企業文化如何落地的ppt

㈠ 企業文化如何落地

企業文化落地需要經歷三個階段：認知階段、嘗試階段與習慣階段，也就是說需要向企業全員貫徹全新的價值理念，使員工實現企業文化價值轉換，從一開始的不習慣甚至抵觸到後期自然而然地達成心理契約。

企業文化落地推廣的實質就是通過某種手段將企業文化理念轉化為企業絕大多數員工日常行為，並以此為出發點的一個過程。

企業文化落地必須藉助制度、行為、活動以及企業VI（視覺系統）四個方面才能實現。為保障企業文化推廣的效果，企業在文化推廣過程中，還需要綜合運用培訓手段全過程宣貫，以及運用考核評價等手段，促使優秀的文化理念轉變成為員工的良好行為。

希望上述回答對您有所幫助！

㈡ 企業文化PPT究竟該怎麼做

要製作企業文化相關的ppt，可以根據下面的幾個章節來進行。1、文化知識概述；2、企業文化概述；3.為啥要做文化；4.需要何種文化。

還可以到像辦公資源一樣的ppt模板素材網站去搜索相關的企業文化ppt模板，用來參考製作ppt的思路

㈢ 如何將企業文化建設真正落地

企業文化建設如何落地，一直是一個讓很多管理者都倍感頭疼的問題。

筆者認為，企業文化之所以管理不善，在很大程度上是因為管理者或經理人缺乏與企業文化相關的成體系的專業知識。

而要獲得這些知識，最有效的途徑無非就是讀書了。

關於企業文化的書籍比較推薦大家看《企業文化必讀12篇》。企業文化方面的書籍多如牛毛，但真正能講到點上的並不多，這本《企業文化必讀12篇》算是其中一個。注意，這本書只能從其官網買，請自行網路，且價格要遠高於普通傳統書籍，但個人認為一分價錢一分貨，還是對得起這個價錢的。

1、豐富文化生活，體現人文關懷

落實企業文化建設必須堅持以人為本，為員工提供盡可能寬松的工作和生活環境。建設文化體育活動場所，豐富企業物質文化、精神文化生活，為員工生活休閑提供方便，要營造充滿信任與親情感的文化氛圍，讓員工團結友愛、精神飽滿、情緒高昂，積極投入到企業文化建設中來，推動企業和諧發展。日本企業在上世紀80年代的突飛猛進，其中最為成功的經驗之一就是在企業中營造充滿信任與親情感的文化氛圍。

2、強化制度文化建設，規范企業管理

制度、辦法是文化的一種表現形式，在推進企業文化落地過程中，企業要將企業文化內容形成相關的企業管理制度，這就是變無形為有形，變柔性為剛性，形成規范化、人性化的約束機制，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證。要規范戰略制定，明晰業務流程。在企業戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網路中，要找出幾條主線，根據企業的實際情況，明晰企業的每一個工作流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什麼，應該怎麼做，能使企業管理不斷向科學化、制度化方向發展，使企業文化真正落實到企業的各個工作流程中。

3、傳播企業文化，提升企業形象

企業文化理念向外界的傳播，不僅是企業形象提升、品牌塑造的需要，也是對企業內部員工進行鼓舞和激勵的需要。企業通過實踐自己良好的社會責任承諾「做得好」，再通過文化理念和文化造勢「說得好」，塑造出良好的社會形象，員工就會以身為企業中一員而自豪，從而充分激發起內在的積極性和創造性。

4、改善職工的心智模式，提升工作效率

美國管理大師彼得·聖吉在《第五項修煉》中說：「心智模式的核心是支配人們行為的理念。而現實中，不少人的上進心經常被一些錯誤的理念包裹著，妨礙了他們正確地認識事物，使個人和企業的發展都受到影響。」所以，讓企業文化落地，不可缺少的一步是改善職工的心智模式，讓先進的文化抵制、排除消極文化。對企業來說，要建立以人為本的激勵機制，對工作態度好、效率高、業績突出的個人進行獎勵，進行重點宣傳，讓努力工作的員工獲得更豐厚的物質回報，滿足其更深層的精神需求，提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意願；要塑造有價值的願景，為員工描繪出企業與個人共同發展的遠景，確立員工與企業共同成長的前進方向和奮斗目標，讓員工在企業中有強烈的歸屬感與責任感，心甘情願地為企業的發展奉獻自己的忠誠與才能，成為企業競爭的核心力量。

