㈠ 精益生產的理念如何宣貫如何推行
精益推行，5S先行，建立標准化，才能持續改善
㈡ 如何讓員工達成共識一起推進精益管理
精益思想認為，對於員工最大的激勵在於使員工在工作中獲得樂趣。持續改善提供了多種方法來幫助管理者激發員工的潛力。
1、我也能行——Do It Yourself
2、尋找低懸的果實
3、盲豬拱地又何妨
4、行動！行動！行動！
形成精益改善的文化最需要的就是行動！精益改善文化建設的成功有兩個所有員工都必須遵守的規則：
把自己的想法迅速記下
把自己的想法迅速實施
隨著我們的改善提案不斷增加、實施的改善活動不斷增加，這種改善活動就會慢慢形成一種習慣，最終形成精益的企業文化。
㈢ 如何有效地推進精益生產的精益管理
切實抓好質量管理體系建設。以國家局質量管理體系交叉評價為契機，以體系持續改進、優化為重點，不斷提升體系建設質量。按6S咨詢和精益管理的要求對照交叉評價組提出的問題和意見建議，深入開展自我剖析和審查，加強橫向、縱向對比分析，推進整改措施落實，不斷提升體系運行水平。
持續推進優秀基層單位創建活動。認真總結基層創優活動取得的成效和經驗，進一步完善市、縣兩級創優標准，在實踐、實效、特色三個方面做足文章，扎實做好創建方案、標准和細則的落實，推動創建工作運行向常態化、長效化方向發展，提升基層建設和基礎6S咨詢管理水平。
穩步提升降本增效水平。緊緊咬住稅利增長目標，堅持開源節流、降本增效，促進企業低成本運行。強化全面預算、預算定額標准管理，認真落實「三公」經費、會議費、差旅費管理規定，把住費用開支關口，嚴格控制各項經費支出，有效發揮精益管理在節本降耗、提高效益方面的積極作用。
全力做好安全穩定工作。嚴格落實安全穩定責任制和各項規章制度，認真落實安全生產定期隱患排查機制，及時發現和消除不穩定因素，確保卷煙倉庫、辦公場所、特種設備等重點環節和部位的有效防控，保障公司內部和諧穩定，為精益管理提供和諧發展環境。
㈣ 淺談如何有效推進精益管理
1.精益管理
1.1精益管理的來源
精益管理源於精益生產。精益生產（LP―Lean Proction）是美國麻省理工學院教授詹姆斯.P.沃麥克等專家通過「國際汽車計劃（IMVP）」對全世界17個國家90多個汽車製造廠的調查和對比分析，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代製造企業的一種生產組織管理方式。精益管理由最初的在生產系統的管理實踐成功，已經逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。
1.2精益管理的內涵
精益管理要求企業的各項活動都必須運用「精益思維」 （Lean Thinking）。「精益思維」的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間， 創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。
1.3精益管理的五項原則
一是確定精益價值觀。將商家和客戶的利益統一起來，以客戶為中心，審視產品和服務，盡可能實現客戶需求的最大滿足的同時，消滅多餘功能、非增值消耗等諸多浪費。二是識別價值流。運用價值流圖對全部價值流進行分析，確定所有增值的步驟和不可避免的非增值步驟，消除不必要的環節和程序。三是價值流不間斷流動。對保留下來的步驟進行優化整合，打造無中斷、無迂迴、無等待、無返工的價值流活動。四是需求拉動價值流。快速響應市場需求，准時提供客戶需要的產品和服務。五是盡善盡美。持續開展系統化改善以上確立的原則，逐步減少直至消除全部浪費。
2.煙草行業推進精益管理的意義
實施精益管理是煙草行業持續健康發展的根本要求，也是不斷提升管理水平的必然選擇。國家局文件明確指出：全面推進精益管理是強化企業管理工作的重要部署，是建設具有國際競爭力的一流企業的現實需要，是行業推進管理創新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要進步的重要舉措，是破解行業「三大課題」的有效抓手，對轉變行業發展方式，提高行業發展質量和效益具有非常重要的意義。從當前看，推進精益管理是改變傳統管理理念和行為模式，優化資源配置，提升企業效益的有效手段；從長遠看，是全面提升水平，挖掘行業發展潛力，轉變行業發展方式，實現行業的可持續發展的迫切需要。
3.推進精益管理的想法
3.1築牢精益管理理念
思想是行動的先導，思路決定出路。做好任何事情，都必須從提高思想認識、轉變思想觀念入手。因此，有效推進精益管理，領導重視是關鍵，全員參與是根本，學習培訓是前提，建章立制保障。歸根到底，首先要樹立精益管理意識。全體員工尤其是領導幹部要統一思想，轉變觀念，充分認識企業推進精益管理的目的和意義，主動學習精益管理的內涵和本質，真真正正導入精益管理理念，使精益思維根植於大腦，從而自覺應用精益管理持續改善方法，將精益改善的理念和方法延伸至生產、經營、管理、服務等各個領域，不斷釋放改革的紅利，實現以最少的投入創造最大的價值。
