾方面開始工作，鋪墊基礎：
1.廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理不是學生的考卷，它首先是一種管理思想，要上升到績效文化的高度來認識它，它所包含的各種評估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能幫助我們提高工作績效和管理能力，最終受益的是企業和員工。就象當年美國推動質量管理一樣：戴明博士提出的全面質量管理理論早期在美國受到冷遇，轉而投奔日本，在日本廣受青睞並大獲成功；美國隨後利用媒體的力量廣泛宣傳日本實施質量管理取得的成效，覺醒了的美國人最後又將戴明先生請了回來，最終取得了成功。我們要實施績效管理就要有這種魄力和決心，廣泛宣傳，使之深入人心，使管理者與員工由被動轉為主動，由要我做轉為我要做，這樣，績效管理的實施才真正有了廣泛的群眾基礎，才能深入開展。
2.加強對管理者的績效文化的培訓教育。給管理者訂立學習的目標和任務，讓管理者真正掌握，形成一個管理者學績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業上下積極倡導績效文化的氛圍。在企業高層管理者的帶領下，出去參加專業培訓班、研討會，聘請咨詢公司和管理專家進來講課，並進行項目的可行性調研。
3.把績效管理的注意力從具體的評估方法轉移到文化的層面上來，真正在企業里構建績效文化的氛圍。
4.成立企業級的績效管理項目領導小組，總裁掛帥，各部門經理都是領導小組成員，真正把績效管理作為一個提升企業整體管理水平的大項目，實行總裁和各部門經理責任制，分工明確，角色清楚，按照項目管理的要求，訂立長期目標和短期工作計劃，並將績效項目推進工作當作管理者的績效評估指標之一，認真扎實地實施。
調查資料顯示，我國每年有30%的企業屬虧損企業。而造成這些企業虧損的原因中，宏觀因素佔9.2%；政治因素佔9.09%；內部管理因素佔87.71%。更有研究表明，管理績效是影響企業生存狀況的主要因素。

8. 如何提高企業的員工績效

提高員工績效是企業不斷追求的目標，也是促進企業不斷發展的重要手段。企業要想提高員工的工作績效，促進企業的健康發展，需要從以下四個方面進行管理。

一、知人
只有知道員工的優點缺點，才能對員工的素質能力進行客觀的評價。

通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。

二、善任
1、分類管理，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關系型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對於高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對煙草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要採取不同的管理手段來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。

2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富餘人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率;科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業務銜接，提高崗位設置的科學化。

3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。

三、激勵
構建科學先進的激勵機制，對於提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情願。

激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示範、期望激勵、贊美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核人員應當是員工的「績效夥伴」，而不是「監令官」。

四、培訓
加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤於思考、關於鑽研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要干就要爭創一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。

9. 如何通過提升員工忠誠度從而提升員工績效質量

一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎。

總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對筆者感嘆道：「跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要。」其言語中無不透露出對缺乏穩定性和忠誠度員工的反感和恐懼。可以肯定地說，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。

招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司後的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照「有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品」來衡量，不小心可能讓「毒品」鑽了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫於用人部門的壓力而忽略。「磨刀不誤砍柴工」，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

品德、個性測試方法通常有：

（一）結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以製成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業、規模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環境、工作機會及報酬福利的體會，什麼是最好的工作、什麼是最好的同事（請他說明），個人職業生涯規劃是什麼等等。

（二）關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現過的一些例子（可以是自己企業的也可以是其他企業發生過的），讓員工發表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發現其心理軌跡。

（三）心理測量：是由心理學從業者根據人的個體差異原理研製出的專業測量工具，可對人的職業能力、職業傾向、人格品質和個性特徵等指標進行客觀評價，並有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用於公務員選拔、企業人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業的普工招聘，但是用於選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業帶來震盪性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業網站也開始出現，給企業人才測評帶來了較多的選擇。

（四）背景調查：這是對員工忠誠度發現或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國「9.11」事件後，西方國家在加大SA8000（社會責任標准）體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發現員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。

在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，並給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司後才發現很多與他想像的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。

當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

二、搞好入職培訓，上好員工「忠誠度」第一課。

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。

新員工入職後往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的「加工磨合」作用：將公司文化（價值導向）、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強員工日常績效輔導，提供必須的社會支持系統。

工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或鬥志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效輔導。

績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利於整個團隊績效的提高，避免公司因員工「交學費」導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。

四、公司幫助員工建立與企業目標相結合的個人生涯規劃

公司同時幫助員工建立與企業目標相吻合的個人願景，個人工作目標，個人生涯規劃。一個人一旦有了明確目標，不但可以提高工作意願，激發潛能，也會實現滿足感。這樣才能有動力面對困難，迎接挑戰，實現與公司雙贏，並與公司一起成長，收獲。