㈣ 企業文化如何真正落地

轉載以下資料供參考

企業文化如何落地
如果企業文化建設只是停留在對公司的名稱、商標、產品、宣傳手冊、廣告、辦公環境以及員工服飾等物質層面的堆砌上，那麼距離企業文化的核心和本質還很遠。而且它們也是企業文化中最多變、最容易被扭曲的部分。只有把企業文化落地深植，把企業的核心價值觀變成企業員工的行為，變成企業組織的行為，使企業管理從他律走向自律，才更具有挑戰性和實際意義。
企業文化不僅僅具有對內的導向、凝聚和規范作用，它更重要的作用還在於提高企業的經營業績，鑄造品牌信仰。企業文化的最終目的是使企業永續經營，基業長青。因此，不能用泛文化來看企業文化，企業文化建設必須落到實處。企業文化如何成為企業的共同行為?如何改善員工和組織的績效?企業文化如何變成贏得客戶的利器?怎樣做才能使企業文化成為全員的群體個性?這些都是企業文化必須回答的問題。企業文化必須達到幹部能講能帶頭、員工能動能信仰、客戶能懂能參與、社會能傳能認同的效果。要達到這樣的效果，就必須運用激勵機制。
企業的激勵機制最能直接體現企業的價值觀。俗話說，種瓜得瓜，種豆得豆。正所謂「你激勵什麼，將礙到什麼」。或者說是「你需要什麼，就得激勵什麼」；不少企業的企業文化建設之所以出現「兩張皮」，其中一個重要原因就是企業提倡的價值觀和實行的激勵機制不一致。企業提出「創新為魂」，但創新如果不僅得不到及時的激勵，而且甚至還可能受到排斥和打擊，那「創新為魂」在這個企業一定只是句口號。
因此，企業文化落地的過程，需要藉助激勵機制，不斷強化符合公司核心價值觀的員工行為和組織行為。激勵機制是企業文化建設的重要抓手，也是企業文化建設防止「兩張皮」的最有效手段。
激勵(Motivation)，就是激發鼓勵之意，指激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵就是主體通過運用某些手段或方式讓激勵客體在心理上處於興奮和緊張狀態，積極行動起來，付出更多的時間和精力，以實現激勵主體所期望的目標或表現符合組織要求的行為。
弗洛姆的期望理論認為，激勵應該以人們對他們自己完成工作的能力和應得到回報的期望值為基礎。為了增加激勵的強度，激勵主體應該清楚激勵客體的需求，以及所能提供的獎勵，並保證客體具有相應的能力並得到支持以獲得成果。
馬斯洛的需要層次理論認為人們的需要是多樣的並且是以層次的形式存在的，人的需要按照等級層次分為五大類：生理需要、安全需要、友愛與歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。當低層次的需要得到滿足後，人們才會期望更高層次的需要。
那麼如何運用激勵機制建設企業文化。
1、參與激勵，促進認同。在企業文化創建過程中，要充分運用激勵手段，調動員工參與的積極性，發動員工廣泛參與。企業願景是反映和體現企業理念的企業發展戰略目標，企業價值理念是企業引領員工為實現企業發展戰略目標的指導思想和行為准則。在確立企業價值理念和制定企業願景的過程中，重視員工的作用與否，其結果大不相同。要通過各種方式和手段，讓員工積極參與和討論，使員工認同。員工參與制定的企業願景不但容易被員工認可，而且能夠確保得到有效的貫徹和執行。發動員工共同參與，不僅對參與的員工起到了很好的激勵作用，同時使員工加深了對企業核心價值觀的理解，而且更能激發員工對企業核心價值觀的認同和宣傳。