3.2打牢精益管理基礎
國家局李克明副局長在2013年行業企業管理現場會上強調：精益管理和行業企業管理不同階段的要求是一脈相承、互為支撐、相互促進的關系，只是側重點不同。體系建設好了，推進精益管理基礎就好，水平就高，而推進精益管理又可以對以前的體系建設起到再定義、再提升、再改善的作用。因此，筆者認為，有效推進精益管理就要做到「四個結合」。一是與目標管理相結合，識別價值流。以顧客為中心，從管理目標入手精確定義活動價值，按照顧客需求拉動價值流，運用價值流程圖等精益工具，深入剖析企業管理存在的弊端，在管理鏈上找漏洞，在價值鏈上降成本，深層次挖掘潛力，促進精益目標的實現。二是與體系建設相結合，優化價值流程。在體系建設中引入精益思想，全面推行PDCA方法，對現行的制度、流程、文件、崗位職責進行全面梳理、改進和優化，更新過時標准規范，清理作廢文件，消除25%以上的無價值、不增值流程，使流程最短、效率最高，努力實現一流的體系建設。三是與對標管理相結合，改進工作方法。加大重點成本費用控制。重點圍繞煙葉成本費用和物流費用控制難點，樹立「消除浪費、持續改善」的精益理念，建立健全煙葉、物流信息測量反饋系統和評價機制，細化費用指標，並將指標層層分解到部門到崗到人，不斷優化對標指標。持續開展對標管理。通過對標，查找管理短板，明確改進指標，縮小與先進水平差距，實現目標追趕。深化「抓典型、樹標桿」活動，推進定額和標准化管理，推動對標工作指標體系、運行體系和考核體系的不斷完善，形成企業管理的新方法，不斷提升企業精益管理水平。四是與QC小組活動相結合，尋找突破口。加強QC小組的指導和培訓，引導員工將精益思想融入到質量管理小組活動實踐中去，以精益煙葉生產、精益營銷、精益物流、精益人力資源管理、精益專賣管理、精益成本費用管理為主題，圍繞身邊的經營、管理、服務等開展課題研究，建立健全有效的激勵機制，激發員工智慧，注重成果的應用推廣，促進精益管理與QC小組活動的深度融合。
3.3穩步推行
精益管理不是一蹴而就的，它強調持續的改進。因此，在推行過程中要注重改善而不是完全顛覆以前的管理理念，應該是一個循序漸進、逐步深化的引入過程。一要把握精益內涵。及時召開動員大會，學習領會國家局、省局和州局關於推進精益管理的意見要求，鼓勵全體員工出主意想辦法，立足崗位，從小事做起，從點滴做起，積極獻言獻策，對好的意見和建議要給予表揚和獎勵，努力實現管理精益化。二要營造精益氛圍。利用部門會議、簡報、宣傳欄以及網路平台等多種手段，使員工掌握、了解、領悟精益管理的理念、方法、工具、特點與方式，不斷提高工作效率和效益，激發員工參與熱情；通過全方位多層次地開展評比「精益骨幹」、「精益團隊」、「精益小創新、小建議、小發明」等系列活動，讓員工隨時想著哪裡還不夠精益，哪裡還存在浪費，哪裡還不夠高效，時刻綳緊精益這根弦，不斷發現問題，改善工作，促進企業管理持續改進。三要形成精益文化。在導入精益管理的時候要對員工進行正確地引導，不斷改變員工的傳統思維和原有工作方式，把精益管理的思想潛移默化植入企業文化中，最大程度地調動員工的積極性和主動性。首先是培養員工持續改善的習慣使精益改善效果最大化。每季度，由主要領導牽頭組織精益管理工作通報會，匯報進度，評價階段成果，嘉獎為企業改善做出貢獻並達到一定成效的員工，把員工的改善案例掛OA分享，使員工享受到成就感和榮譽感，營造持續改善和自主改善的文化氛圍。其次是注重精益隊伍建設。每一位員工參與精益管理的程度決定整個企業精益化管理的成效，也只有優秀的團隊才能創造出優秀的業績。所以，可通過座談會、專題交流會、培訓會、內部審核和QC小組活動等形式，不斷加強隊伍建設，提高員工發現問題和解決問題的能力，提升綜合素質，挖掘人才潛力，為精益管理提供人才保障。同時，要積極探索建立人力資源管理長效機制，營造促進員工成長的良好環境，不斷增強精益改善的內生動力。四要嚴格精益考核。年度要對活動開展情況進行效果評價總結，對影響目標實現的制度、流程、標准、方法等進行優化改進，對好的做法進行總結固化，持續有效推進精益管理。要將精益管理階段目標和推進工作計劃納入季度和年度考核，建立縣、州兩級考核制度，推動精益管理落地。
㈤ 如何才能有效地推進精益生產的管理
人才和制度，一個好的領導特別重要，主心骨作用
㈥ 如何推行精益生產
如何有效的推進精益生產
「精益生產」是一套系統完整、邏輯清晰的管理模式。它起源、應用於製造業，今天已經延伸應用到各行各業，比如：精益物流、精益供應鏈管理、精益銷售、精益辦公、精益醫療、精益服務等等。