五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明度。

企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標准。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高於外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎麼做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標准，對企業的破壞作用不亞於經營中的各種風險。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企業用於激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。

一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。後來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的「不患寡而患不均」，企業薪酬缺少內部公平性。

還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低於舒適區或高於舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須採取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低於個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高於最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。

1、「木秀於林，風必摧之」，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎麼辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。

2、慾望膨脹的壓力。由於市場薪資信息相對於大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從「經濟人」概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎麼努力，工資也沒有上漲的空間了，於是對自己在公司的發展失去了信心。

由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用「30%舒適區」來激勵和留住骨幹員工，提高員工的忠誠度。

七、以事業留人，適時導入股權激勵。

業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應採取的不同激勵策略。即企業初創期，採取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應採取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應採取長期激勵的留人策略。

隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨幹流失問題上有不可替代的作用。

長期激勵源於利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨幹層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。

八、打造誠信的企業文化

我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作夥伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂範。

九、有效的溝通機制

管理層要傾聽，能從關心員工的角度，建立經常的溝通渠道，通過暢通的反饋會談心及時發現員工中的各種動態如需要，情緒，抱怨，困難，矛盾等。誠意的關心他們，幫助解決問題，滿足需求。當員工的抱怨被化解，問題得到解決，員工的工作積極性會很大提升，快樂的專注工作。

十、關愛員工生活

好的公司往往知道人是公司的最大財富，知道怎樣關愛自己的員工，包括他們的家人，定期舉一些辦溫暖員工內心或與家屬互動、提升團隊凝聚力的集體活動，能讓員工從心裡萌生知遇之感，歸屬感，他們的家人也有一個自豪感。從而由衷的並發出一種工作熱情並忠誠心。有時即使員工本人由於各種因素產生動搖，他們的家人也會說「這么好的老闆，這么好的公司哪裡找，應該好好乾，他們不會虧待你的」。

十一、堅持離職挽留和離職面談。

員工最傷心的是在企業幹了若干年後提出離職時居然沒有人表示挽留。

其實員工有時提出辭呈並非是深思熟慮後的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出於別的原因，在員工離職程序里都不能忽略「員工挽留談話」和「離職談話」的作用。員工挽留談話屬於員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利採取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