2、制度激勵，文化互動。我們在公司里提倡一種理念時，就要把這種理念盡量地流程化，讓員工按照此理念所要求的程序去工作。例如我們提出質量觀，那麼我們員工在產品生產時就要嚴格按照相關國際標准，嚴格管理，按要求去工作。企業文化理念流程化要通過制度來承載，也就是文化通過制度來體現和實施，實現文化制度化。同時，制度又不是脫離企業文化的死氣沉沉的條條框框。也就是說，企業的各項管理制度與企業文化理念應並行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企業貫徹「精誠服務，顧客至上」的理念，不能僅僅只停留在口頭上，還應在執行中表現出來，公司可以通過每個月進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，同時將結果與各個部門的考核和員工的薪酬相掛鉤，這樣一以貫之，理念就能變成文化從而促進制度管理與文化管理相互作用，實現抑制與引導結合，他律與自律互動。現在公司正要進行的績效考核方案和期權股份激勵，就是一非常有效的制度激勵機制，主要是採取科學與企業實際相結合的手法，運用特定的標准和指標，考評各級管理人員與企業員工的工作實績，同時讓個人利益與企業利益相捆綁，公司管理層或其他激勵對象利用杠桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風險共擔、利益共享，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產結構，實現持股經營。在風險與共，利益同享的時候，激勵對象的工作參與度大幅提高，真正實現「企業是我家，發展靠大家」的良性循環局面。從而最大限度調動員工工作積極性與主動性。
3、偶像激勵，表率作用。榜樣的力量是無窮的。企業內部實踐企業文化的優秀人物最具有號召力，也最直觀形象，可以說是文化落地的「生力軍」。企業中實際發生的故事親切、可感、最具有傳播效果。企業在文化建設中要善於樹立能代表企業文化的典型人物，發掘能體現企業理念的典型故事，通過榜樣的力量激勵員工努力實踐企業文化。在這方面，領導帶頭，身體力行，或以言行激勵進行也是很重要的。領導本身就是企業文化的代表，所以必須在每項工作中通過自己的言行向員工宣傳企業文化，在工作實踐中起到表率作用。
4、精神激勵，聲譽引導。在企業內部開展各種優秀評選活動，比如優秀員工、優秀團隊、企業文化建設積極分子等，除給予一定的物質獎勵外，重點通過板報、企業網站、企業內刊等渠道充分宣傳，以鼓勵更多的員工實踐企業文化。
人的聲譽在人的行為決策過程中是一個重要的影響因素，而對於具有開拓創新精神的人來說，聲譽對其行為的影響尤為重要，聲譽甚至可以替代報酬之類的顯性激勵因素。對於企業領導者來說，聲譽是其長期成功經營企業的結果，是體現其創新能力、經營管理能力、領導能力及努力程度、敬業精神的公共信息。對於企業員工來說，聲譽是對其認真有效工作的評價，也是對其在社會效益或經濟效益上為企業作出貢獻的肯定。當然，要使精神激勵在建設企業文化中發揮積極的作用，聲譽機制要避免扭曲。至關重要的一點是，相關信息的產生和傳輸都應該是准確無誤的，只有根據准確的聲譽信息對企業員工進行獎懲，才能體現精神激勵。反之，會起反作用。
5、反向激勵，批評後進。建設企業文化，既要對符合企業文化的行為進行鼓勵表揚，又要對不符合企業文化的行為也要進行批評懲罰，彰顯態度，以弱化不良行為的動機。
6、生涯激勵，願景規劃。在企業文化建設中，要把企業的發展戰略、管理理念與員工個人職業生涯發展相結合，形成共同願景，制定切實可行的員工個人發展規劃，激勵員工在實現企業發展戰略目標過程中發揮更大的作用，同時要教育、促進員工認同企業文化。只有能為企業文化作出貢獻的員工，才能在企業里獲得快速的個人職業生涯發展。
7、興趣激勵，寓教於樂。通過系列性的、周期性的、專題性的文體活動、文化事件來讓文化落地過程有聲有色、深入人心。企業的各種團體拓展、集體旅遊、知識競賽、周年慶典、歌舞表演、體育競賽……都是不錯的選擇。問題的關鍵是對活動的設計要精心，要與企業倡導的文化和理念相一致。這種「一致」的表達方式可以是明白通暢的，也可以是「潤物細無聲」般的。
8、環境激勵，潛移默化。良好的工作環境可以讓員工心情舒暢、干勁倍增，進而提高員工對企業的認同。整潔、美觀、舒適的工作環境和良性競爭、晉升通暢的環境能夠極大地煥發員工更好地為企業服務，創造高效益的熱情。這既是企業文化的一個部分，又是建設企業文化的行動表現。