精益生產不僅僅是很多的手法和工具，更重要的是一種思想傳承，就像顧問說的那樣，建立精益生產的DNA。那麼，如何有效的推進精益生產?精益生產在推行過程中，應注意些什麼問題而預防推行失敗呢?!下面總結一些國內推行的問題，給各位提供一些借鑒和幫助。推行成功的企業都是一樣的，推行不成功的企業，各有各的不幸。
1、公司領導層在精益推進中角色扮演定位的偏差。搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會因為缺少資源的支持與缺少方向指引導致失敗，但是從上到下搞精益的很多也失敗了。有家在中國的日企，在原來的總經理領導下，精益活動推行的很好，甚至引起日本總廠都派人來參觀學習。但是更換總經理後，精益活動很快就江山日下。兩個總經理對精益活動都非常支持，但是，對精益過程與結果認知的差異性以及對角色扮演的差異性導致了截然不同的結果。從上到下搞精益，最高領導層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認同精益思想的基礎上，從精益戰略的高度，制定出公司的中長期經營計劃，召集中基層幹部展開年度方針並展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執行情況。在具體推進過程中，領導層需要以身作則，全程參與精益實施的整個過程，更需要關注過程而非單純關注結果，需要做企業的領導者而非管理者。比如這家日企原來的總經理，十年如一日地堅持每月寫一封給員工的信，點評工廠在進行的點點滴滴的精益改善活動，鼓勵並表揚優秀員工，分享其巡視心得。而且堅持每天不定時巡視工廠，教練式引導中基層幹部去主動發現現場存在的問題並尋求改善。
2、精益推行辦公室的作用沒有很好或充分發揮出來。
第一個方面，對精益改善項目缺乏有效的管理與控制，對項目以及子項目進展的過程與進度掌握不夠，缺乏現場了解，更多隻參加會議或看報告，沒有針對改善現場進行評核。
第二個方面，對改善團隊的輔導，不是流於純粹的精益理論教條式灌輸，無法跟現場結合起來，甚至推進室人員為了項目的進度。大包大攬，直接深入下去負責具體的改善案的執行，使得項目成員的相關能力缺乏鍛煉，阻礙人才養成。
第三個方面，精益是個持久戰的過程，推進室應該有非常具體可執行的規劃，讓工廠內的精益推進活動保持持久活力。讀書會、競賽、演講、問卷調查、報刊雜志、發表會、內部網站、知識庫等活動都是調動大家積極性很好的方式。山不過來，我過去。不要去左右別人，要想方設法去影響別人。精益推進室的人員要積極主動面對推進過程中推諉，抵制等負面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項目相關參與人員，去團結更多地人員參與到精益項目中來。
第四個方面推進室以及項目領導人員層級不夠或授權不足，無法做為與經營高層溝通的橋梁。導致資源以及項目范圍，改善深入度等都受到極大影響。總之，要明確精益推進室在項目進行過程中是扮演引導、組織、規劃、輔導、協調、評核的角色，使推進室的功能得到最大程度的發揮。
3、對員工特別是對基層作業員的尊重只停留在口號上。企業的舞台不是單單精英的舞台，要想方設法給予企業最低層作業員實現自我、展現自我的舞台。要清楚認識到，只有這些奮戰在第一線的作業員才是企業創造價值的來源。要明白最熟悉生產現場，最先發現問題的，永遠是這些日復一日重復工作的作業員。別把員工不當一回事，不要因為國內企業普遍存在的高離職率而減少對作業員的訓練。我們的底層作業員技能水平雖然普遍較低，但是他們其實也是有強烈的學習慾望的，因為他們知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。這就要求企業要建立起非常系統化的培訓機制，持續不斷地對員工特別是作業員進行操作技能以及質量、安全、效率、改善等方面的培訓。要注意培訓課程盡量簡化並淺顯易懂，要理論與實際相結合。只有將這些創造價值的作業員也組織並發動起來展開各種改善活動，並讓她們也有機會在各種場合展現他們的風采，才能有助於實現讓她們不僅帶雙手更帶大腦來上班。
4、推行精益沒有跟績效管理相結合。推行的改善項目是否符合企業與組織的目標，是否有完整的績效管理體系支撐精益項目的展開。績效考核指標是績效整合管理的基礎。各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標與願景，要做正確的事。中基層主管要學習訂定KPI(注釋)及相關計算，進而對自己部門KPI差異源流確實掌握並展開改善。同時也要注意，績效考核要針對團隊而非個人，KPI要符合Smart原則，要採取正確的方式來掌握每時、每班、每日、每月的績效動態。結合績效做好激勵措施，「沒有激勵就沒有響應」!