10. 如何建立高績效的文化――由GE公司的考核體系想到的求解

一時之間，GE成為全球的焦點，GE 的管理方法也受到了前所未有的追捧，其中最為知名的是GE的強制分布績效考核體系，傑克.韋爾奇稱之為GE的活力曲線。很多公司借鑒學習通用公司的強制分布，搞末位淘汰制，結果弄得人心惶惶；也有的公司借鑒工作業績和價值觀的二維考核，最後在公司內部搞成幫派林立，猶如東施效顰，邯鄲學步。而不知支持強制分布和二維考核機制的基礎正是GE坦率和公開的績效文化基石。那麼GE如何將坦率和公開的績效文化融入有效的考核機制呢？ 根據筆者的研究認為，通用公司的績效考核體系包括三個基本體系，一是考核內容基於員工工作業績和價值觀的二維考核體系；二是考核結果按照20-70-10比例進行強制分布體系；三是績效管理實施過程基於坦率溝通和及時回饋的績效文化體系。在上述三個基本體系之中，坦率溝通和及時回饋的績效文化體系正是考核內容能夠正確考核，考核結果公平有效的基礎和保證，分而述之如下。 1 .工作業績與價值觀雙重出擊的二維考核體系 在考核的內容方面，不僅考核工作業績等硬性指標；也考核員工的價值觀等軟性的東西，這兩個方面綜合的結果才是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。價值觀等軟性因素的考核不好量化，通用的有效方法是事前告知新入職員工公司的價值觀，並通過發生在公司的事件案例和工作實際行為來培訓強化，讓員工慢慢感悟。不論工作業績還是價值觀在考核時，每一個結論都必須用事實來證明。2.活力曲線：20-70-10比例的強制分布體系所謂活力曲線就是對所有的高層管理人員分類排序，哪些人是屬於最好的20%，即A類員工，哪些人是屬於中間大頭的70%，即B類員工，哪些人是屬於最差的10%，即C類員工，畫起來就像個拋物線。表現最差的員工通常都必須走人。A 類員工激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見。擁有「GE領導能力的四個E」：有很強的精力（energy）;能夠激勵（energize）別人實現共同的目標；有決斷力（edge）,能夠對是與非的問題做出堅決的回答和處理；最後，能堅持不懈地進行實施（execute）並實現他們的承諾。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。四個E是與一個P（passion）相聯系的，正是這種激情將A類員工和B類員工區別開來。C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。將員工按照20-70-10的比例區分出來逼迫著管理者不得不作出嚴厲的決定。活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權以及職務晉升。A類員工得到的獎勵應當是B類的兩到三倍。對B類員工，每年也要確認他們的貢獻，並提高工資。至於C類，則必須是什麼獎勵也得不到。3.坦率溝通和及時回饋的績效文化體系 「活力曲線」之所以能有效發揮作用，是因為通用公司花了10年的時間在企業里建立起一種人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋的績效文化。坦率和公開是這種績效文化的基石。你不能在一個並不具備這種文化基礎的企業組織強行使用這種活力曲線。這種坦率溝通和及時回饋的績效文化反應在績效管理體系實施的每個環節。從目標與計劃的制定（必須符合smart法則），考核的實施過程（考評工作在平時落實）到績效結果的溝通（用事實來說話）等各個環節。 所以說，只有建立在企業績效文化基礎上的考核機制，才能發揮有效的積極作用。那麼我們需要怎樣的績效管理文化？如何建立符合企業業務特點的績效文化呢？ 首先跳出績效管理，讓我們先來看看企業文化：企業文化的實質就是企業的價值觀，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，它又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發來調控企業或員工行為，文化不是從天而降的，文化是慢慢積淀的，優秀企業文化的基因是高績效文化!我們用橫坐標表示企業對人的關心和縱向坐標表示企業對績效的關心，然後取橫縱坐標的中間值畫出一個「田」字，以左下角為第一象限順時針旋轉分出四個類績效文化， 第一象限：漠不關心的企業文化，在這樣的文化里，企業既不關心員工個人，又不關心他們的工作績效，一般不會進行績效考核。即使進行也不過是表面的，以取悅股東為主要目的，如果沒有其它文化相配合，推行考核制度是不現實的。 第二象限：嚴厲的企業文化，這樣的企業文化無視員工的個人與家庭狀況，向其提出過高的績效要求，在目標管理的基礎上實施強硬的績效管理和評估制度，往往不顧評估初始階段擬定的目標和標准已經變得越來越難以實現，而且進一步強調那些目標，使人們尤其是被評估的人，對目標的制定和修訂感到緊張和擔憂。 第三象限：一體化的績效文化，這樣的績效文化里，既重視員工及也重視績效，是對員工個人學習、成長及其價值實現的由衷尊重；非常重視組織針對市場和競爭環境而實施績效管理；績效管理和評估制度對績效目標、工作任務和學習都很重要，如通過實施培訓發展計劃；把員工和他們的績效融入日常管理之中。 第四象限：富有愛心的企業文化，通過明確的機制高度體現對員工的關懷具有充分的理由進行考核，因為這會促進員工進一步的發展；不會對員工提出過高的績效標准；會注意不讓員工超負荷工作。如果員工願意，則另當別論。那麼哪一種是高績效的文化呢？筆者認為處於不同行業的企業高績效的文化因子一定是不同的，即使同一個企業在不同的階段高績效的文化因子也是不同的。篇幅所限，僅就企業階段論之。 在企業的發展的初創階段，適宜培養富有愛心的企業文化，因為在企業的初創期，人員較少，一人多職多責。這一時期，富有愛心的企業文化可以極大的調動員工的積極主動性和極高的奉獻精神，讓員工超常發揮，毫無怨言超負荷工作。 但是隨著企業的發展成長，業務慢慢開展，工作量加大，人員逐漸增多，協調溝通開始困難，這時需要慢慢的建立制度流程以共享信息，員工開始各司其職，以保證企業機器的正常運轉，因此在成長階段企業需要逐步的關心每個部門職責完成情況，每個崗位員工的工作績效，這一時期直至企業的穩定階段需要採取逐步一體化的文化，既要關心員工的工作業績，也適度重視員工的生活和職業發展。 那麼根據事物盛極而衰的道理，在業務人員逐漸萎縮的企業里，獎金減少，工資停止增長，會出現人浮於事，工作懈怠的情形，此時應該採取嚴厲的企業文化，強調業績導向，嚴格管理制度，以激勵和約束雙重猛葯治理企業的衰敗疾病，待企業慢慢好轉，應該再適度添加員工福利方案，走向一體化的企業文化。綜上所述，筆者認為，企業的不同發展階段需要不同的文化，所謂文化在發展，以不變的思路應對不同的需要。