㈤ 企業文化建設如何落地實施

個人覺得企業文化建設找咨詢公司做不太靠譜吧，畢竟外來的和尚對公司的了解有限。企業文化建設要想真正落地還得由企業資深內部人士牽頭發起，並且還要掌握正確的方法，不然都是徒勞無功的。推薦你可以看下《企業文化必讀12篇》或其他類似的經典的企業文化書籍，可能會對你有所幫助。

轉載以下內容供你參考：

企業文化建設如何落地，一直是一個讓很多管理者都倍感頭疼的問題。

筆者認為，企業文化之所以管理不善，在很大程度上是因為管理者或經理人缺乏與企業文化相關的成體系的專業知識。

而要獲得這些知識，最有效的途徑無非就是讀書了。

關於企業文化的書籍比較推薦大家看《企業文化必讀12篇》。企業文化方面的書籍多如牛毛，但真正能講到點上的並不多，這本《企業文化必讀12篇》算是其中一個。注意，這本書只能從其官網買，請自行網路，且價格要遠高於普通傳統書籍，但個人認為一分價錢一分貨，還是對得起這個價錢的。

因此，在強調企業文化宣導力度，加大企業文化宣導工作的人力、物力投入的同時，也要注意企業文化宣導的策略，注重宣導工作的生動性與形式的豐富性，以員工喜聞樂見的形式，使企業文化潤物細無聲地深入人心。

鑒於企業文化理念大都比較抽象，策略上可以進行理念故事化、故事理念化。要學會講故事，通過一則則形象生動的故事，對企業理念進行情景化的宣傳；同時注意日常先進事跡、模範人物的提煉，在評選先進事跡和人物的過程中，闡明那些品質和行為，是符合企業價值觀和理念的，是企業提倡的。

（7）強調企業文化建設的客觀性

最後一點，是想強調企業文化固然有先進與落後之分，但仍然存在豐富性。脫離企業管理實際，好高騖遠地提出一些企業文化口號，本身是難以落地的。先進的管理理念也好，組織變革也好，一旦超出了企業的實際情況，往往帶來的結果是「手術很成功，但病人死了」。因此，對企業文化落地的最後一條忠告是，尊重企業的客觀實際和發展規律，倡導符合企業現階段發展需求的企業文化。

㈥ 如何讓企業文化真正「落地」

正確表述理念——文化落地的前提
理念的正確有兩層含義：一是概念正確，能恰當回答問題；二是內容正確，包含應該包含的內容。只有正確的理念才能落地，錯誤的理念既不能也不該落地。
企業文化理念最核心的內容是使命、願景和價值觀，它們分別回答了企業為什麼存在、要到哪裡去、怎麼去三個問題。企業給出的答案必須能恰當地回答這三個問題。從現狀看，企業在概念上的典型誤區有三個。
誤區一，把願景當成使命。使命是企業存在的目的和價值，願景則是企業的終極目標，是使命達成之後的狀態。例如「打造世界知名品牌，成就國際優秀企業」就是願景而非使命。「成為……」是願景的典型表達方式，它不能解釋企業的價值。如何定義企業的價值呢？德魯克指出，企業的宗旨（近似於使命）是「創造顧客」，「顧客決定什麼是企業，它應該生產什麼、是否會興盛和發展壯大起來」，所以，使命必須要回答的是能給顧客帶來什麼價值，不同企業帶給顧客的價值應該有所不同；其次，也可以解釋對員工、社會和股東的價值，但企業在這些方面的價值一般沒有太大區別，所以可以不講。
誤區二，把價值和價值觀混淆。例如，有的企業的價值觀是「追求企業大發展，國家和員工長期利益最大化，為社會作貢獻，為員工謀福利」，這實際上說的是企業要創造的價值是什麼，即企業的使命，而不是價值觀。價值觀是對一個人或一個組織「最重要、最值得」的東西，是最高的價值准則，它不是價值本身；從一定意義講，符合價值觀的價值是無價的，例如誠信、尊重，我們能說明它們帶來的價值是什麼，但很難衡量它們的價值有多大。
誤區三，用企業精神代替價值觀。這是中國企業文化理念中存在的特殊問題。企業精神和價值觀的最大區別，在於它是「提倡的」而不是「必須的」，這使它不能成為企業決策中判斷是非、排列優先順序的標准。一個企業可以沒有明確的企業精神，但不能沒有清晰的價值觀，價值觀是企業文化的核心。
內容正確首先是要「真」，即文化理念要符合企業實情。企業文化理念應該源於企業生存和發展的主要成功經驗，符合企業的歷史、行業特徵，符合企業多數成員特別是創始人的理念；它們回答的主要是企業「實際是」什麼，而非「應該是」什麼。在沙因的文化層次模型中，由淺入深的三個層次分別是人造物（artifact）、宣稱的信念和價值觀（espoused beliefs and values）、基本假設（assumption），其中基本假設是指組織成員認為理所當然但又渾然不覺的那些信念、感知、想法和感受，這就是真實狀態；宣稱的信念和價值觀就是企業文化理念，它們要盡可能揭示基本假設中的精華。
內容正確的另一個方面是「人」，即要回答企業如何看待人。沙因從文化假設這個層面把文化維度區分為外界適應、內部整合、現實和真理、時間和空間本質、人性、人類活動和人際關系等方面。就價值觀而言，可以將其分為以組織為中心和以人為中心兩個方面。中國企業在價值觀上的典型問題之一，是過於強調組織而忽視人，具體表現就是價值觀只涉及組織特徵（例如效率、質量）、組織和環境的關系（例如客戶、社會責任）、組織對人的要求（例如敬業、進取），卻往往不提如何對待人、如何看待人和人的關系，例如尊重、信任、平等。理念忽視人的結果就是難以得到員工的認同，也就失去了落地的前提和基礎。