5、企業管理基礎太差，草草上馬。企業連最起碼的5S或6S都沒做好，現場管理混亂;中基層管理人員素質差，管理憑借經驗，做事憑感覺;過程質量控制無效，只有處罰…… 如此的企業加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。做精益生產（www.chinatpm.net）推行的企業，首先要求企業自身做好基本的現場管理、具有一定改善基礎的能力。切忌，不明自己，草率上馬。
6、導入精益生產前沒有端正思想，導入前的期望與導入後的結果產生落差。「冰凍三尺非一日之寒」，在中國推行精益生產需要有一個「漢化」的過程。日本豐田之所以在全球很出名，其生產製造模式使許多人膜拜和學習，這是經過60多年來不斷持續改善和沉澱的結果。急功近利、急於求成的思想也使許多企業在精益管理推行中夭折。企業管理者想快速把企業做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益管理也是非常正確的。但是，沖著「利」去，容易讓企業管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率;只看到短期利益而忽視了長期利益;只看到企業的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責任。要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的，對精益生產的導入與推行要有打持久戰的打算，急切冒進的推進精益是不切實際的。要循序漸進地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進式推進帶來的阻力。
7、對咨詢顧問或咨詢公司依賴思想嚴重，期望過高。許多企業，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄託在顧問身上。這時的角色定位要明確，「內因起決定作用，外因起輔助作用」，顧問是外因，企業的管理層是內因。顧問會受到以前的工作背景、行業背景、輔導經歷、擅長領域、項目團隊構成、企業診斷後的認知、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響，導致提供出來的解決方案與企業當前條件下現實可行性之間存在一定的偏差。因此，最了解企業實際情況的永遠是企業自身。引進顧問，要認識到顧問以引導傳授管理專業知識為主，需要公司內部自己發動全員參與學習，並配合準時完成顧問安排的工作，在顧問輔導時要踴躍主動提出問題與心得。要了解顧問更多隻是扮演催化角色(教練)，落實需要內部熱忱參與，使積極推動變革的人成為企業發展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問只是醫生，只管診斷開葯並提供保健建議，企業自身身體的強健還需有問題時按時吃葯，平時加強身體鍛煉。、
8、將經營與管理混為一談。精益管理不是「靈丹妙葯」，企業管理者應打消「臨渴掘井」的念頭和心態。市場環境瞬息萬變，很多企業的業績大起大落，這時候，公司通常會因應市場變化在戰略方向上做出重大調整。這些都是企業正常的經營行為。但是，工廠的管理活動與目標是否也應該聞雞起舞?曾經看到過有些工廠，業績不好時甚至讓財務人員也直接介入工廠管理活動，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動跟隨經營策略的改善而改變。這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫存，這個從財務制度上來看是減少了公司收益的。豐田有個公式，企業價值=戰略經營/內部管理，很好地詮釋了兩者的差異。分母是內部管理，這個才是永恆的，是以產品流程為導向，針對企業中人員、質量、安全、生產、成本、設備、環境等七項活動展開管理。而經營是從這些管理產生的結果去做決策與判斷，是管理產生的一種結果。只有管理活動扎實推進，才能更好地為企業經營決策的變化提供保證。這個月說要抓出貨趕業績，下個月說要減少人員降成本，只會使得管理工作發生混亂。達成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關注並落實的。這種用經營來控制管理的做法，是無法持續有效的。