㈦ 企業文化如何落地實施

企業文化落地的前提是要有一個能落地的文化（或者說文化體系），這個看似廢話，其實是很多企業在推行文化時的硬傷——根本就無法落地的文化，怎麼費力氣都沒用。

從這方面來說，小編想首先推薦企業的領導者及從事企業文化相關工作的經理人看一本書叫《企業文化必讀12篇》（這本書只能從其官網獲得，請自行網路書名）。這本經典教材可以快速幫助管理建立對企業文化的認知及掌握企業文化建設的相關方法，總之就是提升企業文化管理方面的綜合素質。正所謂磨刀不誤砍柴工。

另一方面，通過定期的儀式性活動將企業文化固化為企業的「習慣」。如萬達集團的「十個一」工程(萬達，2014):一個全媒體宣傳平台，包括集團官網、月刊雜志、手機報、電梯視頻、移動客戶端等；每年一套內部出版物，包括萬達集團年度畫冊、企業社會責任報告、萬達故事、演講集等；每年一本董事長推薦圖書；每年一次演講比賽；每年一屆員工才藝大賽；集團所有公司成立義工站，每個員工每年至少做一次義工；每年一系列員工運動會；每年一次心靈之旅，訪貧問苦，扶危濟困；每年一次幸福假期，給予優秀員工及其家人報銷兩人往返機票，任意選擇全國萬達酒店免費度假；每年一次集團年會，即萬達人的「春晚「。

㈧ 如何做企業文化、規章制度培訓PPT

你提的問題可分很多，如果細說很難全部用語言表達，估計很難解釋清楚。一、就如企業文化，這是個關繫到企業背景，企業的資深，企業的信譽，企業的宗旨等很多因素決定了這個企業文化，你可以著手這方面的信息去了解。二、規章制度的制定，這可分為軟性規定或者硬性的規定，比如出爐一些相關的行為規章等都是一些手段，而制定規章的目的無非就是為好更好的去管理和企業正規化的運作。三、培訓PPT也就是相關的技能的培訓，管理者的培訓，員工的素質培訓等各方面的培訓，至於這塊就要去看員工的技能、素質等缺少哪些？或者應該要強化培訓哪些方面的知識，又或者是讓各位管理者或者企業人員更多的去了解一些企業的的文化、制度等等很多面都可以。具體的實施就不做一一的說明了。

㈨ 公司企業文化的落地方法

賦能咨詢認為
（1）強調企業文化建設的體系性
企業文化建設工作是一項系統工程。誠如前日的打卡中提及的，需要關注五大要素、四個層次結構。散兵游勇式的企業文化工作，東打一槍西放一炮，必然影響企業文化建設落地的效果。正確的做法應當是科學規劃，層次分明、有計劃有步驟地實施企業文化建設工作。企業崇尚什麼樣的價值理念、推崇什麼樣的管理制度、倡導什麼樣的行為規范、提供什麼樣的產品與環境，必須相互契合。換言之，企業文化中的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化，應該是有機協調、和諧共生的。
（2）強調企業價值理念的指導性
企業文化的四個層次當中，精神文化是處於核心位置，具有指導全局的作用的。企業文化的核心內容，就是企業全員擁有什麼樣的共同價值觀，並在這種價值觀的指導下形成什麼樣的制度，共同實施符合企業價值觀的行為，並提供有企業特徵、區別於其他企業的產品或服務。從某種意義上而言，企業價值觀是統領指導一切的。企業作為一個組織，本身並沒有價值觀取向，它是全體員工，至少是多數人的價值趨同。因此，發掘、提煉企業真正的核心價值觀（而非停留在口頭上、口號上），並用以指導企業文化的其他層面的建設，對於企業文化建設具有重要的意義。
（3）強調企業關鍵角色的重要性
「企業文化就是老闆文化」，因此老闆的身體力行，對企業文化的落地具有重要作用。張瑞敏曾經自詡是牧師，企業文化的佈道者，「不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。」作為企業文化的設計師、規劃師和建築師，企業老闆及高層管理人員的行為，往往決定著企業文化建設的關鍵成敗。假如一個企業的老闆一方面口口聲聲倡導著某項理念或制度，另一方面又帶頭破壞，實施與理念、制度相違背的行為，很難想像這樣的企業文化能夠真正落地，具有實效。
（4）強調企業全體員工的參與度
企業文化，是全體企業人反映出的整體文化特徵。它不是某一個人或某一部分人的文化。任何試圖以一己之見代替企業共同價值觀和行為方式的思維，都是片面的。因此，企業文化要想落地，必須獲得大家的認同。
（5）強調企業文化建設主體的層次性
企業文化塑造、實施、傳播的主客體是具有層次性的，是有分工的。企業老闆和高級管理人員，更多地側重於企業戰略、理念等種子要素的研討、形成；中層管理人員和骨幹人員，側重點在於通過日常管理工作將企業文化落實、貫穿到具體管理活動中，更強調催化要素；而基層員工更多的是承擔品質化要素和物質化要素的實現功能，即將企業文化的要求內化到個人素養當中，並外化凝結成具體的產品、服務。區分這種層次性，有利於有針對性地開展企業文化建設工作，實現企業文化落地。
（6）強調企業文化宣導的生動性
企業文化的宣導是否到位，確實很大程度上影響著企業文化的落地實施效果。有效的宣導，不僅有利於獲得員工的認同，也會形成良好的企業文化氛圍，使更多的員工盡快、最大限度統一到企業的價值觀和行為規范當中來。
（7）強調企業文化建設的客觀性
最後一點，是想強調企業文化固然有先進與落後之分，但仍然存在豐富性。脫離企業管理實際，好高騖遠地提出一些企業文化口號，本身是難以落地的。先進的管理理念也好，組織變革也好，一旦超出了企業的實際情況，往往帶來的結果是「手術很成功，但病人死了」。因此，對企業文化落地的最後一條忠告是，尊重企業的客觀實際和發展規律，倡導符合企業現階段發展需求的企業文化。

㈩ 如何將企業文化建設真正落地

企業文化只有植根於企業才能決勝市場，只有落地才有持久的生命力。推進企業文化落地工作取得實效的關鍵是找准切入點，採取各種方法，從不同角度、不同層面拓寬文化落地途徑。企業文化的落地是個系統的工程，從狹義上說是企業文化理念的推廣、滲透、考核與完善過程，但廣義上看，是企業本身成長的過程，是一個長期動態演變的過程。推進企業文化建設是一項長期工程，不能一蹴而就，更不能急功近利。在推進企業文化落地的過程中，需要我們創新思維、不斷進取，採取各種不同的方法和手段，從不同角度、不同層面拓寬文化落地途徑。 所謂企業文化的落地，是指企業文化被職工接受並自覺執行。文化理念只有從深奧的哲理式文化走向通俗易懂的大眾文化，從書本中走進員工心裡，得到廣大員工高度認同和領悟，才能真正落地，進而才能生根、開花、結果。

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